Ты бы продал свой любимый бизнес-направление?

Генеральный директор распределяет капитал между бизнес-направлениями. А владелец — часть своей жизни.

Пять бизнес-направлений.

Пять разных рынков.

Пять разных уровней доходности.

И одно из них — особенное.

Твоё детище.

Может, это было первое бизнес-направление, которое ты создал сам.

Возможно, именно там началась твоя история как предпринимателя.

Может, ты до сих пор лично знаком с первыми клиентами.

Может, ты помнишь первую машину, первый заказ, первый миллион оборота.

Возможно, этот бизнес-направление занимает в твоей личной истории больше места, чем любая другая часть компании.

Но есть одна вещь, которую оно, возможно, больше не делает:

Оно не приносит лучшую рентабельность инвестиций.

На бумаге решение простое

Подразделение A растёт.

Подразделение B генерирует высокие денежные потоки.

Подразделение C обладает большим потенциалом на будущее.

Подразделение D требует значительных инвестиций.

Подразделение E уже десятилетиями является частью компании.

Когда капитала мало, задача кажется очевидной:

Вкладывай там, где капитал сможет принести наибольшую будущую прибыль.

Но компании не ведут дела на бумаге.

А у предпринимателей нет эмоциональной таблицы в

Excel.

Бизнес-направление может быть чем-то большим, чем просто бизнес-направление

Для внешнего инвестора подразделение — это, в первую очередь, экономический актив.

Выручка.

EBITDA.

Денежный

поток.

Рост.

Потребность в

капитале.

Риск.

Стоимость

компании.

А

для владельца то же самое подразделение может означать совсем другое.

Это может быть место, где всё и началось.

Возможно, именно оно придало значение фамилии.

В нём могут работать сотрудники, которые уже десятилетиями связаны с компанией.

Оно может символизировать бизнес-решение, которое тогда никто, кроме основателя, не считал правильным.

Возможно, оно пережило не один кризис.

Возможно, оно принесло процветание.

И в какой-то момент этот же предприниматель сидит перед цифрами, которые говорят ему, что его капитал, возможно, лучше было бы вложить куда-то ещё.

Продал бы ты своё любимое подразделение?

Это не классический вопрос портфельного управления.

Это вопрос владельца.

Ведь продать здесь означает не только:

избавиться от

актива. Получить выручку.

Это может означать:

расстаться с частью своей истории.

Отказаться от контроля.

Передать сотрудников в чужие руки.

Увидеть, как имя исчезает с фирменной вывески.

Или признать, что то, что десятилетиями было правильным, не обязательно станет лучшим способом использования капитала в следующие десять лет.

Капитал не имеет любимых подразделений

Капитал — это дефицитный ресурс.

И каждый евро можно вложить только один раз.

Если 50 млн евро уходят в уже налаженное направление бизнеса, эти же 50 млн евро не могут одновременно финансировать новую технологию, растущий рынок или приобретение.

В связи с этим возникает вопрос, выходящий далеко за рамки классических капитальных затрат (CAPEX):

Какая часть компании должна получить сколько будущего капитала?

Не потому, что какой-то бизнес-направление обязательно плохое.

А потому, что другое направление с тем же капиталом, возможно, сможет создать больше будущей стоимости.

Внутренний рынок капитала

Диверсифицированная компания имеет свой собственный рынок капитала.

Только вот компании, которые соревнуются за капитал, уже входят в состав твоей собственной компании.

Бизнес-подразделения соревнуются за инвестиционные бюджеты.

За управленческие ресурсы.

За сотрудников.

За технологии.

За возможности финансирования.

И за внимание.

Поэтому генеральный директор не просто распределяет бюджеты.

Он решает, какие части компании смогут финансировать будущее.

Инвестируй. Собирай плоды. Сокращай. Продавай.

Внезапно возникают четыре принципиально разных перспективы.

ИНВЕСТИРУЙ

Это направление бизнеса имеет привлекательные перспективы на будущее.

Дополнительный капитал может повысить рост, производительность или создаваемую стоимость.

Вкладывай

капитал.

СОБИРАЙ ПЛОДЫ

Это направление бизнеса прибыльно и генерирует денежный поток, но, возможно, больше не нуждается в агрессивной экспансии.

Задача меняется.

Не нужно вкладывать максимум, а лучше извлечь выгоду и высвободить капитал для других направлений.

REDUCE

Это направление по-прежнему важно с стратегической точки зрения, но получает меньше капитала.

Инвестиции сосредоточиваются на необходимых или особенно привлекательных проектах.

Капитальная

дисциплина вместо роста любой ценой.

SELL

И, наконец, самый сложный вариант.

Возможно, этот бизнес-направление имеет более высокую стратегическую ценность для другого владельца.

Может быть, связанный капитал можно использовать более продуктивно внутри собственной компании.

Возможно, продажа позволит профинансировать следующий этап роста.

С экономической точки зрения продажа может быть разумным шагом.

Но

с эмоциональной точки зрения это всё равно может быть самым сложным решением во всём портфеле.

Проблема не в эмоциях

Владелец не должен отрицать свою эмоциональную привязанность к компании.

Наоборот.

Тот, кто десятилетиями строил компанию, может смотреть на тот или иной бизнес-направление иначе, чем какой-нибудь анонимный финансовый инвестор.

Поэтому главный вопрос не в том,:

«Как исключить эмоции из принятия решения?»

а в

том

,:

«Во что нам обойдётся решение сохранить это направление, независимо от его экономического положения?»

Может, цена будет небольшой.

Может, она значительная.

Может, семья готова сознательно за это заплатить.

Но только когда эта цена станет видимой, это будет осознанным решением владельцев.

Любимое предприятие получает невидимое преимущество

Именно здесь возникает интересное искажение.

Новое направление бизнеса должно доказать свою перспективность.

Новый продукт должен представить бизнес-план.

Поглощение должно оправдать себя.

Новый рынок подвергается тщательной проверке.

А вот историческое основное направление бизнеса, возможно, обладает чем-то, чего нет ни в одной модели оценки:

Доверие

вперед.

Оно получает капитал, потому что всегда его получало.

Оно остаётся частью стратегии, потому что всегда было её частью.

И его защищают, потому что его история связана с историей владельца.

Это может быть правильно.

Но это должно быть на виду.

Самый сложный вопрос не в том: продавать или оставить?

Ещё сложнее спросить::

Если бы этот бизнес-направление сегодня не принадлежало мне — купил бы я его снова, имея тот капитал, что у меня есть сейчас?

Если ответ однозначно «Да», это весомый аргумент.

Если ответ «Нет», начинается другой разговор.

А если ответ::

«С экономической точки зрения, возможно, нет. Но я всё равно хочу его оставить».

то и это тоже законное решение владельца.

Просто теперь ясно, что решение принимается не только исходя из доходности.

Сколько будет стоить его сохранение?

Допустим, какому-то бизнес-направлению в ближайшие пять лет понадобится 80 млн евро дополнительного капитала.

Этот капитал можно было бы вложить в другие подразделения.

Тогда важный вопрос заключается не только в том,:

какую доходность принесут эти 80 млн евро в данном бизнес-направлении?

Но и в том,:

какую доходность или стратегическую ценность можно было бы получить, вложив те же 80 млн евро в другое направление компании?

Разница между этими показателями и есть экономический компромисс.

И вдруг эмоциональное решение обретает количественное измерение.

Сколько стоит продажа?

Но нужно учитывать и обратную сторону.

Продажа может высвободить капитал.

Она может освободить управленческие ресурсы.

Она может упростить ситуацию.

Она может открыть возможности для новых инвестиций.

Но в то же время она может лишить компанию навыков, отношений с клиентами, синергии или стратегических вариантов.

Поэтому даже продажа сопряжена с альтернативными издержками.

Правильный вопрос не обязательно звучит так: «Что мы за это получим?»

А скорее::

От какого будущего мы тем самым отказываемся — и какое новое будущее мы сможем финансировать за счёт высвободившегося капитала?

От портфеля проектов к портфелю компаний

Поэтому распределение капитала не заканчивается на отдельных проектах капитальных затрат.

Эту же логику можно применить на более высоком уровне.

Завод А.

Подразделение B.

Группа

продуктов C.

Рынок D.

Технология E.

Каждому направлению нужен капитал.

Каждое генерирует разные денежные потоки.

Каждое сопряжено с разными рисками.

Каждое открывает разные стратегические возможности.

Сама компания становится портфелем.

Генеральный директор видит пять подразделений. Владелец видит пять историй.

Именно в этом и заключается особенность компании, управляемой владельцем.

На одном слайде презентации могут быть представлены пять бизнес-направлений.

Для владельца они могут иметь совершенно разное значение.

Одно из них было куплено.

Одно было основано отцом.

Одно он построил сам.

Одно символизирует будущее.

Один из них уже много лет финансирует остальных.

Цифры могут быть сопоставимы.

А вот истории — нет.

Генеральный директор распределяет капитал между предприятиями.

Это входит в его обязанности.

Он решает, куда вкладывать средства.

Куда направлять средства на развитие.

Куда сокращать капитал.

Где проводить реструктуризацию.

И, возможно, куда продавать часть компании.

Владелец отдаёт часть своей жизни.

Для владельца это решение имеет ещё один уровень.

Возможно, он принимает решение о том, что сам создал.

О людях, с которыми он работал десятилетиями.

О продуктах, которые прославили его имя.

О местах, которые стали частью его биографии.

Поэтому одно и то же решение может быть сложным с рациональной точки зрения для генерального директора и сложным с личной точки зрения для владельца.

Математика не знает любимого бизнеса

И именно в этом может заключаться её ценность.

У неё нет воспоминаний о первом заказе.

Нет привязанности к какому-то месту.

Нет ностальгии по какой-то линейке продукции.

Нет личных предпочтений в отношении какого-то подразделения.

Но она и не понимает их эмоционального значения.

Поэтому математика не должна принимать это решение.

Она может лишь предложить нейтральную экономическую точку зрения.

А что бы решил сам капитал?

Давай на минутку отложим историю в сторону.

Пять бизнес-направлений.

Определённый

бюджет капитала.

Различные ожидаемые вклады в стоимость.

Различные риски.

Различные потребности в ресурсах.

Различные стратегические критерии.

Какая комбинация в этих условиях лучше всего помогла бы достичь поставленной цели компании?

А потом мы задаем второй вопрос:

В чём мы, как владельцы, хотим сознательно отступить от этого?

Именно это отличие может оказаться решающим.

Отклонение — это не слабость

Возможно, экономический анализ покажет:

Подразделение A должно получить больше капитала.

Подразделение B следует сохранить, но не развивать дальше агрессивно.

Подразделение C обладает наибольшим потенциалом роста.

Подразделение D связывает капитал при сравнительно низком ожидаемом вкладе в стоимость.

Подразделение E, возможно, станет кандидатом на стратегические альтернативы.

Но владелец всё равно может решить:

, что подразделение D останется.

Тогда это не математическая ошибка.

Это осознанное решение владельца.

Главное, чтобы был известен экономический компромисс.

Решение собственника

Может, поэтому предпринимателю стоит раз в год не просто спрашивать:

Какие проекты мы финансируем?

А:

Какие направления бизнеса должны получить наш будущий капитал?

Куда мы инвестируем?

Где мы пожинаем плоды?

Где мы сокращаем?

Где мы сознательно держимся?

И где нам нужно хотя бы обсудить возможность продажи?

Эти вопросы неудобны.

Именно поэтому они относятся к тем решениям, которые владельцы вряд ли могут делегировать.

Продал бы ты своё любимое подразделение?

Может, ответ будет «Нет».

А

может, «Да».

А может,:

«Не любой ценой».

Но прежде чем принять это решение, нужно ответить на другой вопрос:

Что каждый из этих вариантов означает для всей компании?

Генеральный директор распределяет капитал между подразделениями.
Владелец же вкладывает часть своей жизни.

РЕШЕНИЯ
ВЛАДЕЛЬЦА Решения, которые нельзя делегировать.

ОЦЕНИ СТОИМОСТЬ. А ПОТОМ ПРИНИМАЙ РЕШЕНИЕ.

И только на этом этапе в игру вступает StratePlan.

Когда бизнес-направления, инвестиционные программы или стратегические инициативы соревнуются за один и тот же капитал, их распределение можно рассмотреть в рамках единой модели принятия решений.

При этом можно учитывать бюджеты, ожидаемый вклад в стоимость, ресурсы, взаимозависимости и стратегические ограничения, а также сравнивать разные сценарии.

StratePlan не решает, стоит ли предпринимателю продавать свой любимый бизнес.

Он может наглядно показать, какие экономические последствия будет иметь сохранение, сокращение или перераспределение капитала в рамках заданной модели.

Цифры вычисляет математика.

А сколько стоит твоя собственная история — решать тебе, владельцу.