Последние 10 миллионов евро

Куда следует направить последний евро из твоего бюджета на капитальные вложения?

ВОПРОСЫ
ДЛЯ ЗАСЕДАНИЯ ПРАВЛЕНИЯ Вопросы, на которые должен дать ответ твой портфель.

Бюджет на инвестиции утвержден.

100 миллионов евро.

Проекты уже на столе. Производственные мощности, цифровизация, автоматизация, новые площадки, энергоэффективность, инфраструктура и стратегические проекты роста.

90 миллионов евро уже распределены.

Осталось всего 10 миллионов.

И вдруг планирование бюджета превращается в стратегическое решение о вложении капитала.

Что ты сделаешь с последними 10 миллионами евро?

Вложишь в проект с самой высокой рентабельностью инвестиций (ROI)?

В проект с самой высокой чистой приведённой стоимостью (NPV)?

В стратегически самый важный проект?

Распределишь деньги между несколькими проектами?

Ускоришь уже одобренные инвестиции?

Или вообще не вложишь эти 10 миллионов евро?

Главный вопрос не в том, какой проект хороший.

Главный вопрос в том: где следующие 10 миллионов евро в рамках всего портфеля принесут наибольшую дополнительную ценность?

Последний евро не менее важен, чем первый

Во многих процессах CAPEX сначала принимают решения по отдельным проектам.

У проекта A есть убедительное экономическое обоснование.

Проект B имеет стратегическое значение.

Проект C повышает производительность.

Проект D снижает риски.

Проект E открывает новый рынок.

Каждый из этих проектов сам по себе может быть целесообразным.

Но распределение капитала — это не просто набор отдельных бизнес-кейсов.

Распределение капитала — это решение о портфеле.

Ведь каждый евро, выделенный проекту A, может оказаться недоступным для проектов B, C или D.

На самом деле вопрос в том: что вытесняет этот евро?

Обычно заявка на инвестиции показывает, какую прибыль, по прогнозам, принесёт проект.

Но она не всегда показывает, какие другие варианты использования капитала из-за этого становятся невозможными.

Именно здесь и возникают альтернативные издержки.

Поэтому, если в проект А вкладывают 10 миллионов евро, важный вопрос заключается не только в том,:

«Какую доходность принесёт проект А?»

Но и:

«Какую доходность, какую стратегическую выгоду или какую будущую возможность из-за этого не удастся реализовать в другом месте?»

У капитальных затрат есть предел

Это подводит нас к ещё одному вопросу, который особенно интересен членам правления и финансовым директорам:

Сколько стоит каждый следующий евро капитальных затрат?

Допустим, у компании бюджет на капитальные вложения (CAPEX) составляет 100 миллионов евро.

Тогда сначала можно оптимизировать портфель на сумму 100 миллионов евро.

Затем можно рассчитать, как изменится оптимальный портфель при бюджете в 101 миллион, 105 миллионов или 110 миллионов евро.

Так становится видно, какую дополнительную ценность может создать дополнительный капитал в рамках заданной модели принятия решений.

Упрощенно:

Предельная ценность капитальных затрат (CAPEX) = изменение оптимизированной стоимости портфеля / дополнительные капитальные затраты

Это меняет ход дискуссии.

Из:

«Нам нужно на 10 миллионов евро больше бюджета».

становится:

«Что

конкретно могут дать портфелю дополнительные 10 миллионов евро?»

Больше капитальных затрат — не всегда лучше

Может оказаться и наоборот.

Возможно, первые дополнительные 2 миллиона евро принесут значительную добавленную стоимость.

А следующие 3 миллиона евро — значительно меньше.

А для оставшихся 5 миллионов евро среди текущих проектов и с учётом ограничений, возможно, не найдётся достаточно привлекательного применения.

Тогда экономически интересный вывод может звучать так::

Оптимальный бюджет капитальных затрат не обязательно должен совпадать с максимально доступным бюджетом капитальных затрат.

Поэтому вопрос не в том,:

«Как

полностью потратить наш бюджет?»

А в

том

,:

«Какой объём капитала при наших целях и ограничениях даст какой результат портфеля?»

А что будет, если 100 миллионов вдруг превратятся в 90 миллионов?

Та же логика работает и в обратную сторону.

Правление сокращает бюджет капитальных затрат на 10 миллионов евро.

Очевидная реакция — пропорционально урезать существующие бюджеты или убрать отдельные проекты из списка приоритетов.

Но с математической точки зрения возникает другой вопрос:

Как будет выглядеть оптимальный портфель в рамках нового бюджетного ограничения?

Ведь сокращение на 10 процентов не означает автоматически, что каждый проект нужно сократить на 10 процентов.

При изменении бюджета выгодной может оказаться совершенно другая комбинация проектов.

Некоторые

проекты могут выпасть из списка.

А другие — добавиться.

Взаимозависимости меняют возможные комбинации.

Ограничения по ресурсам могут внезапно стать актуальными.

Минимальные стратегические требования по-прежнему должны выполняться.

Новый бюджет открывает новые возможности для принятия решений.

Портфель должен уметь реагировать на изменения бюджета

Именно здесь начинается симуляция CAPEX Live Boardroom.

Представь, что финансовый директор задаёт на заседании правления простой вопрос:

«Что будет, если мы вложим ещё 10 миллионов евро?»

Или:

«Что мы потеряем, если сократим бюджет на 10 миллионов евро?»

Обычно такой вопрос вызывает необходимость проведения новых анализов.

Бизнес-подразделениям приходится считать.

Контроллинг проводит консолидацию.

Финансовый отдел проверяет.

Допущения меняются.

Презентации обновляются.

После этого снова собираются.

А

с помощью математически смоделированного портфеля капитальных затрат (CAPEX) изменившиеся бюджетные ограничения можно сразу учесть при принятии решений и пересчитать портфель.

Вопрос. Расчет. Сравнение. Решение.

Последние 10 миллионов евро — это стресс-тест для распределения твоего капитала

Пока капитала достаточно, можно финансировать сразу много проектов.

Нехватка средств показывает, что на самом деле является приоритетом.

Какая инвестиция действительно стратегическая?

Какая инвестиция действительно создает дополнительную ценность?

Какие проекты взаимозависимы?

Какие ресурсы становятся «узким местом»?

Какие проекты ты бы отменил, если бы бюджета стало на один евро меньше?

А какие ты бы сразу добавил, если бы бюджета стало на один евро больше?

Именно на этих границах и проявляется качество распределения капитала.

StratePlan: рассчитай ценность каждого следующего евро, вложенного в капитальные затраты

StratePlan рассматривает инвестиционные решения не изолированно, а как портфель в рамках определённых целей и ограничений.

Бюджет, ожидаемая экономическая или стратегическая выгода, ресурсы, зависимости и другие количественно измеримые условия могут быть учтены в рамках модели принятия решений.

Если руководство изменит какое-то допущение или ограничение, портфель можно будет заново оптимизировать с учётом новых условий.

Таким образом, можно не только спросить:

«Какие проекты нам финансировать?»

но и:

«Что нам даст следующий евро капитальных затрат?»

«На что уйдёт последний евро?»

«А при каком бюджете меняется оптимальное сочетание проектов?»

Последние 10 миллионов евро.

Куда следует направить последний евро капитальных затрат?

Ответ не должен зависеть от того, какое подразделение громче всех доказывает свою правоту.

Он также не должен зависеть только от того, какой отдельный проект представляет наиболее привлекательный бизнес-кейс.

Он должен вытекать из взаимодействия всего портфеля.

Руководство определяет цели, допущения и ограничения.

Математика рассчитывает последствия.

Правление принимает решение.

НЕ ВЕРЬ НАМ. РАСЧИТАЙ САМ.