Чем ценна стратегия «одного процентного пункта»?

Если меняются стратегические веса, это может повлиять на весь портфель капитальных вложений.

ВОПРОСЫ
ДЛЯ ЗАСЕДАНИЯ ПРАВЛЕНИЯ Вопросы, на которые должен дать ответ твой портфель.

Рост: 30 %.

Рентабельность: 25 %.

Цифровизация: 20 %.

Устойчивость: 15 %.

Устойчивое развитие: 10 %.

Стратегические приоритеты определены.

Портфель капитальных затрат рассчитан.

И

тут генеральный директор задаёт, казалось бы, незначительный вопрос:

«А что будет, если мы увеличим вес роста на один процентный пункт?»

30 % превращаются в 31 %.

Всего один процентный пункт.

Но, возможно, изменится не только одна цифра.

Проекты могут изменить свою относительную привлекательность.

Может сложиться другая комбинация проектов.

Капитал может быть перераспределен.

И вдруг становится видно, какой экономический компромисс порождает этот стратегический сдвиг в рамках заданной модели.

Сколько стоит стратегия «одного процентного пункта»?

Стратегические приоритеты легко сформулировать

Практически у каждой компании есть сразу несколько стратегических целей.

Рост.

Рентабельность.

Цифровизация.

Устойчивость.

Устойчивое

развитие.

Инновации.

Производительность.

Доля

рынка.

Эти цели могут быть оправданными одновременно.

Проблема возникает там, где они конкурируют за один и тот же капитал.

Ведь компания не может автоматически максимально реализовать все стратегические цели одновременно.

Поэтому стратегия — это не только определение целей.

Стратегия — это ещё и готовность идти на компромиссы между целями.

«Рост — это важно» — этого недостаточно

Если при принятии решения о распределении капитала нужно учитывать несколько стратегических целей, руководство должно конкретизировать их важность.

Какие цели являются приоритетными?

Какие из них — минимальные требования?

Какие можно сопоставить друг с другом?

Какие условия не подлежат обсуждению?

И насколько сильно следует учитывать дополнительный рост по сравнению с рентабельностью, устойчивостью или другими критериями?

Только когда логика принятия решений станет явной, можно будет проанализировать её последствия.

Весовые коэффициенты помогают увидеть приоритеты

Например, упрощённая модель стратегического принятия решений может использовать следующие весовые коэффициенты:

Рост: 30 %

Прибыльность: 25 %

Цифровизация: 20 %

Устойчивость: 15 %

Устойчивое

развитие: 10 %

Эти значения — не математическая истина.

Они отражают решение руководства.

Руководство тем самым заявляет::

Исходя из этих допущений, давай оценим имеющиеся у нас варианты инвестиций.

Математика не решает, правильный ли показатель роста в 30 %.

Но она может рассчитать, какие последствия будет иметь такая взвешенность в рамках заданного портфеля.

Затем генеральный директор меняет одно число

:

Росту нужно уделять больше внимания.

Из:

30 %

получается:

31 %.

Чтобы вся логика взвешивания оставалась последовательной, в зависимости от модели остальные веса нужно соответствующим образом скорректировать или нормализовать.

Портфель пересчитывается заново.

Может, почти ничего не изменится.

Может, изменится один проект.

Может, изменятся десять проектов.

Может, получится совсем другая комбинация.

Именно это и является интересной информацией.

Один процентный пункт может стать переломным моментом

Портфели не всегда меняются линейно.

Проект с определённым весом может оказаться чуть за пределами оптимальной комбинации.

Небольшого изменения стратегического приоритета может хватить, чтобы этот проект стал привлекательнее альтернативы.

В результате происходит перераспределение капитала.

А

это, в свою очередь, может вытеснить другие проекты.

Зависимости могут оказаться важными.

Ресурсы можно использовать по-другому.

Поэтому даже небольшое изменение стратегического допущения может вызвать значительный эффект в портфеле.

Стратегия обладает чувствительностью

Это открывает интересную перспективу для совета директоров.

Не только:

«Как выглядит наш портфель при таких стратегических весах?»

Но и:

«Насколько чувствительно наш портфель реагирует на изменения этих весов?»

Что произойдет при росте на 29 %?

Что произойдет при

росте

на 30 %?

Что произойдет при росте на 31 %?

Что произойдет при росте на 35 %?

И с какого момента состав проектов кардинально меняется?

Становится видна стратегическая чувствительность.

Чем обойдётся дополнительный рост?

Допустим, уделение большего внимания росту приводит к тому, что в портфель включаются дополнительные проекты по расширению.

За счёт этого из

портфеля

выпадают другие проекты.

Возможно, из-за этого снизится ожидаемый краткосрочный денежный поток.

Возможно, увеличится объём задействованного капитала.

Возможно, повысится риск.

Возможно, на проекты по повышению эффективности будет направлено меньше капитала.

Это не значит, что стратегия роста неверна.

Это означает:

Рост сопряжён с компромиссами.

И эти компромиссы можно визуализировать в рамках определённой модели.

Во

что обойдётся повышение устойчивости?

То же самое касается и устойчивости.

Правление хочет обезопасить цепочки поставок.

Создать резервы.

Защищать критически важную инфраструктуру.

Снижать производственные

риски.

Значение устойчивости растёт.

Благодаря

этому в портфель могут попасть проекты с меньшим прямым финансовым вкладом, потому что они в большей степени способствуют достижению стратегической цели.

Другие инвестиции отходят на второй план.

Теперь правление может увидеть:

Какие экономические последствия имеет наша дополнительная устойчивость в рамках этой модели?

Это не значит, что принять решение станет автоматически проще.

Но оно станет более прозрачным.

Сколько стоит повышение устойчивости?

Ведь цели в области устойчивого развития тоже соревнуются с другими потребностями за ограниченный капитал.

Если их стратегическая значимость растёт, портфель может измениться.

Выбираются дополнительные инвестиции.

Другие проекты откладываются.

Капитал распределяется по-другому.

Важно не то, «правильно» или «неправильно» была оценена важность устойчивого развития.

Важно то, что руководство может увидеть последствия своей оценки.

Стратегия — это не просто ползунок

Конечно, корпоративную стратегию нельзя свести к нескольким процентным показателям.

Стратегия охватывает рынки, конкуренцию, компетенции, организацию, технологии, людей, риски и множество качественных факторов.

Не всё из этого можно разумно количественно оценить.

Не всё стоит оптимизировать математически.

Но там, где стратегические критерии являются частью инвестиционного решения и их можно надёжно операционализировать, их весовые коэффициенты можно сделать прозрачными.

Эта модель не заменяет стратегическое обсуждение.

Она просто делает часть его последствий предсказуемыми.

Взвешивание критериев — это управленческие решения

Это важное ограничение.

Алгоритм не должен указывать правлению:

«Рост должен иметь вес 31 %».

Это решение принадлежит руководству.

Руководство определяет цели.

Руководство определяет критерии.

Руководство решает, какие веса присвоить.

Руководство определяет ограничения.

Затем математическая оптимизация отвечает на другой вопрос:

«Какая комбинация проектов получается при этих условиях?»

Теперь становится виден компромисс

Давай представим себе два портфеля.

Портфель A

Росту присвоен вес 30 %.

Портфель генерирует определённую ожидаемую совокупную экономическую и стратегическую ценность.

Портфель B

Росту присваивается более высокий вес.

Остальные веса корректируются в соответствии с заданной логикой модели.

Портфель меняется.

Теперь можно сравнить оба варианта.

В чём разница между проектами?

Сколько капитала будет перераспределено?

Как изменится ожидаемый экономический вклад?

Как изменится достижение стратегических целей?

Какие ресурсы будут использоваться по-другому?

Какие риски изменятся?

Разница между двумя портфелями — это видимый компромисс, связанный с изменением стратегических приоритетов.

Какова экономическая ценность этого процентного пункта?

Теперь финансовый директор может задать вопрос, на который раньше было практически невозможно дать точный ответ:

«Во сколько нам обойдётся этот дополнительный стратегический процент?»

Ответ не обязательно должен быть одной цифрой в евро.

Он может состоять из нескольких составляющих.

Изменение ожидаемой стоимости портфеля.

Изменение объёма задействованного капитала.

Изменение ликвидности.

Изменение риска.

Изменение использования ресурсов.

Изменение достижения стратегических целей.

Таким образом, стратегические решения становятся видимыми как компромиссы.

А что стоит следующий процентный пункт?

Возможно, первый дополнительный процентный пункт роста обойдется очень дешево.

Он затрагивает лишь несколько проектов и значительно повышает достижение стратегических целей.

Следующий процентный пункт может уже вызвать гораздо более значительные изменения в портфеле.

А ещё один процентный пункт может перейти критическую точку перелома.

В результате возникает своего рода стратегический анализ пределов:

Какой дополнительный эффект даст очередное изменение наших стратегических приоритетов — и на какой компромисс мы готовы пойти ради этого?

Правление может определить пределы

Рост на 30 %.

Рассчитать портфель.

31 %.

Пересчитать.

32 %.

Пересчитать.

35 %.

Пересчитать.

Правление может отслеживать, когда портфель меняется.

Когда проекты попадают в

портфель

или из него выбывают.

Когда меняется направление потоков капитала.

Когда ресурсы становятся узким местом.

И когда дополнительная стратегическая выгода приводит к значительно более высокому экономическому компромиссу.

Таким образом, стратегия не просто планируется.

Её можно проверить на чувствительность.

Изменение одного процента влияет не только на один процент

Это ключевой вывод.

Весовой коэффициент — часть системы.

Если эта взвешенность меняется, меняется и относительная привлекательность проектов в рамках модели.

В результате может измениться набор проектов.

В результате может измениться распределение капитала.

В результате могут измениться ресурсы.

В результате могут измениться альтернативные издержки.

Изменяется на один процентный пункт. Портфель реагирует.

Симуляция заседания совета директоров CAPEX в режиме реального времени

Именно этот вопрос идеально подходит для симуляции заседания совета директоров в режиме реального времени.

Текущий портфель отображается на экране.

Генеральный директор меняет вес одного из стратегических критериев.

Портфель пересчитывается с учётом новых условий.

Изменения становятся видимыми.

Финансовый директор спрашивает:

«Во сколько нам обойдётся это изменение с экономической точки зрения?»

Сравнение.

Отдел

стратегии спрашивает:

«Что произойдёт, если добавить ещё один процентный пункт?»

Новый расчёт.

Отдел операций спрашивает:

«Какие ресурсы из-за этого станут критически важными?»

Новая перспектива.

Вопрос. Расчет. Сравнение. Решение.

StratePlan: как сделать стратегические компромиссы поддающимися расчету

StratePlan может учитывать заданные стратегические критерии вместе с экономическими целевыми показателями и ограничениями портфеля в математической модели принятия решений.

Руководство определяет, какие критерии важны и как их учитывать в модели.

Если изменить веса или другие допущения, портфель можно снова оптимизировать с учётом новых условий.

Это позволяет проанализировать, как изменение стратегических приоритетов повлияет на состав проектов, распределение капитала и заданные целевые показатели.

StratePlan не определяет, насколько важны должны быть рост, устойчивость или экологическая устойчивость.

StratePlan рассчитывает последствия логики принятия решений, определённой руководством.

Сколько стоит один процентный пункт стратегии?

Может, почти ничего.

Может, изменится только один проект.

Может, 20 миллионов евро будут распределены по-другому.

Может, произойдёт фундаментальное изменение в портфеле.

Ответ нельзя определить, исходя только из весовых коэффициентов.

Он зависит от всего портфеля в целом.

Именно поэтому вопрос на заседании правления должен звучать не только так::

«Насколько важна эта стратегическая цель?»

Но и так::

«Что произойдет с распределением нашего капитала, если мы уделим ей больше внимания?»

Руководство определяет приоритет.

Математика рассчитывает компромисс.

Правление решает, хочет ли оно пойти на этот компромисс.

НЕ ВЕРЬ НАМ. РАСЧИТАЙ САМ.