Почему каждое подразделение считает свой проект стратегическим?

Стратегическая значимость начинается там, где «стратегичность» становится явным критерием принятия решений.

ВОПРОСЫ
ДЛЯ ЗАСЕДАНИЯ ПРАВЛЕНИЯ Вопросы, на которые должен дать ответ твой портфель проектов.

Бюджет на капитальные вложения (CAPEX) становится все меньше.

200 проектов борются за 500 миллионов евро.

Бизнес-подразделениям приходится расставлять приоритеты.

И вдруг происходит нечто примечательное:

Практически каждый важный проект — «стратегический».

Новая производственная линия?

Стратегическая.

Цифровизация процессов?

Стратегически.

Расширение производственной площадки?

Стратегически.

Новый логистический центр?

Стратегически.

Модернизация существующего завода?

Конечно, тоже стратегически.

Проблема не в том, что эти проекты не могут иметь стратегического значения.

Проблема начинается тогда, когда слово «стратегический» теряет чёткое определение.

Если всё стратегическое, то ничего не становится приоритетом.

Стратегическая значимость — важный критерий принятия решений во многих инвестиционных процессах.

Но часто она остаётся

лишь

качественной оценкой.

Тогда в заявке на проект появляются такие формулировки, как:

«Высокая стратегическая значимость».

«Поддерживает нашу стратегию роста».

«Важно для будущей конкурентоспособности».

«Стратегически необходимо».

Все эти утверждения могут быть верными.

Но когда несколько подразделений используют одни и те же формулировки, возникает проблема сравнения.

Что конкретно означает «стратегический»?

Стратегии нужен общий язык

Бизнес-подразделение A под стратегической значимостью, возможно, понимает рост.

Бизнес-подразделение B под этим понимает производительность.

Бизнес-подразделение C думает о доле рынка.

Бизнес-подразделение D — об устойчивости.

Бизнес-подразделение E — о цифровизации.

Все аргументируют стратегически.

Но они аргументируют, опираясь на разные аспекты.

Таким

образом, конкурируют не только проекты между собой.

Конкурируют между собой разные определения стратегии.

Вопрос не в том: «Является ли проект стратегическим?

Лучше спросить::

«Какой стратегической цели способствует этот проект — и насколько сильно?»

Таким

образом, из простого ярлыка получается логика принятия решений.

Например, компания может определить такие стратегические критерии, как:

РОСТ

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

ЦИФРОВИЗАЦИЯ

УСТОЙЧИВОСТЬ

ИННОВАЦИИ

УСТОЙЧИВОЕ

РАЗВИТИЕ

ДОСТУП К

РЫНКУ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

Не каждой компании нужны одни и те же критерии.

Решающим фактором является:

Руководство определяет, что означает стратегическая значимость для конкретной компании.

Затем каждый проект должен ответить на одни и те же вопросы

Проект A — из производства.

Проект B — из ИТ.

Проект C — из отдела продаж.

Проект D из отдела цепочки поставок.

Проект E из международного бизнес-подразделения.

Проекты совершенно разные.

Но их стратегическую значимость должно быть возможно оценить на основе общей логики принятия решений.

Насколько проект способствует росту?

Насколько он повышает производительность?

Насколько он важен для цифровизации?

Какой вклад он вносит в устойчивость?

Какое значение это имеет для инноваций?

Какие стратегические критерии это не удовлетворяет?

Таким

образом, «стратегический» становится чётким утверждением.

Стратегические критерии — это не объективная истина

Даже модель критериев не избавляет от субъективных управленческих решений.

И это и не должно быть так.

Какие стратегические цели актуальны — решает руководство.

Как определять критерии — тоже решает руководство.

Какой вес им присвоить — это тоже решение руководства.

Математика не может заменить эти решения.

Но она может последовательно рассчитать их последствия для всего портфеля.

От «стратегически важно» к понятной оценке

Допустим, компания определяет пять стратегических критериев:

Рост

Цифровизация

Производительность

Устойчивость

Устойчивое развитие

Теперь каждый соответствующий проект рассматривается с учетом тех же определенных критериев.

Не:

«Является ли этот проект стратегическим?»

А:

«Какой вклад вносит этот проект в достижение каких стратегических целей?»

Так можно выявить различия, которые раньше скрывались за одним и тем же термином.

Проект A и проект B могут быть стратегическими

Но по разным причинам.

Проект A может внести большой вклад в рост.

Проект B может иметь решающее значение для устойчивости.

Проект C может дать максимальный эффект для производительности.

Проект D может способствовать цифровизации.

Проект E может одновременно способствовать достижению нескольких целей.

Поэтому стратегическая значимость не обязательно должна быть одномерной.

Она может состоять из нескольких четко определённых критериев.

Тогда возникает следующий вопрос: насколько важны эти критерии?

Компания определила свои стратегические критерии.

Но всё ещё не хватает важной информации.

Все ли критерии одинаково важны?

Возможно, нет.

В фазе роста больше внимания можно уделить экспансии.

В кризис важнее становятся ликвидность и устойчивость.

Во время трансформации приоритет может отдаваться цифровизации.

Стратегические веса позволяют преобразовать приоритеты компании в четкую логику принятия решений.

Определение весов — это задача руководства

Допустим, правление, например, устанавливает следующие

веса:

:

Рост: 30 %

Производительность: 25 %

Цифровизация: 20 %

Устойчивость: 15 %

Устойчивое

развитие: 10 %

Эти значения — не математическая истина.

Они отражают стратегическое решение.

Другая компания может использовать совершенно другие критерии.

И даже одна и та же компания может изменить свои веса, если изменится стратегия.

Главное — не конкретное число.

Главное — чтобы приоритет был явно обозначен.

Теперь бизнес-подразделению больше не нужно говорить: «Наш проект стратегически важен».

Он может аргументировать более точно.

«Наш проект сильно способствует росту».

«Кроме того

он вносит большой вклад в цифровизацию».

«Зато его вклад в устойчивость невелик

Другой бизнес-подразделение может поступить точно так же.

Это меняет ход дискуссии.

Она переходит от утверждения:

«Мой проект — стратегический»

к вопросу:

«Как этот проект способствует достижению стратегических целей, определённых правлением?»

Но сама по себе стратегическая значимость всё равно не является решающим фактором

Проект может отлично вписываться в стратегию.

Но

при этом требовать огромных вложений.

Другой проект может приносить высокую экономическую выгоду, но вносить вклад только в определённые стратегические критерии.

Третий проект может быть крайне необходим, хотя его прямой экономический вклад и невелик.

Четвёртый проект может не быть реализован из-за нехватки ресурсов.

Поэтому стратегическая значимость — это лишь одно из измерений распределения капитала.

Стратегию нужно соотносить с экономической эффективностью, потребностью в капитале, ресурсами, зависимостями и ограничениями.

Стратегическая оценка — это ещё не портфель

И здесь тоже таится очередное упрощение.

Можно оценить все проекты по их стратегической значимости, а потом составить рейтинг.

Проект А: 92 балла.

Проект Б: 88 баллов.

Проект C: 84 балла.

Тогда финансирование идет сверху вниз.

Но в результате снова получается просто очередность.

Распределение капитала — это задача комбинирования.

Проект с более низким стратегическим баллом может вместе с другими проектами дать лучшее общее решение.

Бюджет, ресурсы и зависимости меняют оптимальную комбинацию.

От оценки проекта к соответствию портфелю

Так открывается более важная перспектива.

Не только:

«Насколько этот проект стратегически важен?»

Но

и:

«Как этот проект в рамках лучшей доступной комбинации способствует реализации нашей стратегии?»

Это и есть соответствие портфелю.

Проект может казаться очень привлекательным сам по себе.

Но, возможно, он связывает ресурсы, которые нужны нескольким другим стратегически важным проектам.

Возможно, у него есть какие-то зависимости.

Возможно, он вытесняет более выгодную с экономической точки зрения комбинацию.

Поэтому стратегическую значимость нужно рассматривать в контексте всего портфеля.

А кто вообще определяет, что такое «стратегическое»?

Этот вопрос нужно обсуждать на заседании совета директоров.

Не каждое подразделение должно использовать своё собственное определение.

Иначе внутри одной компании возникнут разные «языки» стратегии.

Правление или ответственное руководство компании должно определить общие стратегические приоритеты.

Отдел стратегии может их конкретизировать.

Отдел контроллинга может обеспечить единообразие логики оценки.

Бизнес-подразделения предоставляют информацию по конкретным проектам.

Финансовый отдел дополняет экономические рамки.

Операционный отдел обеспечивает ресурсы и определяет операционные ограничения.

Из множества точек зрения складывается общая архитектура принятия решений.

Это также защищает бизнес-подразделения

Чёткие критерии — это не только инструмент контроля.

Они также могут повысить качество обсуждения.

Бизнес-подразделению больше не нужно пытаться отстаивать свой проект с помощью как можно более сильных формулировок.

Оно знает логику принятия решений.

Оно знает стратегические критерии.

Он знает финансовые рамки.

Он может понять, почему проект выбирают или не выбирают в рамках того или иного сценария.

Правила становятся понятнее ещё до принятия решения.

Стратегия может меняться

Сегодня рост — приоритет номер один.

Завтра рынок изменится.

Правление уделяет всё больше внимания устойчивости.

Или денежному потоку.

Или производительности.

Или цифровизации.

Тогда не каждому бизнес-подразделению придётся переназывать свои проекты.

Логика принятия стратегических решений меняется — и портфель пересматривается с учётом новых условий.

Что происходит, если рост становится важнее?

Правление увеличивает вес роста.

Проекты остаются прежними.

Данные остаются прежними.

Бюджет пока остаётся прежним.

Но их относительная значимость в модели меняется.

Портфель пересчитывается.

Некоторые проекты попадают в

него

.

Другие выпадают.

Капитал перераспределяется.

Становятся заметны компромиссы.

Изменение стратегии приводит к изменению распределения капитала.

А что будет, если каждое подразделение оценит рост на 10 из 10?

Тогда у компании нет математической проблемы.

У неё сначала возникает проблема с управлением и данными.

Критерии оценки нужно четко определить.

Что значит «10»?

А что значит «5»?

Какие доказательства нужны?

Кто проверяет оценку?

Может ли руководитель проекта сам устанавливать свою стратегическую оценку?

Или она требует независимой проверки?

Оценка без логики оценки — это всего лишь субъективность, замаскированная под точность.

Стратегические критерии нуждаются в определениях

Возьмём, к примеру, рост.

«Рост» может означать:

дополнительную выручку.

Новые производственные мощности.

Новые рынки.

Новых клиентов.

Новые продукты.

Или сочетание этих факторов.

Компании нужно решить, какое определение актуально для распределения её капитала.

То же

самое касается устойчивости, цифровизации, инноваций или экологической устойчивости.

Чем чётче критерий, тем надёжнее логика принятия решений.

Не всё стратегическое нужно взвешивать

Ещё одно важное отличие:

Некоторые стратегические требования не подлежат взвешиванию.

Они являются условием.

Проект, необходимый по нормативным требованиям, возможно, придётся реализовать.

Возможно, придётся сохранить определённую минимальную мощность.

Возможно, по стратегическим причинам придётся учитывать определённое местоположение.

Минимальные требования к отказоустойчивости могут быть обязательными.

Если такие условия можно количественно оценить и смоделировать, их можно рассматривать как ограничения.

Поэтому

стратегическая значимость, в зависимости от логики принятия решений, может выступать как критерием, так и обязательным условием.

Разница здесь решающая

Взвешивание означает:

«Эта цель должна учитываться в оценке в большей или меньшей степени».

Ограничение означает:

«Это условие должно быть выполнено».

Не стоит путать эти два понятия.

Если что-то действительно обязательное, оно не должно просто получать дополнительные баллы.

А вот если речь идет о компромиссе, его не стоит автоматически рассматривать как непреложное условие.

Хорошая архитектура принятия решений отделяет предпочтения от условий.

Теперь обсуждение в инвестиционном комитете меняется

Раньше:

«Наш проект стратегически необходим».

А теперь:

«Наш проект вносит значительный вклад в рост и цифровизацию, требует 35 миллионов евро и конкурирует за те же инженерные ресурсы, что и два других проекта».

До:

«Этот проект имеет решающее значение для нашего будущего».

После:

«Если мы выберем этот проект, это повысит степень достижения поставленных стратегических целей, но при этом проект B будет отложен из-за нехватки ресурсов».

Это уже совсем другой уровень обсуждения.

От прилагательных к компромиссам.

Генеральный директор должен уметь задавать простые вопросы

Портфель готов.

200 проектов.

500 миллионов евро капитальных затрат.

Генеральный директор спрашивает:

«Покажи мне, почему эти 47 проектов более стратегически важны для всей нашей компании, чем те 153, которые мы не финансируем».

Ответ не должен звучать так::

«Потому что бизнес-подразделения их приоритезировали».

Он должен основываться на понятной логике принятия решений.

Цели.

Критерии.

Весовые

коэффициенты.

Экономический вклад.

Бюджеты.

Ресурсы.

Зависимости.

Ограничения.

И вытекающие из этого альтернативы портфеля.

Симуляция заседания совета директоров CAPEX Live

Теперь стратегическое обсуждение можно напрямую связать с распределением капитала.

Генеральный директор спрашивает:

«Что будет, если рост станет важнее?»

Изменить веса.

Пересчитать портфель.

Финансовый директор спрашивает:

«Во сколько нам обойдётся этот приоритет с экономической точки зрения?»

Сравнить альтернативы.

Операционный директор спрашивает:

«Какие ресурсы из-за этого станут узким местом?»

Рассмотреть ограничения.

Стратегический отдел спрашивает:

«Что произойдёт, если одновременно устойчивость станет минимальным требованием?»

Новое условие.

Новый расчёт.

Вопрос. Расчёт. Сравнение. Решение.

StratePlan: от «стратегического» к чёткой логике принятия решений

StratePlan может учитывать заданные стратегические критерии вместе с экономическими целевыми показателями, бюджетами, ресурсами, зависимостями и другими количественно измеримыми условиями в математической модели принятия решений.

Руководство определяет, какие стратегические критерии являются актуальными.

Оно определяет их значимость и — если это предусмотрено в конкретной модели — их вес или обязательные минимальные требования.

Проекты рассматриваются в рамках этой общей логики принятия решений.

При этом StratePlan не решает, что должно быть стратегическим для компании.

Стратегию определяет руководство.

Архитектура принятия решений (Decision Architecture) преобразует её в критерии и условия.

Математика рассчитывает получающиеся из этого варианты портфеля.

Правление принимает решение.

Почему каждый отдел считает свой проект стратегическим?

Может быть, потому что многие проекты действительно имеют стратегическое значение.

А может быть, потому что термин «стратегический» недостаточно чётко определён.

Решение не в том, чтобы лишить бизнес-подразделения их стратегической перспективы.

Решение в том, чтобы выработать общий язык.

Каковы наши стратегические цели?

Как мы их определяем?

Какие критерии мы из них выводим?

Какие из них являются предпочтениями?

А какие из них — обязательные ограничения?

Как отдельные проекты вписываются в эту картину?

И какая комбинация лучше всего реализует эту стратегию с учётом нашего доступного капитала?

Тогда ни одному подразделению больше не придётся просто утверждать:

«Наш проект — стратегический».

Портфель может показать, что на самом деле означает это утверждение в рамках определённой корпоративной стратегии.

СДЕЛАЙ СТРАТЕГИЮ ЯВНОЙ.

РАСЧИТАЙ КОМПРОМИССЫ.

ОПТИМИЗИРУЙ ПОРТФЕЛЬ.

НЕ ВЕРЬ НАМ. РАСЧИТАЙ САМ.