Кто принимает решение на 500 миллионов евро?

Управление начинается там, где из множества точек зрения нужно прийти к единому решению об инвестициях.

ВОПРОСЫ
ДЛЯ ЗАСЕДАНИЯ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ Вопросы, на которые должен отвечать твой портфель проектов.

500 миллионов евро капитальных затрат.

200 инвестиционных проектов.

Несколько бизнес-направлений.

Несколько стран.

Несколько стратегических целей.

Ограниченный бюджет.

Кто принимает решение?

Генеральный директор?

Финансовый директор?

Бизнес-подразделения?

Контроллинг?

Отдел

стратегии?

Операционный

отдел?

Инвестиционный комитет?

Правление?

Или наблюдательный совет?

Во многих компаниях ответ таков::

По сути, все.

И именно в этом заключается одна из самых больших сложностей при распределении капитала.

Многие принимают участие в принятии решения

Генеральный директор знает стратегическое направление.

Финансовый директор разбирается в финансировании, ликвидности и ограничениях по капиталу.

Операционный директор (COO) знает об операционных узких местах и ресурсах.

Бизнес-подразделения знают рынки, клиентов и свои проекты.

Отдел контроллинга знает бизнес-кейсы, бюджеты и ключевые показатели.

Отдел стратегии знает долгосрочные приоритеты.

Отдел рисков знает риски.

Инвестиционный комитет оценивает заявки.

Правление несёт общую ответственность за принятие решения.

У каждого есть нужная информация.

Но никто не должен оптимизировать только свою часть.

500 миллионов евро — это не просто набор отдельных решений

по проектам

Именно здесь часто возникает недопонимание.

Рассматривается проект А.

Рассматривается проект Б.

Рассматривается проект В.

Каждый бизнес-кейс оценивается отдельно.

Каждое бизнес-подразделение отстаивает свои инвестиции.

У каждого подразделения свои приоритеты.

В итоге одобренные проекты объединяются.

Но портфель — это больше, чем просто сумма одобренных отдельных проектов.

На самом деле решение заключается не только в том, какой проект одобрить.

На самом деле решение заключается в том, какая комбинация всех проектов должна получить доступный капитал.

Кто видит общую картину?

Это вопрос управления, лежащий в основе распределения капитала.

Если бизнес-подразделение A оптимизирует свои проекты, оно, возможно, действует совершенно рационально.

Если бизнес-подразделение B делает то же самое — тоже.

Если операционный отдел защищает свои мощности, это тоже понятно.

Если финансовый отдел ставит во главу угла ликвидность, он выполняет свою задачу.

А если отдел стратегии настаивает на долгосрочных проектах роста, это тоже может быть правильно.

Проблема возникает только на уровне всей компании.

Локальная рациональность не всегда приводит к оптимальному общему портфелю.

Компании нужна архитектура принятия решений

Архитектура принятия решений не означает введение ещё одного органа, принимающего решения.

Это значит чётко определить, как структурировать сложное решение.

Какие цели ставятся?

Какие критерии используются?

Какие данные нужны?

Какие ограничения обязательны?

Какие допущения принимаются?

Кто может менять допущения?

Кто предоставляет какую информацию?

Кто оценивает результаты?

У кого какие полномочия по принятию решений?

И кто в итоге принимает решение?

Управление определяет не только то, кто принимает решения.

Управление также определяет, как формируется основа для принятия решений.

Первый уровень: цели

Чего нужно достичь с помощью 500 миллионов евро?

Максимальная ожидаемая экономическая выгода?

Рост?

Денежный

поток?

Производительность?

Устойчивость?

Цифровизация?

Трансформация?

Или определённая комбинация разных целей?

На этот вопрос алгоритм ответить не может.

Это дело руководства компании.

Второй уровень: критерии

Как эти цели воплощаются в жизнь?

Какие критерии используются для проектов?

NPV?

Денежный

поток?

ROI?

Риск?

Стратегическая значимость?

Производительность?

Устойчивость?

Есть ещё какие-то количественные критерии?

И как эти критерии учитываются в логике принятия решений?

То, что не определено, не может последовательно учитываться в расчётах.

Третий уровень: ограничения

500 миллионов евро — это уже ограничение.

Но обычно это не единственное.

Инженерные мощности.

Производственные ресурсы.

ИТ-ресурсы.

Лимиты ликвидности.

Зависимости между проектами.

Обязательные

проекты.

Сроки.

Региональные условия.

Другие операционные или финансовые ограничения.

Реалистичный портфель формируется только тогда, когда в модели принятия решений учитываются все соответствующие ограничения компании.

Четвёртый уровень: права

принятия решений

А теперь перейдём к самому главному вопросу управления.

Кто может вносить изменения в бюджет?

Кто может менять стратегические приоритеты?

Кто определяет минимальные требования?

Кто утверждает данные по проектам?

Кто может пометить проект как обязательный?

Кто принимает решения об исключениях?

Кто утверждает окончательную комбинацию проектов?

Математическая модель не устраняет проблемы управления.

Она лишь делает эффективное управление ещё важнее.

«Мусор на входе — оптимизированный мусор на выходе».

Математическая оптимизация может быть очень эффективной.

Но у неё есть чёткий предел.

Если допущения неверны, они останутся неверными.

Если данные по проекту неполные, расчёты не смогут волшебным образом устранить этот пробел.

Если стратегические критерии определены противоречиво, из этого противоречия не получится корпоративная стратегия.

Если ограничения отсутствуют, рассчитанный портфель может оказаться нереалистичным с операционной точки зрения.

Поэтому качество решения зависит не только от алгоритма.

Оно также зависит от качества архитектуры принятия решений.

Кто владеет всей правдой о проекте?

Этот вопрос тоже сложнее, чем кажется.

Руководитель проекта знает операционную реальность.

Финансовый отдел знает финансовые допущения.

Контролинг проверяет согласованность.

Стратегический отдел оценивает стратегическую значимость.

Операционный отдел знает о конфликтах ресурсов.

Отдел рисков знает факторы риска.

Никто не может однозначно обладать всей правдой.

Поэтому система управления должна также определять, кто отвечает за какие данные и допущения.

Для принятия решения нужен общий язык

Бизнес-подразделения говорят о проектах.

Финансовый отдел говорит о капитале.

Контроллинг говорит о показателях.

Стратегический отдел говорит о приоритетах.

Операционный отдел говорит о ресурсах.

Отдел рисков говорит о неопределённости.

Руководство должно на основе этого принять решение.

Общая архитектура принятия решений объединяет эти точки зрения в единую последовательную модель принятия решений.

ПРОЕКТЫ → ЦЕННОСТЬ → СТРАТЕГИЯ → ОГРАНИЧЕНИЯ → ПОРТФЕЛЬ → РЕШЕНИЕ.

Не стоит автоматически отдавать предпочтение самому громкому бизнес-направлению

Распределение капитала — это тоже организационный процесс.

Бизнес-направления различаются по размеру.

По влиянию.

По вниманию руководства.

По эффективности презентаций.

По исторической значимости.

По близости к правлению.

Это не значит, что инвестиционные решения всегда принимаются по политическим соображениям.

Но в организациях, где работают люди, всегда есть разные интересы и точки зрения.

Четкая логика принятия решений создаёт общий количественный уровень, на котором можно сравнивать проекты.

В математике нет бизнес-подразделений

Модель оптимизации не знает влиятельных бизнес-направлений.

Ей не нужны убедительные презентации.

Она не признаёт иерархии.

У него нет любимых проектов.

Он знает только те данные, цели и ограничения, которые ему задают.

Именно поэтому управление на этом этапе так важно.

Нейтральность в вычислениях требует ясности в моделировании.

Алгоритм не принимает решения

Это тоже должно быть однозначно.

Математический оптимум в рамках модели — это не автоматическое управленческое решение.

Модель лишь отображает заданное пространство принятия решений.

Она знает цели, данные, допущения и ограничения, которые ей предоставили.

Она не знает автоматически всех качественных аспектов реальности компании.

Поэтому верно::

Алгоритм производит расчёты.

Руководство оценивает.

Ответственный орган принимает решение.

Управление — это ещё и прозрачность

Почему проект А получил финансирование?

Почему проект Б не получил финансирования?

Какой бюджетный лимит действовал?

Какие стратегические критерии учитывались?

Каких ресурсов не хватало?

Какие взаимозависимости учитывались?

На каких допущениях основывались расчёты?

Какие альтернативы рассматривались?

Хорошая архитектура принятия решений должна давать понятные ответы на эти вопросы.

От «Кто принял решение?» к «Как было принято решение?»

Это важное различие.

Управление не заканчивается подписью или принятием решения.

Для сложных решений о вложении капитала важен и сам процесс их принятия.

Какая информация была в наличии?

Какие сценарии рассматривались?

Какие компромиссы были очевидны?

Какие ограничения действовали?

Какие альтернативы сравнивались?

Качество управления проявляется и в качестве и прозрачности процесса принятия решений.

Теперь генеральный директор меняет одно из допущений

500 миллионов евро капитальных затрат.

200 проектов.

Портфель готов.

Генеральный директор говорит::

«Росту уделяется более высокий приоритет».

Кто может утвердить это изменение в модели?

Как оно будет задокументировано?

Какие ещё веса изменятся?

Какие последствия это повлечёт?

Портфель пересчитывается.

Финансовый директор говорит:

«Минимальный уровень ликвидности нужно увеличить на 50 миллионов евро».

Новое ограничение.

Новый расчёт.

Операционный директор говорит:

«Этот ресурс в следующем году будет доступен не в полном объёме».

Новое ограничение.

Новый расчёт.

Расчёт может происходить в режиме реального времени.

Поэтому управление не должно исчезать.

Для симуляции заседания совета директоров в режиме реального времени нужны чёткие роли

Чем быстрее можно рассчитать сценарии, тем важнее становится разграничение между входными данными, расчётами и принятием решений.

Руководство: определяет стратегическое направление и приоритеты.

Финансовый отдел: определяет и проверяет финансовые рамки.

Контроллинг: обеспечивает логику данных, сопоставимость и прозрачность.

Операционный отдел: проверяет операционные ограничения и ресурсы.

Бизнес-подразделения: предоставляют информацию о проектах и операционные допущения.

Модель

принятия решений: рассчитывает допустимые варианты портфеля в рамках заданной логики.

Правление или соответствующий орган, принимающий решения: принимает решение.

Конкретное распределение ролей зависит от системы управления конкретной компании.

Но принцип остаётся прежним:

Расчёт — это не разрешение.

Архитектура принятия решений позволяет управлять скоростью

Если пересчёт портфеля занимает совсем немного времени, то за одно заседание можно проработать множество сценариев.

Это очень эффективно.

Но без чёткой логики принятия решений скорость может породить и новые вопросы.

Какая версия является окончательной?

Какое допущение было изменено?

Кто его изменил?

Какую версию утвердили?

Какие проекты вошли в окончательный портфель?

Для быстрого принятия решений нужна система управления принятием решений.

Четыре уровня архитектуры принятия решений по капитальным затратам

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЗАМЫСЕЛ

Чего хочет достичь компания?

. ЛОГИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Как цели, критерии, данные и ограничения преобразуются в последовательную логику принятия решений?

3. МАТЕМАТИЧЕСКАЯ ОПТИМИЗАЦИЯ

Какая комбинация проектов даёт оптимальный результат в рамках этой модели?

. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

Какой вариант в итоге выбирают после оценки всех важных количественных и качественных факторов?

Стратегия → Логика принятия решений → Расчёт → Решение руководства.

StratePlan: единое математическое пространство для принятия решений

StratePlan позволяет объединить в одной модели принятия решений проекты, экономические целевые показатели, стратегические критерии, бюджеты, ресурсы, зависимости и другие количественно измеримые ограничения.

Благодаря этому можно просчитать различные управленческие допущения в виде сценариев и сравнить их влияние на портфель.

Однако StratePlan не определяет ни стратегию компании, ни систему управления.

Он также не решает, кто в компании имеет право принимать решения.

Правила устанавливает сама компания.

StratePlan проводит расчёты в рамках этих правил.

Решение принимает соответствующий орган управления или корпоративного управления.

Кто принимает решение на 500 миллионов евро?

Часть ответа знает генеральный директор.

Часть знает финансовый директор.

У отдела контроллинга есть часть ответа.

У отдела операций есть часть ответа.

У отдела стратегии есть часть ответа.

У бизнес-подразделений есть часть ответа.

Но на капитальные вложения в 500 миллионов евро нужно общее решение.

И для этого общего решения нужна архитектура.

Четкие цели.

Четкие данные.

Четкие критерии.

Четкие ограничения.

Четкие роли.

Четкие полномочия по принятию решений.

Понятные альтернативы.

Поэтому главный вопрос в совете директоров звучит не только так::

«Какие проекты мы финансируем?»

Но и так::

«Как нам обеспечить, чтобы из 200 отдельных интересов получилось одно понятное корпоративное решение на 500 миллионов евро?»

АРХИТЕКТУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ → ОПТИМИЗАЦИЯ → УПРАВЛЕНИЕ → РЕШЕНИЕ.

Организация определяет рамки принятия решений.

Математика рассчитывает альтернативы.

Компетентный орган принимает решение.

НЕ ВЕРЬ НАМ. РАСЧИТАЙ САМ.