Самое «громкое» подразделение не должно получать больше всего капитальных вложений

Распределение капитала должно определяться не организационной политикой, а четко сформулированной логикой принятия решений.

ВОПРОСЫ
ДЛЯ ЗАСЕДАНИЯ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ Вопросы, на которые должен дать ответ твой портфель.

Начинается обсуждение капитальных вложений.

Бизнес-подразделение А представляет свои проекты.

20 слайдов.

Веские аргументы.

Чёткая история роста.

Руководитель подразделения сам присутствует на встрече.

Следующий — бизнес-подразделение B.

Меньше слайдов.

Меньше внимания со стороны руководства.

Меньше

внимания со стороны руководства.

Но, возможно, лучшие инвестиционные возможности.

В итоге оба борются за один и тот же капитал.

И вот тут возникает неудобный вопрос:

Что

решает: качество инвестиции или сила её внутреннего представительства?

Самое громкое подразделение не должно получать больше всего капитальных затрат.

Компании — это не математические системы.

Они состоят из людей.

Из обязанностей.

Из иерархий.

Из опыта.

Из интересов.

Из разного уровня информированности.

А иногда ещё и из-за внутренней настойчивости.

Это нормально.

Проблема возникает только тогда, когда эти факторы влияют на распределение капитала сильнее, чем поставленные цели компании.

Капитальные вложения не должны направляться туда, где проект отстаивают громче всех.

Они должны направляться туда, где формируется оптимальное сочетание проектов для всей компании.

Хорошая презентация — это ещё не хорошее вложение

Некоторые проекты можно отлично презентовать.

Они заметны.

Они новые.

У них есть убедительная история.

Они вписываются в актуальные темы управления.

Возможно, их даже напрямую поддерживает какой-нибудь влиятельный руководитель.

Другие проекты не такие впечатляющие.

Автоматизация.

Техническая модернизация.

Улучшение процессов.

Инвестиции в инфраструктуру.

Проект, о котором почти никто не знает за пределами своего подразделения.

Но, возможно, именно этот проект в рамках всего портфеля приносит больший экономический или стратегический вклад.

Качество презентации и качество инвестиций — это не одно и то же.

На распределение капитала влияют человеческие факторы

Один бизнес-направление может иметь особое историческое значение.

Другое же пользуется сильной поддержкой со стороны генерального директора.

Руководитель одного направления может делать презентации невероятно убедительно.

Другой же аргументирует свои позиции более сдержанно.

Некоторые проекты уже пользуются высокой внутренней известностью.

Другие же зарождаются вдали от головного офиса.

У некоторых инвестиций есть влиятельные спонсоры.

У других — просто убедительное обоснование.

Эти различия не исчезнут только потому, что в компании есть формальный процесс CAPEX.

Проблема не в политике. Проблема в неясных правилах.

Организационные интересы невозможно полностью исключить из управленческих решений.

Да и это было бы нереально.

Бизнес-подразделения должны отстаивать свои позиции.

Менеджеры должны обосновывать свои проекты.

Специализированные

отделы должны указывать на риски и возможности.

Правление должно обсуждать.

Поэтому главный вопрос не в том,:

«Как устранить человеческий фактор?»

А

в том,:

«Как не допустить, чтобы человеческий фактор заменил общую логику принятия решений?»

Правила должны быть определены до начала презентации

Какие цели преследует компания?

Какие экономические критерии действуют?

Какие стратегические критерии действуют?

Какие бюджетные ограничения существуют?

Какие ресурсы в дефиците?

Какие зависимости нужно учитывать?

Какие проекты обязательны?

Какие риски учитываются?

Какие допущения должны использовать все бизнес-подразделения, следуя одной и той же логике?

Чем четче эти правила определены до принятия решения, тем сложнее будет заменить их организационной политикой в процессе принятия решения.

От лучшей презентации к лучшему сочетанию

Представим себе 200 инвестиционных проектов.

Они поступают из шести бизнес-подразделений.

В сумме они требуют:

850 млн евро капитальных затрат.

В распоряжении есть:

500 млн евро.

350 млн евро спроса не удастся профинансировать.

Теперь каждое бизнес-подразделение могло бы попытаться продвинуть как можно больше проектов из своего портфеля.

Но с точки зрения всей компании это неправильный подход к принятию решения.

Дело не в том, какое бизнес-подразделение выиграет.

Дело в том, какая комбинация из всех 200 проектов в заданных условиях даст лучший общий портфель.

У бизнес-подразделения А могут быть отличные проекты

Возможно, бизнес-подразделение А просит 180 миллионов евро.

Практически у каждого проекта есть убедительное обоснование.

Направление растёт.

Руководство убеждено.

Презентация просто отличная.

Но это ещё не отвечает на главный вопрос:

Являются ли эти 180 миллионов евро лучшим способом использования капитала компании по сравнению со всеми другими доступными инвестиционными возможностями?

На

этот вопрос бизнес-подразделение не может ответить в одиночку.

Для

этого нужно рассмотреть весь портфель.

Бизнес-подразделение B может потерпеть убытки, хотя его проекты и хороши

Это один из самых сложных аспектов распределения капитала.

Отклоненный проект не обязательно должен быть плохим.

Он может быть прибыльным.

Стратегически целесообразным.

Казаться необходимым с операционной точки зрения.

И тем не менее не входить в выбранный набор проектов.

Почему?

Потому что капитала не хватает.

Потому

что ресурсов не хватает.

Потому что есть альтернативы.

Потому что проекты взаимодействуют друг с другом.

Распределение капитала не решает, какие проекты хорошие, а какие плохие.

Часто оно решает, какие проекты хорошие, а какие комбинации — лучше.

Это меняет ход внутренней дискуссии

Без общей логики принятия решений дискуссия может выглядеть так::

«Почему бизнес-подразделение A получает больше бюджета, чем мы?»

Если же есть единая логика принятия решений, вопрос может звучать иначе::

«Какие проекты бизнес-подразделения А вносят больший вклад в общий портфель — и почему?»

Это принципиальная разница.

Первый вопрос касается власти и её распределения.

Во второй речь идёт о распределении капитала.

Одни и те же правила. Разные проекты.

Чётко определённая архитектура принятия решений не означает, что все проекты одинаковы.

Это значит, что разные проекты рассматриваются в рамках общей системы принятия решений.

Производственный проект может отличаться по своим характеристикам от ИТ-проекта.

А проект роста — от инвестиций в техническое обслуживание.

Проект, связанный с нормативными требованиями, отличается от инновационного проекта.

Тем не менее, их влияние на весь портфель должно учитываться последовательно.

Одинаковые правила не означают одинаковых проектов.

Они означают общую логику принятия решений.

Стратегическая значимость не должна быть результатом переговоров

Когда капитала не хватает, почти любой проект вдруг можно назвать стратегическим.

Поэтому «стратегичность» не должна быть просто аргументом на заседании инвестиционного комитета.

Руководство должно заранее определить:

Что значит «рост»?

Что значит «устойчивость»?

Что значит «цифровизация»?

Что значит «производительность»?

Что значит «инновации»?

Какие из этих критериев важны?

Как их применять на практике?

И какую приоритетность они имеют?

Стратегические критерии должны быть частью архитектуры принятия решений, а не частью переговорной тактики.

Бизнес-кейсу тоже нужны общие правила

То же самое касается финансовых допущений.

Если одно подразделение рассчитывает консервативно, а другое — оптимистично, возникают искажения.

Если используются разные временные горизонты, сопоставимость снижается.

То же самое происходит, если риски оцениваются по-разному.

Если в одном проекте учитываются внутренние ресурсы, а в другом — нет, сравнение может стать проблематичным.

Математический портфель может быть столь же последовательным, насколько последовательны лежащие в его основе данные и логика оценки.

В математике нет иерархии

Математическая модель оптимизации не знает, кто проводил презентацию.

Она не знает, какое подразделение исторически было особенно влиятельным.

Она не знает, какой проект лично интересует генерального директора.

Она не знает, какой руководитель подразделения аргументирует особенно убедительно.

Она знает:

о

проектах.

о

потребностях

в

капитале.

об

установленных целевых показателях.

о

ресурсах.

о

зависимостях.

об

ограничениях.

И о логике принятия решений, заданной руководством.

У математики нет организационной политики.

Но она принимает те допущения, которые люди вводят в модель.

Поэтому алгоритм не решает политические вопросы автоматически

Это важное ограничение.

Если какой-то бизнес-подразделение систематически завышает оценки данных по проектам, математика не сможет автоматически обнаружить эту проблему в управлении.

То же самое и в случае, когда критерии намеренно интерпретируются по-разному.

Если проект без объективных оснований определяется как обязательный, модель будет обрабатывать это требование в соответствии с заложенными параметрами.

Математика может применять общую логику принятия решений.

Она не может заменить плохое управление хорошей математикой.

Управление начинается ещё до оптимизации

Кто может вводить данные по проектам?

Кто их проверяет?

Кто определяет стратегические критерии?

Кто устанавливает веса?

Кто определяет ограничения?

Кто может пометить проект как обязательный?

Кто меняет допущения?

Кто принимает решения об исключениях?

А кто утверждает окончательный портфель?

Эти вопросы — часть профессиональной архитектуры принятия решений.

Финансовый директор должен задать неудобный вопрос

Текущий портфель лежит на столе.

500 миллионов евро капитальных затрат.

Шесть бизнес-подразделений.

Финансовый директор спрашивает:

«Что бы изменилось, если бы мы убрали названия бизнес-подразделений из всех проектов?»

Никаких логотипов.

Никаких названий подразделений.

Никакой иерархии.

Никаких исторических бюджетов.

Только:

потребность

в

капитале.

создание ценности.

стратегические критерии.

ресурсы.

зависимости.

ограничения.

Получился бы тот же портфель?

Это интересный вопрос для обсуждения на совете директоров.

Тест «слепого портфеля»

Мысленно из этого можно вывести простой тест.

Сценарий А: ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОРТФЕЛЬ

Существующие бюджеты бизнес-подразделений, организационные границы и определённые структуры управления остаются без изменений.

Сценарий B: ПОРТФЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

Возможности для инвестиций — если это целесообразно с точки зрения организации и модели — рассматриваются в масштабах всего предприятия в рамках единого лимита капитала.

Затем оба сценария сравниваются.

Какие проекты изменятся?

Сколько капитала переместится?

Какие бизнес-подразделения получат больше?

А какие — меньше?

Как изменится ожидаемая стоимость портфеля?

Какие стратегические цели будут поддерживаться по-другому?

Какие ресурсы станут «узким местом»?

Именно эта разница показывает, как влияют организационные ограничения на капитал.

Это не значит, что бизнес-подразделения неважны

Наоборот.

Бизнес-подразделения располагают информацией, которой у центрального аппарата зачастую не может быть в полном объёме.

Они знают рынки.

Клиентов.

Технологии.

Конкурентов.

Местные риски.

Операционные реалии.

Эта информация крайне важна.

Но информация и право принимать решения — это не то же самое, что автоматическое право на капитал.

Бизнес-подразделение предлагает инвестиционную возможность

Компания предоставляет капитал.

Бизнес-подразделение предлагает инвестиционную возможность.

С ожидаемой добавленной стоимостью.

Имеющую стратегическое значение.

С потребностью в капитале.

С потребностью в ресурсах.

Сопряженную с рисками.

С учетом взаимозависимостей.

Тогда эта возможность будет конкурировать с другими инвестиционными вариантами в рамках установленных правил.

Так переговоры о бюджете превращаются в распределение капитала.

Самая громкая сторона всё-таки может быть права

Это тоже часть правды.

Может, у самого громкого бизнес-подразделения действительно лучшие инвестиционные возможности.

Может, ему даже стоит выделить ещё больше капитала.

Поэтому количественная логика принятия решений не должна служить для предотвращения какого-то конкретного результата.

Она должна отвечать на другой вопрос:

«Можно ли логично вывести распределение капитала из заданных целей, данных и ограничений?»

Если ответ «да», то неважно, было ли подразделение «громким» или «тихим».

А даже самое незаметное подразделение может таить в себе лучшую возможность

Возможно, где-то в компании есть проект, которому руководство почти не уделяет внимания.

На него нужно всего 8 миллионов евро.

Он не выглядит впечатляюще.

У него нет известного спонсора.

Но он устраняет критическое узкое место.

Благодаря

этому становятся возможными ещё три проекта.

Вместе они создают значительную дополнительную ценность для портфеля.

В портфеле даже небольшой проект может иметь большой эффект.

Именно поэтому не стоит судить о важности проекта только по его видимости.

От HiPPO к Decision Intelligence

В процессах принятия решений иногда упоминают так называемый эффект HiPPO:

—

«мнение самого высокооплачиваемого человека».

Идея здесь проста:

В иерархических организациях мнение особо влиятельных людей может сильно повлиять на принятие решений.

При принятии решений по капитальным затратам (CAPEX) управленческий опыт, конечно, должен играть важную роль.

Но опыт становится ценнее, если его можно обсудить на основе прозрачной логики принятия решений.

«Decision Intelligence» не означает, что нужно исключить управленческое суждение.

Это значит подкреплять суждения руководства чёткой и понятной логикой принятия решений.

А теперь — симуляция заседания совета директоров

Текущий портфель рассчитан.

Генеральный директор спрашивает:

«Что будет, если мы уберём ограничения по бюджету бизнес-подразделений?»

Новый расчёт.

Финансовый директор спрашивает:

«Что будет, если 20 % капитала будут свободно конкурировать в масштабах всей компании?»

Новый расчёт.

Отдел стратегии спрашивает:

«Что будет, если уделить больше внимания росту?»

Новый расчёт.

Операционный директор говорит:

«Но

инженерный отдел по-прежнему ограничен текущими мощностями».

Ограничение остаётся.

Новый расчёт.

Теперь становится видно, какие изменения в портфеле на самом деле вытекают из каких-то допущений.

Вопрос. Расчет. Сравнение. Решение.

Логика принятия решений не создаёт бесконфликтной обстановки в

совете

директоров

И это и не должно быть целью.

Совет директоров должен обсуждать.

Различные точки зрения — это ценно.

Стратегия не бывает бесконфликтной.

Распределение капитала не бывает бесконфликтным.

Компромиссы не обходятся без конфликтов.

Задача архитектуры принятия решений не в том, чтобы устранить дискуссии.

Она должна обеспечить, чтобы обсуждались одни и те же допущения, данные и последствия.

Прозрачность меняет политику

организации

Когда становится ясно, почему какой-то проект входит в портфель, характер дискуссии меняется.

Когда становится ясно, какую альтернативу отклонили, обсуждение тоже меняется.

Когда видно, какое ограничение исключает проект, обсуждение тоже меняется.

Когда можно сравнить разные сценарии по одним и тем же правилам, логика принятия решений становится понятнее.

Прозрачность не устраняет конфликты интересов.

Она просто делает их влияние более заметным.

StratePlan: единая математическая платформа

StratePlan позволяет рассматривать инвестиционные проекты разных бизнес-подразделений в рамках единой модели принятия решений.

Потребности в капитале, ожидаемый экономический вклад, стратегические критерии, ресурсы, зависимости и другие количественно измеримые ограничения можно учитывать комплексно.

Благодаря этому можно сравнивать между собой различные сценарии распределения капитала и управления.

Однако StratePlan не решает, какое бизнес-подразделение «право».

Он не оценивает политику организации.

И он не заменяет решение руководства.

Руководство определяет правила.

Организация предоставляет данные и инвестиционные возможности.

Математика рассчитывает варианты портфеля в рамках этих правил.

Правление принимает решение.

Самое громкое подразделение не должно получать больше всего капитальных затрат.

Побеждать не должно самое громкое подразделение.

И не самое тихое.

И не обязательно самое крупное.

И

не обязательно исторически самое важное.

И не обязательно с самым высоким отдельным ROI.

Главный вопрос звучит так::

Какая комбинация доступных инвестиций даст лучший общий портфель с учётом наших стратегических целей и реальных ограничений?

Если бизнес-подразделение A получит больше капитала, должно быть понятно, почему.

Если бизнес-подразделение B получит меньше — тоже.

Если бизнес-подразделение C не получит финансирование, несмотря на отличный проект, должна быть видна альтернатива, которая вытеснила этот проект.

В этом и заключается разница между бюджетной политикой и распределением капитала.

Бизнес-подразделения вносят свою точку зрения.

Руководство определяет логику принятия решений.

Математика рассчитывает последствия.

Правление принимает решения относительно капитала всей компании.

МЕНЬШЕ ПОЛИТИКИ. БОЛЬШЕ ЛОГИКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

НЕ ВЕРЬ НАМ. ПОДСЧИТАЙ САМ.