Правление утвердило стратегию. А твой портфель капиталовложений это понял?

Реализация стратегии → Распределение капитала.

ВОПРОСЫ
ДЛЯ ЗАСЕДАНИЯ ПРАВЛЕНИЯ Вопросы, на которые твой портфель должен уметь отвечать.

Стратегия утверждена.

Рост.

Цифровизация.

Автоматизация.

Устойчивость.

Устойчивое

развитие.

Новые рынки.

Правление определило приоритеты.

Презентацию утвердили.

Стратегическое направление ясно.

А теперь начинается самая сложная часть.

Действительно ли капитал поступает туда?

Одна только стратегия ещё не меняет портфель

Компании могут очень точно сформулировать, в каком направлении они хотят развиваться.

Но стратегия становится актуальной для операционной деятельности только тогда, когда на её основе принимаются решения.

Какие проекты будут финансироваться?

Какие производственные мощности будут созданы?

Какие технологии будут внедрены?

На какие рынки пойдет капитал?

Какие инвестиции будут ускорены?

А

какие — отложены?

И какие сознательно не будут реализованы?

Между стратегическим замыслом и экономической реальностью лежит распределение капитала.

Покажи мне свой портфель капитальных вложений. Я покажу тебе твою стратегию.

В стратегическом документе можно поставить рост на первое место.

Но если доступный капитал для роста в основном уходит в другие сферы, то фактический портфель может рассказать совсем другую историю.

Компания может объявить цифровизацию стратегическим приоритетом.

Но если соответствующие проекты регулярно уступают место другим инвестициям, цифровизация, возможно, останется лишь стратегическим намерением.

Правление может поставить во главу угла устойчивость.

Однако если необходимые для этого инвестиции систематически проигрывают в конкуренции за капитальные затраты (CAPEX), этот приоритет не будет полностью воплощен в капитале.

Поэтому настоящая стратегия компании проявляется и в том, на что она направляет свой ограниченный капитал.

Реализация

стратегии — это и распределение капитала

Стратегию и распределение капитала часто рассматривают как отдельные процессы.

Стратегия определяет направление развития.

Финансовый отдел устанавливает финансовые рамки.

Бизнес-подразделения разрабатывают инвестиционные проекты.

Контроллинг оценивает и консолидирует.

Операционный отдел следит за ресурсами и реализацией.

В итоге проекты попадают в процесс CAPEX.

Каждый процесс может работать сам по себе.

И всё же между стратегией и реальным инвестиционным портфелем может возникнуть разрыв.

Поэтому главный вопрос не только в том: есть ли у нас стратегия?

А: «Отражена ли наша стратегия в портфеле?»

500 миллионов евро могут профинансировать пять разных стратегий

Возьмём компанию с:

капитальными затратами в 500 млн евро.

200 инвестиционными проектами.

Бюджет остаётся прежним.

Доступные проекты остаются прежними.

Но стратегические цели меняются.

Стратегия 1: Рост

Расширение производственных

мощностей, новые рынки и новые продукты становятся более приоритетными.

Стратегия 2: Эффективность

В центре внимания — автоматизация, производительность и сокращение затрат.

Стратегия 3: Устойчивость

На первый план выходят надежность поставок, критически важная инфраструктура и стабильность операционной деятельности.

Стратегия 4: Трансформация

Цифровизация, технологии и новые навыки становятся приоритетными.

Стратегия 5: Денежный поток

Замораживание капитала, ликвидность и краткосрочный экономический вклад приобретают большее значение.

Та

же

самая компания.

Тот же

самый бюджет на капитальные вложения.

Те же самые проекты.

И всё же разные стратегические задачи могут привести к разным комбинациям проектов.

Стратегию нужно воплотить в жизнь

Математическая модель

сначала вряд ли что-то даст,

если использовать фразу:

«Мы хотим стать более устойчивыми».

Поэтому стратегические цели нужно преобразовать в конкретную логику принятия решений.

Какие критерии отражают устойчивость?

Какие инвестиции способствуют этому?

Какие минимальные требования действуют?

Какие ресурсы доступны?

Какие проекты взаимозависимы?

Какие финансовые ограничения нельзя превышать?

Какие условия являются обязательными?

И как следует соотносить разные цели друг с другом?

Только когда стратегия воплощается в жизнь, можно рассчитать её последствия для распределения капитала.

Руководство определяет, что значит «стратегически»

Это различие имеет решающее значение.

Математика не разрабатывает корпоративную стратегию.

Алгоритм не решает, важнее ли рост, чем устойчивость.

Он не решает, важнее ли краткосрочный денежный поток, чем долгосрочная трансформация.

И он не решает, какой риск должна принимать компания.

Это задача руководства.

Правление определяет цели, допущения, критерии и ограничения.

Затем с помощью математической оптимизации можно рассчитать, какая комбинация проектов в рамках этого определённого пространства принятия решений даст лучший результат.

Стратегия определяет направление.

Распределение капитала воплощает её в инвестиционные решения.

Портфель может противоречить стратегии

Представим, что правление объявляет рост главным стратегическим приоритетом.

Однако существующий портфель капитальных вложений исторически формировался из отдельных заявок бизнес-подразделений.

Многие проекты приносят прибыль.

У многих есть убедительные бизнес-обоснования.

Многие уже прочно укоренились внутри компании.

Но только небольшая часть капитала действительно поддерживает новую стратегию роста.

Тогда может возникнуть интересное явление:

У компании есть хорошие проекты — но портфель не в полной мере отражает новую стратегию.

Проблема при этом не обязательно в самих проектах.

Она заключается в их сочетании.

Стратегические приоритеты соревнуются за один и тот же капитал

Для роста нужен капитал.

Для

цифровизации нужен капитал.

Для

обеспечения устойчивости нужен капитал.

Для повышения

производительности нужен капитал.

Устойчивое развитие требует капитала.

Техническое обслуживание требует капитала.

Нормативные требования требуют капитала.

И часто все эти цели соревнуются за один и тот же бюджет.

Поэтому недостаточно просто объявить сразу несколько стратегических приоритетов.

Распределение

капитала заставляет стратегию принимать решения.

Если не всё можно профинансировать одновременно, нужно четко видеть компромиссы.

Сколько стоит стратегический приоритет?

Допустим, правление уделяет больше внимания росту.

Портфель пересчитывается с учётом этой новой цели.

Добавляются некоторые проекты, направленные на

рост.

Другие инвестиции исключаются.

Ожидаемая экономическая стоимость портфеля меняется.

Ресурсы распределяются по-другому.

Риски могут меняться.

Капитал распределяется по-другому.

Теперь абстрактное стратегическое заявление превращается в конкретное решение о вложении капитала.

Стратегия обретает цену.

И одновременно — предсказуемый вклад в рамках определённой модели.

Ключевой

вопрос на заседании правления

Правление рассматривает текущий портфель капитальных затрат.

Генеральный директор спрашивает:

«Мы объявили рост приоритетом номер один. Действительно ли наш портфель это отражает?»

На

этот вопрос должен быть ответ.

И

не только качественный.

А на основе проектов, критериев, потоков капитала и ограничений, которые действительно влияют на инвестиционное решение.

Какие проекты способствуют достижению стратегической цели?

Сколько капитала туда направляется?

Какие альтернативы были отброшены?

Какие стратегические цели конкурируют друг с другом?

И какая комбинация проектов получается, если изменить стратегический приоритет?

А теперь генеральный директор меняет стратегию

Существующий портфель отображается на экране.

500 миллионов евро капитальных затрат.

200 проектов.

Генеральный директор говорит::

«Росту уделяется более высокий приоритет».

Соответствующее допущение в модели принятия решений корректируется.

Портфель пересчитывается.

Проекты меняются.

Капитал перераспределяется.

Становятся заметны компромиссы.

Затем финансовый директор спрашивает

:

:

«Что происходит одновременно с денежным потоком и связыванием капитала?»

Новый расчёт.

Операционный директор спрашивает:

«Что произойдет, если наши инженерные мощности останутся без изменений?»

Новое ограничение.

Новый расчёт.

Теперь правление видит не просто стратегию.

Оно видит её последствия.

Реализация стратегии превращается в сценарий

Это позволяет сравнивать между собой разные стратегические направления.

«РОСТ ПРЕЖДЕ ВСЕГО»

«ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕЖДЕ ВСЕГО»

«УСТОЙЧИВОСТЬ ПРЕЖДЕ ВСЕГО»

«ТРАНСФОРМАЦИЯ ПРЕЖДЕ ВСЕГО»

«СБАЛАНСИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ»

Каждый сценарий может привести к разному распределению капитала.

И каждый сценарий показывает, какие последствия связаны с той или иной приоритетной задачей.

Это не означает, что стратегия становится автоматизированной.

Просто

её последствия становятся более сопоставимыми.

Это меняет роль процесса CAPEX

CAPEX больше не сводится только к финансовой реализации уже поданных проектов.

Инвестиционный процесс становится инструментом реализации стратегии.

Он связывает:

STRATEGY

с

PROJECTS

с

CAPITAL

с

RESOURCES

с

DECISIONS.

Таким

образом, правление получает дополнительную перспективу:

Какую стратегию мы на самом деле финансируем?

Использование бюджета — не самый важный показатель

Компания может использовать 100 % своего бюджета на капитальные вложения.

Но это ещё не значит, что капитал был использован стратегически оптимально.

Использование бюджета отвечает

на

вопрос

:

«Сколько мы инвестировали?»

А реализация стратегии задаёт вопрос:

«Что мы стратегически смогли сделать с этим капиталом?»

Это гораздо более сложный вопрос.

От презентации стратегии к модели принятия решений

Стратегия часто формулируется в презентациях.

Инвестиционные решения часто оцениваются с помощью таблиц.

Бюджеты управляются в финансовых системах.

Ресурсы находятся в операционных системах.

Зависимости между проектами частично хранятся в головах сотрудников функциональных подразделений.

Настоящая задача заключается в том, чтобы собрать всю эту информацию там, где принимается решение о вложении капитала.

Стратегическое заявление должно превратиться в предсказуемую логику принятия решений.

Симуляция CAPEX Live Boardroom

Именно здесь симуляция Live Boardroom становится интересной.

Правление меняет одно из стратегических допущений.

Портфель снова оптимизируется с учётом новых условий.

Становятся видны последствия.

Возникает новый вопрос.

Меняется ещё одно допущение.

Портфель пересчитывается заново.

Вопрос. Расчет. Сравнение. Решение.

Таким

образом, стратегию и распределение капитала можно объединить в рамках одного обсуждения.

StratePlan: от стратегических приоритетов к распределению капитала

StratePlan связывает определённые экономические и стратегические критерии с проектами портфеля капитальных вложений (CAPEX).

В рамках модели принятия решений можно учитывать бюджеты, ресурсы, зависимости и другие количественно измеримые условия.

Если руководство изменит цели, веса или ограничения, портфель можно будет заново оптимизировать с учётом новых условий.

При этом StratePlan не принимает решений по стратегии.

Руководство определяет стратегическое направление.

StratePlan рассчитывает на основе этого оптимальное распределение портфеля в рамках заданной модели.

Решение принимает правление.

Правление одобрило стратегию. А CAPEX это понял?

Стратегия — это только начало.

Затем нужно вложить капитал.

Нужно выбрать проекты.

Нужно распределить ресурсы.

Придётся пойти на компромиссы.

А от других инвестиций, возможно, придётся сознательно отказаться.

Поэтому после стратегической переориентации каждому члену правления стоит задать один простой вопрос:

«Если бы мы сегодня пересчитали наш портфель капитальных вложений — отразила бы она ту же стратегию, которую мы только что утвердили?»

Если ответ не однозначен, возможно, между стратегией и её реализацией ещё стоит принять решение о распределении капитала.

СТРАТЕГИЯ → РАСПРЕДЕЛЕНИЕ КАПИТАЛА → РЕАЛИЗАЦИЯ.

Руководство определяет направление.

Математика рассчитывает последствия.

Правление принимает

решение

.

НЕ ВЕРЬ НАМ. РАСЧИТАЙ САМ.