Самая дорогостоящая фраза в семейном бизнесе: «Мы всегда так делали».

Если бы у нас сегодня не было никаких проектов — какие бы мы запустили завтра?

Есть одна фраза, которая в семейных компаниях может обходиться удивительно дорого на протяжении десятилетий:

«Мы всегда так делали

Не потому, что традиции — это плохо.

Не потому, что решения предыдущего поколения были неправильными.

И не потому, что каждый существующий проект нужно регулярно подвергать сомнению.

А потому, что хорошее решение со временем может превратиться в привычку.

А привычка — в инвестицию, о которой больше никому не нужно заново принимать решение.

Вот в этот момент прошлое начинает распределять капитал будущего.

40 проектов. Но действительно ли будет одобрено 40 проектов?

Представим себе компанию с 40 инвестиционными проектами.

Доступный бюджет на капитальные вложения составляет 100 млн евро.

На бумаге 40 проектов соревнуются за этот капитал.

В реальности всё может выглядеть иначе.

Десять проектов практически считаются «закреплёнными».

Они реализуются уже много лет.

Они относятся к устоявшимся производственным площадкам.

Они касаются существующих производственных линий.

Они являются результатом прежних стратегических решений.

У них есть внутренние сторонники.

Или они просто стали частью годового планирования.

Так что новый раунд инвестиций на самом деле не начинается с 100 млн евро.

Возможно, он начинается с 70 млн евро.

30 млн евро фактически уже выделены в результате прошлых решений.

История — это не критерий

для инвестиций

То, что проект был целесообразен вчера, не означает автоматически, что завтра он по-прежнему будет лучшим способом вложения капитала.

Рынки меняются.

Технологии меняются.

Структуры затрат меняются.

Клиенты меняются.

Стратегии меняются.

И главное:

Альтернативы меняются.

Возможно, существующий проект по-прежнему привлекателен.

Может, даже незаменим.

Но это понимание должно быть результатом нового решения — а не только его истории.

Самая опасная черта существующего проекта

Новый проект должен оправдать себя.

Нужен бизнес-кейс.

Его будут подвергать сомнению.

Он будет бороться за бюджет.

Он должен объяснить, почему капитал нужно вложить именно в него.

Зато у уже запущенного проекта часто есть психологическое преимущество:

Он уже существует.

Это меняет ход дискуссии.

Вдруг вопрос уже не звучит так::

«Почему мы должны финансировать этот проект?»

А

так::

«Почему мы должны его прекратить?»

Звучит похоже.

Но с экономической и психологической точки зрения это совсем другое.

А что, если бы всему пришлось заново заслужить своё место?

Давай посмотрим на это с другой стороны.

На мгновение представь, что проектов нет.

Никаких исторических бюджетных обязательств.

Никаких привилегированных инвестиций.

Ни один проект не получит преимущества только потому, что он уже был в прошлом инвестиционном плане.

Мы снова выносим на обсуждение все 40 проектов.

С их текущими инвестициями.

С их текущими ожидаемыми вкладами в стоимость.

С их потребностями в ресурсах.

С их взаимозависимостями.

С их рисками.

С их стратегическими критериями.

И с условиями, которые действительно действуют сегодня.

Тогда зададим всего один вопрос:

Если бы у нас сегодня не было проектов — какие бы мы запустили завтра?

Распределение капитала по

принципу

«нулевой

базы»

Этот принцип похож на логику подхода «нулевой базы».

Существующий портфель не становится автоматической отправной точкой для принятия решения.

Пространство для принятия решений мысленно открывается заново.

Каждый проект должен заново заслужить своё место в портфеле в сегодняшних условиях.

Это не значит, что существующие проекты автоматически отбрасываются.

Наоборот.

Хороший существующий проект должен и в новом расчёте снова стать частью сильного портфеля.

Но теперь он там по другой причине.

Не:

«Потому что мы так делали всегда».

А вот:

«Потому что в сегодняшних условиях это по-прежнему приносит прибыль».

Прошлое теряет свой особый статус

Именно здесь становится интересной математическая оптимизация портфеля.

StratePlan не нужно знать, какой проект основатель лично запустил 15 лет назад.

Ему не нужно знать, какой проект особенно популярен внутри компании.

Ему не нужно знать, какой проект уже трижды фигурировал в инвестиционном плане.

Для расчёта важны только заданные данные, цели, зависимости и ограничения.

История имеет значение только в том случае, если она сегодня играет экономическую или стратегическую роль и соответствующим образом отражена в модели принятия решений.

Таким образом, существующие проекты теряют свой автоматический особый психологический статус.

Они снова становятся тем, чем являются с экономической точки зрения:

—

одним из возможных способов использования ограниченного капитала.

Это не значит: «Всё с нуля»

Конечно, компания не может каждый год забывать обо всех своих инвестициях.

Есть текущие обязательства.

Регуляторные требования.

Договорные обязательства.

Технические зависимости.

Уже сделанные инвестиции.

Обязательные

проекты.

Требования к безопасности.

И стратегические решения, которые сознательно принимались с расчётом на долгосрочную перспективу.

Эта реальность никуда не исчезает при использовании метода «Zero-Based Capital Allocation».

Она становится ограничивающим фактором.

Один проект может быть обязательным.

Другой проект может зависеть от того, что уже запущено.

Местоположение может быть выбрано по стратегическим соображениям.

Инвестиции могут понадобиться, чтобы соблюсти нормативные требования.

Поэтому подход «zero-based» не означает:

«Мы игнорируем прошлое

Это означает:

«Мы проводим различие между реальными обязательствами и старыми привычками

Проблема «потонувших затрат»

Решение становится особенно сложным, когда в проект уже вложено много капитала, времени или личных усилий.

Тогда сразу возникает мысль:

«Мы уже столько вложили. Теперь надо продолжать».

Но уже вложенный капитал не дает автоматического ответа на вопрос, стоит ли вкладывать туда и следующий евро.

Главный вопрос звучит так::

Где в нынешних условиях следующий свободный евро принесет компании наибольшую выгоду?

Это совсем другая точка зрения.

При этом основатель не обязательно был неправ

Особенно в семейных компаниях этот момент имеет решающее значение.

Новое распределение капитала не означает автоматическую критику предыдущих решений.

Возможно, инвестиция основателя в то время была абсолютно правильной.

Возможно, она обеспечила рост целого поколения.

Возможно, без неё компания сегодня не была бы там, где она сейчас.

Хорошее решение могло выполнить свою экономическую задачу.

Но это не значит, что его нужно сохранять навсегда.

Прошлое заслуживает признания.

Тем не менее будущий капитал нуждается в новом обосновании.

От ежегодного составления бюджета к ежегодному переобоснованию

В связи с этим меняется и роль ежегодного процесса CAPEX.

Вопрос больше не сводится исключительно к тому:

«Как распределить новый бюджет между нашими существующими инвестиционными планами?»

А заключается в

том

:

«Какое сочетание наших сегодняшних инвестиционных возможностей заслуживает этого бюджета?»»

Это звучит как небольшое изменение формулировки.

На самом

деле это меняет саму логику распределения капитала.

Ведь теперь соревнуются не только новые проекты между собой.

Новые проекты соревнуются с уже существующими.

Инновации соревнуются с продолжением текущих проектов.

Расширение соревнуется с модернизацией.

История соревнуется с будущей ценностью.

StratePlan: Обнови пространство принятия решений

Именно здесь StratePlan может заново рассчитать полное инвестиционное пространство.

Проекты рассматриваются с учётом их текущих данных, ожидаемой ценности, бюджетов, ресурсов, зависимостей и ограничений.

Можно задать обязательные к выполнению проекты.

Можно учитывать зависимости.

Стратегические критерии могут быть частью модели принятия решений.

И все реально доступные проекты снова соревнуются за доступный капитал.

Не прошлое определяет комбинацию.

Цели и условия, определённые сегодня, определяют пространство принятия решений.

Самое интересное отклонение

Может, в итоге самая интересная информация — это вовсе не математически оптимизированный портфель.

Может, это разница по сравнению с существующим портфелем.

Какие проекты останутся?

А какие исчезнут?

Какие проекты до сих пор были недофинансированы?

Какие новые проекты внезапно появятся?

Какие уже устоявшиеся инвестиции потеряют своё место?

И главное:

Почему?

Это расхождение показывает, где история, внутренние приоритеты и математическое распределение капитала расходятся.

И именно здесь начинается обсуждение руководством.

Математика не решает, чего стоит традиция

Семейная компания — это не анонимный портфель.

Традиция может иметь экономическую ценность.

Долгосрочные отношения могут иметь экономическую ценность.

Местоположение может иметь стратегическую ценность.

Компетенции могут иметь стратегическую ценность.

Идентичность

компании может быть важна для владельцев, сотрудников и клиентов.

Всё это может быть частью решения.

Но это должно быть осознанной частью решения.

А не скрыто в формулировке: «Мы всегда так делали».

Решение владельца

Может, поэтому каждый крупный раунд капитальных вложений в семейном бизнесе стоит начинать с мысленного эксперимента.

Представь, что сегодня ни одного из твоих проектов ещё не существует.

Никаких прошлых бюджетов.

Никаких внутренних фаворитов.

Никаких привычек.

Только компания.

Её стратегия.

Её капитал.

Её ресурсы.

Её обязательства.

И её будущее.

А потом задай себе один-единственный вопрос:

Если бы у нас сегодня не было проектов — какие из них мы бы запустили завтра?

Те проекты, которые после этого снова окажутся в портфеле, имеют веские основания для этого.

По поводу всех остальных начнётся обсуждение, которое, возможно, давно уже следовало провести.

Самая дорогостоящая фраза в семейном бизнесе:
«Мы всегда так делали».

РЕШЕНИЯ
ВЛАДЕЛЬЦА Решения, которые нельзя делегировать.

ОБНОВИ ПРОСТРАНСТВО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

StratePlan может заново оценить существующие и новые инвестиционные возможности в рамках общего пространства принятия решений и оптимизировать их с учётом целей и ограничений, определённых на сегодняшний день.

Прошлое объясняет, почему проект существует. Но оно не должно быть единственным фактором, определяющим, почему в него вкладывается следующий евро.