Проект прибыльный. А вот портфель — нет.
Даже
хорошие проекты могут составить плохой портфель.
ВОПРОСЫ
ДЛЯ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ
Вопросы, на которые твой портфель должен дать ответ.
Проект А прибыльный.
Проект Б тоже.
У
проекта С убедительное обоснование.
Проект Д достигает требуемой доходности.
Проект Е имеет стратегическое значение.
Каждый проект прошел проверку.
Правление их одобрило.
Логичное решение?
Не обязательно.
Ведь пять хороших инвестиционных решений не всегда означают правильное распределение капитала.
А 100 прибыльных проектов не всегда составляют прибыльный портфель.
Хорошие проекты могут создать плохой портфель.
Бизнес-кейс не отвечает на неправильный вопрос — а лишь на часть правильного
Классический бизнес-кейс рассматривает проект в значительной степени изолированно.
Какова сумма инвестиций?
Какие денежные потоки ожидаются?
Каковы NPV или ROI?
Когда окупится инвестиция?
Какие риски существуют?
Эти вопросы необходимы.
Но для распределения капитала одних только ответов на них недостаточно.
Ведь правление решает не только то, имеет ли проект экономический смысл.
Оно решает, какие проекты при ограниченном капитале будут действительно профинансированы.
Это совсем другое решение.
Решение о проекте и решение о портфеле — это не одно и то же
Давай представим себе пять проектов.
Проект A: Инвестиции — 20 млн евро, привлекательная ожидаемая рентабельность инвестиций (ROI).
Проект B: Инвестиции — 30 млн евро, положительная чистая приведённая стоимость (NPV).
Проект C: Инвестиции — 15 млн евро, высокая стратегическая значимость.
Проект D: Инвестиции — 40 млн евро, значительный эффект на производительность.
Проект E: Инвестиции в размере 25 млн евро, интересный потенциал роста.
Все пять проектов по отдельности могут быть целесообразными.
Однако в совокупности на них требуется 130 млн евро.
Доступный бюджет на капитальные вложения составляет:
100 млн евро.
Теперь вопрос меняется.
Уже не:
«Проект А рентабелен?»
А вот:
«Какая комбинация из А, В, С, D и Е при бюджете до 100 миллионов евро даст максимальную определённую стоимость портфеля?»
Хороший проект может завязать капитал не там, где нужно
Проект может иметь положительную чистую приведённую стоимость (NPV) и при этом не входить в оптимальный портфель.
Сначала это звучит противоречиво.
Но на самом деле это не так.
Ведь релевантная альтернатива прибыльному проекту не обязательно заключается в том, чтобы:
реализовать проект или не вкладывать деньги.
Альтернатива может заключаться в том, чтобы:
реализовать проект А или с помощью того же капитала осуществить комбинацию проектов В и С.
Так возникают альтернативные издержки.
Проект может создавать ценность.
И всё же другое использование того же капитала может создать больше ценности.
Прибыльность — это не то же самое, что оптимальность.
Не обязательно выбирать вариант с самой высокой рентабельностью инвестиций (ROI)
Даже простой отбор по ROI не решает проблему автоматически.
Допустим, проект A имеет самый высокий ожидаемый ROI во всём портфеле.
Однако для него требуются значительные финансовые средства и дефицитный технический ресурс.
Из-за этого несколько других проектов не смогут быть реализованы.
По отдельности эти проекты, возможно, имеют более низкий ROI.
Но
вместе они могут принести большую абсолютную добавленную стоимость или лучше удовлетворить стратегические требования.
Тогда с математической точки зрения может быть разумно не выбирать проект с самой высокой индивидуальной рентабельностью инвестиций.
Лучший проект не обязательно должен входить в лучший портфель.
Рейтинг — это не оптимизация
Во многих инвестиционных процессах используются списки приоритетов.
Проекты оцениваются.
В результате формируется рейтинг:
1. Проект A
2. Проект B
3. Проект C
4. Проект D
5. Проект E
Затем проекты финансируются по списку сверху вниз, пока бюджет не исчерпается.
Это понятно.
Но рейтинг рассматривает проекты в первую очередь как последовательность.
Портфель же состоит из комбинаций.
И именно эти комбинации могут сыграть решающую роль.
100 проектов — это не просто список. Это комбинаторное пространство принятия решений.
При 100 проектах теоретически существует:
2100
возможных подмножеств.
Это соответствует примерно:
1,27 × 10³⁰ возможных комбинаций проектов.
Не каждая из этих комбинаций допустима на практике или актуальна.
Бюджетные ограничения, ресурсы, зависимости и другие условия сужают реально допустимое пространство принятия решений.
Но именно это и иллюстрирует основную проблему:
Распределение капитала — это не задача сортировки.
Это задача комбинаторной оптимизации.
А тут ещё и зависимости
Реальность ещё сложнее.
Проект B сработает только в том случае, если будет реализован проект A.
Проекты C и D требуют одних и тех же инженерных ресурсов.
Проект E обязателен по закону.
Проект F можно начинать только на втором году.
Проекту G нужна определённая производственная мощность.
Проекты H и I взаимоисключают друг друга.
Проект J имеет смысл только в том случае, если одновременно реализуется проект K.
Теперь уже совершенно недостаточно просто сравнивать отдельные бизнес-кейсы друг с другом.
Портфель имеет свою собственную логику.
Портфель может ухудшиться, даже если к нему добавится ещё один хороший проект
Это одно из самых интересных следствий.
Одно из подразделений представляет дополнительный проект.
Положительный бизнес-кейс.
Привлекательный ROI.
Стратегически обоснованно.
Интуитивная реакция звучит так::
«Почему бы нам это не сделать?»
А вот вопрос, касающийся портфеля проектов, звучит так::
«От чего нам придётся отказаться ради этого?»
Ведь если капитал, ресурсы или мощности ограничены, запуск одного проекта может вытеснить другие инвестиции.
Поэтому новый проект должен быть хорош не только сам по себе.
Он должен выдержать конкуренцию с лучшим альтернативным использованием необходимых ресурсов.
Это меняет ход обсуждения в совете директоров
Руководитель бизнес-подразделения представляет проект с ожидаемой рентабельностью инвестиций (ROI) 18 %.
Классический вопрос звучит так::
«Достаточно ли 18 %?»
А вопрос, касающийся портфеля проектов, звучит так::
«Какую комбинацию проектов мы не сможем реализовать, если профинансируем этот проект?»
Финансовый директор может спросить::
«Что произойдёт с общим портфелем без этого проекта?»
Генеральный директор::
«Какая альтернатива принесёт больше пользы за те же 40 миллионов евро?»
Операционный директор::
«Какие проекты соревнуются за одни и те же ресурсы?»
Стратегия::
«Какая комбинация лучше всего поддерживает наши стратегические цели?»
Таким
образом, меняется угол зрения.
От проекта к портфелю.
Соответствующий показатель находится на уровень выше
ROI, NPV, срок окупаемости и другие проектные показатели по-прежнему важны.
Но на уровне правления появляется ещё одна перспектива:
Эффективность портфеля.
Какую ожидаемую ценность создаёт совокупность выбранных проектов?
Насколько эффективно используется доступный капитал?
Какие стратегические цели достигаются?
Какие ресурсы задействуются?
Какие зависимости учитываются?
Какие проекты сознательно не финансируются?
И какие альтернативные издержки это влечёт за собой?
Компания не инвестирует в бизнес-кейсы.
Она инвестирует в портфель решений.
Что происходит, если бюджет меняется?
Именно сейчас портфельная перспектива становится особенно актуальной.
Допустим, бюджет капитальных затрат (CAPEX) изначально составляет 500 миллионов евро.
Выбирается определённая комбинация проектов.
Затем правление сокращает бюджет до 425 миллионов евро.
Простой список приоритетов, возможно, исключил бы проекты из нижней части списка.
А вот оптимизация портфеля ставит весь вопрос по-новому:
Какая комбинация в пределах 425 миллионов евро теперь будет оптимальной?
При этом
из
портфеля
могут выбыть не только проекты.
Другие проекты могут одновременно войти в портфель.
Оптимальная комбинация может измениться структурно.
Новые условия могут потребовать нового портфеля.
Что произойдет, если генеральный директор изменит стратегический приоритет?
То же самое касается стратегии.
Генеральный директор повышает приоритет роста.
Или финансовый директор ужесточает лимит ликвидности.
Или операционный директор определяет какой-то операционный ресурс как узкое место.
Или проект становится обязательным по закону.
Сами проекты не изменились.
Но изменилось пространство для принятия решений.
Поэтому может измениться даже самая удачная комбинация проектов.
Портфель должен уметь реагировать на новые условия.
От вопроса «Хорош ли этот проект?» к вопросу «Является ли это лучшим использованием нашего капитала?»
Это, пожалуй, самое важное изменение в подходе.
Первый вопрос по-прежнему необходим:
«Имеет ли этот проект экономический и стратегический смысл?»
Но за ним должен следовать второй вопрос:
«Является
ли этот проект частью наилучшей из доступных альтернатив для портфеля?»
Только тогда оценка проекта превращается в настоящий процесс распределения капитала.
Симуляция заседания совета директоров CAPEX Live
Представим, что портфель представлен на заседании совета директоров.
Генеральный директор спрашивает:
«Что будет, если мы уберём проект А?»
Портфель пересчитывается.
Финансовый директор спрашивает:
«Какие проекты заменят освободившиеся 40 миллионов евро?»
Новый расчёт.
Операционный директор говорит:
«Проекты С и D нельзя реализовывать одновременно».
Новое ограничение.
Новый расчёт.
Стратегия меняет приоритет.
Новый расчёт.
Вопрос. Расчёт. Сравнение. Решение.
Разница имеет решающее значение:
Алгоритм не решает, какой проект должна реализовать компания.
Руководство определяет цели, допущения и ограничения.
Математика рассчитывает последствия в рамках этого пространства принятия решений.
Правление принимает решение.
StratePlan: не искать лучший проект. Рассчитать лучший портфель.
StratePlan рассматривает проекты не изолированно, а как часть общего пространства принятия решений.
Инвестиции конкурируют за ограниченный капитал и — при соответствующей моделировании — за ресурсы, мощности и другие ограничения.
Зависимости и определённые стратегические или экономические критерии могут быть частью модели.
В результате сдвигается центральный вопрос.
Не:
«Какие из наших проектов хороши?»
А:
«Какая комбинация наших проектов даёт лучший результат в заданных условиях?»
Проект прибыльный. Портфель — нет.
Хорошие проекты могут создать плохой портфель.
Важно, чтобы бизнес-план был положительным.
Высокая рентабельность инвестиций — это интересно.
Положительная чистая приведенная стоимость — это важно.
Но капитал ограничен.
Ресурсы ограничены.
Время ограничено.
И любая инвестиция конкурирует с альтернативами.
Поэтому главный вопрос на заседании совета директоров должен звучать не только так::
«Приносит ли этот проект прибыль?»
А:
«Является
ли
этот проект частью лучшего портфеля, который мы можем реализовать с помощью нашего капитала?»
Руководство определяет пространство для принятия решений.
Математика вычисляет комбинации.
Правление принимает решение.
НЕ ВЕРЬ НАМ. ВЫЧИСЛИ САМ.
