Стратегия — это вопрос денег
Стратегические цели становятся конкретными только тогда, когда становится ясно, сколько капитала на них потребуется.
ВОПРОСЫ
ДЛЯ ЗАСЕДАНИЯ ПРАВЛЕНИЯ
Вопросы, на которые должен отвечать твой портфель.
«Мы хотим стать лидерами рынка».
«Мы хотим автоматизировать производство».
«Мы хотим расти на международном рынке».
«Мы хотим стать более устойчивыми».
«Мы хотим ускорить нашу цифровую трансформацию
».Это стратегические цели.
Но в зале заседаний часто не хватает одной важнейшей информации:
Сколько стоит эта стратегия?
Не как абстрактная стратегическая программа.
А конкретно.
В капитальных затратах.
В проектах.
В ресурсах.
В альтернативах, от которых пришлось отказаться.
И в капитал, который впоследствии больше не будет доступен для других стратегических целей.
У стратегии есть своя цена.
Стратегия становится реальностью, когда капитал завязывается
Стратегические цели сформулировать относительно легко.
А вот реализовать их сложнее.
Ведь рано или поздно:
«Мы хотим расти»
должно
превратиться в конкретное инвестиционное решение.
Какие заводы будут расширены?
Какое оборудование будут покупать?
Какие продукты будут разрабатывать?
На какие рынки будут выходить?
Какую ИТ-инфраструктуру будут создавать?
Какие производственные мощности будут созданы?
Какие проекты для этого будут финансировать?
А какие инвестиции из-за этого не будут финансироваться?
Стратегия начинается с определения направления. Распределение капитала превращает это направление в экономические последствия.
«Рост» — это ещё не инвестиционный план
Допустим, правление ставит чёткую цель:
Компания должна значительно вырасти в ближайшие годы.
Стратегическое направление определено.
Но вот тут-то и начинается настоящая работа.
Для обеспечения роста, возможно, доступно 40 разных инвестиционных проектов.
Новые производственные линии.
Выход на
новые
рынки.
Автоматизация.
Разработка продуктов.
Цифровизация.
Сбытовые
мощности.
Логистика.
Инфраструктура.
В сумме
на эти проекты, возможно, потребуется:
320 миллионов евро.
Однако доступный дополнительный CAPEX составляет:
180 миллионов евро.
Теперь стратегические амбиции превращаются в решение о распределении капитала.
Сколько стратегии поместится в 180 миллионов евро?
Вот это вопрос интереснее.
Какая комбинация доступных проектов наиболее эффективно реализует стратегию роста в рамках 180 миллионов евро?
Какие проекты являются предпосылкой для других?
Какие ресурсы ограничивают реализацию?
Какие инвестиции принесут наибольшую ожидаемую экономическую выгоду?
Какие проекты имеют высокую стратегическую значимость?
А какие инвестиции придётся отложить, несмотря на положительный бизнес-кейс?
Капитал заставляет стратегию расставлять приоритеты.
Но этот вопрос работает и в обратную сторону
Может, стратегическая задача звучит не так::
«У нас есть 180 миллионов евро. Чего мы можем с этим достичь?»
А, скорее,:
«Мы хотим достичь этой стратегической цели. Сколько капитала нам для этого понадобится?»
Это меняет перспективу.
CAPEX тогда перестаёт быть просто заданным бюджетным ограничением.
Он сам становится переменной стратегического планирования.
100 миллионов евро.
150 миллионов евро.
180 миллионов евро.
220 миллионов евро.
250 миллионов евро.
Какие стратегические цели можно достичь в рамках определённых лимитов капитала?
Теперь у стратегии появляется ценник.
От стратегии к потребностям в капитале
Давай представим себе упрощённый сценарий.
Правление хочет увеличить производственные мощности, ускорить цифровизацию и одновременно повысить устойчивость бизнеса.
Есть портфель возможных инвестиций.
Для каждой инвестиции известны, например, потребность в капитале, ожидаемый вклад в стоимость, потребность в ресурсах, зависимости и определённые стратегические критерии.
Теперь можно проанализировать разные лимиты капитала.
Сценарий A: 100 млн евро CAPEX
Реализовать можно только часть стратегических инициатив.
Некоторые проекты напрямую конкурируют друг с другом.
Руководству приходится идти на значительные компромиссы.
Сценарий B: 150 млн евро CAPEX
Появляется возможность реализовать дополнительные проекты.
Зависимые цепочки проектов можно полностью профинансировать.
Достижение стратегических целей меняется.
Сценарий C: 200 млн евро CAPEX
Появляются дополнительные стратегические возможности.
Теперь другие ограничения могут оказывать большее влияние, чем сам капитал.
Сценарий D: 250 млн евро CAPEX
Возможно, дополнительная выгода вырастет лишь незначительно.
Тогда решающим ограничивающим фактором уже не будет доступный капитал.
Связь между стратегией и капиталом не обязательно линейная.
Больше капитальных вложений не означает автоматически пропорционально больше стратегии
Первые дополнительные 20 миллионов евро могут иметь значительное стратегическое значение.
Возможно, они позволят реализовать ключевой проект, который, в свою очередь, откроет путь для нескольких других инвестиций.
Следующие 20 миллионов евро тоже могут принести большую дополнительную выгоду.
Но в какой-то момент предельная польза от дополнительного капитала может снизиться.
Возможно, не хватает проектов с достаточно высоким ожидаемым вкладом.
Возможно, ресурсы становятся узким местом.
Возможно, взаимозависимости между проектами сдерживают их реализацию.
Возможно, организация не может одновременно реализовывать столько инвестиций, сколько хотела бы.
Поэтому главный вопрос заключается не только в том: сколько капитала мы можем вложить?
А в том: что на самом деле изменит следующий евро капитальных затрат?
Стоимость стратегии — это не только капитальные затраты
Стратегический курс может иметь и другие экономические последствия.
Замораживание капитала.
Ликвидность.
Потребность в
финансировании.
Потребление ресурсов.
Управленческий потенциал.
Риск.
Время.
И альтернативная стоимость.
Ведь капитал, вложенный в одну стратегическую инициативу, может оказаться недоступным для другой.
Поэтому
цена стратегии — это также стоимость альтернатив, от которых компания отказывается.
Рост имеет свою цену. Безопасность — тоже.
Допустим, у компании есть выбор между разными стратегическими направлениями.
GROWTH FIRST
Больше капитала направляется на расширение мощностей, новые рынки и продукты.
EFFICIENCY FIRST
Капитал в большей степени вкладывается в автоматизацию, повышение производительности и сокращение затрат.
«ПРЕИМУЩЕСТВО УСТОЙЧИВОСТИ»
Более высокий приоритет отдается резервированию, инфраструктуре и надежности поставок.
«ПРЕИМУЩЕСТВО
ТРАНСФОРМАЦИИ»
Больше средств выделяется на цифровизацию и новые технологические навыки.
«СБАЛАНСИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ»
Несколько целей сочетаются друг с другом в рамках определенных границ.
Каждая из этих стратегий может быть целесообразной.
Но каждая может привести к разной комбинации проектов.
И каждая может иметь разные экономические последствия.
Поэтому стратегические приоритеты — это одновременно и приоритеты в распределении капитала.
Сколько стоит дополнительный процент достижения стратегической цели?
Теперь обсуждение может стать ещё более конкретным.
Допустим, какую-то стратегическую цель можно измерить в рамках определённой модели.
При капитальных затратах в 150 миллионов евро достигается определённый целевой уровень.
При 170 миллионах евро уровень достижения цели повышается.
При 190 миллионах евро он снова растёт.
Но, возможно, не в той же пропорции.
В
результате может возникнуть новый вопрос на заседании правления:
«Сколько дополнительного капитала нам нужно для следующего этапа достижения стратегических целей?»
Или наоборот:
«Сколько стратегического эффекта мы потеряем, если сократим капитальные затраты на 20 миллионов евро?»
Таким образом, стратегия не сводится к одной цифре.
Но становятся заметны её количественные последствия.
Стратегия конкурирует сама с собой
Это проблема, которую часто недооценивают.
У компаний редко бывает только одна стратегическая цель.
Они хотят расти.
И
одновременно защищать денежный поток.
Переходить на цифровые
технологии.
Снижать риски.
Стать более устойчивыми.
Повышать производительность.
Выходить на
новые рынки.
И поддерживать стабильный баланс.
Каждая из этих целей может быть оправданной.
Но все они соревнуются за ограниченные ресурсы.
Настоящее стратегическое решение начинается там, где уже невозможно сделать всё сразу.
Стратегия требует компромиссов
Если каждый приоритет имеет «высший приоритет», то фактически никакой приоритизации не существует.
Распределение капитала заставляет руководство выявлять различия.
Что важнее?
Что обязательно?
Что может подождать?
Какие минимальные требования действуют?
Какие риски мы готовы принять?
Какие ресурсы нельзя превышать?
Каким стратегическим целям следует уделить больше внимания?
И какие экономические последствия мы готовы принять в обмен на это?
Стратегия без компромиссов — это просто список желаний.
Распределение капитала превращает его в решение.
Генеральный директор задаёт другой вопрос
Представим себе заседание правления.
Была представлена стратегия роста.
Планируемая потребность в капитале составляет 220 миллионов евро.
Финансовый директор говорит:
«Мы можем выделить только 180 миллионов».
Обычно сейчас может начаться обсуждение сокращений.
Какое подразделение на что пойдёт?
Какие проекты отложат?
Какие инвестиции сократят?
Но генеральный директор может задать другой вопрос:
«Какую версию нашей стратегии мы сможем оптимально реализовать с бюджетом в 180 миллионов евро?»
Это не вопрос о сокращениях.
Это вопрос распределения ресурсов.
А потом финансовый директор задаёт встречный вопрос
:
«Что нам дадут дополнительные 20 миллионов евро?»
Портфель рассчитывается на 200 миллионов евро.
Появляются возможности
для
новых проектов.
Ожидаемая стоимость портфеля меняется.
Изменяется достижение стратегических целей.
Меняются компромиссы.
Генеральный директор спрашивает
:
:
«А ещё 20 миллионов?»
Новый расчёт.
Может, при 220 миллионах евро появится значительная дополнительная выгода.
А может, и почти никакой.
Теперь правление уже не обсуждает абстрактно увеличение бюджета.
Оно обсуждает, какую дополнительную стратегическую и экономическую ценность может обеспечить этот бюджет.
Бюджет становится стратегической переменной
Именно здесь стратегия и финансы пересекаются.
Стратегия говорит:
«Вот чего мы хотим достичь».
Финансы говорят:
«Эти лимиты капитала мы должны соблюдать».
Операционный отдел говорит:
«Эти ресурсы у нас есть».
Портфель показывает::
«Такая комбинация возможна при данных условиях».
Таким
образом, создаётся общее пространство для принятия решений.
Симуляция заседания правления CAPEX Live
Эту взаимосвязь между стратегией и капиталом можно проанализировать во время заседания правления.
Генеральный директор меняет стратегическую цель.
Портфель пересчитывается.
Финансовый директор меняет бюджетный лимит.
Портфель пересчитывается.
Отдел операций меняет ограничение по ресурсам.
Портфель пересчитывается.
Отдел стратегии меняет весовые коэффициенты.
Портфель пересчитывается.
Спроси. Рассчитай. Сравни. Прими решение.
Благодаря
этому абстрактное обсуждение стратегии может превратиться в конкретное обсуждение капитала, проектов и последствий.
StratePlan: визуализация потребности в капитале, лежащей в основе стратегии
StratePlan связывает проекты с определёнными экономическими и стратегическими целевыми показателями, а также с соответствующими ограничениями портфеля.
Бюджет, ресурсы, зависимости и другие количественно измеримые условия можно учесть в рамках модели принятия решений.
Благодаря этому можно рассчитать различные стратегические допущения и ограничения по капиталу в виде сценариев и сравнить их между собой.
Главный вопрос тогда звучит не только так::
«Как распределить имеющиеся капитальные затраты?»
Но и так::
«Какие потребности в капитале возникают в связи со стратегией, которую мы хотим реализовать?»
StratePlan не определяет эту стратегию.
Руководство определяет цели, приоритеты и ограничения.
Математика рассчитывает получающиеся из этого варианты портфеля.
Решение принимает правление.
У стратегии есть своя цена.
«Мы хотим стать лидерами рынка».
«Мы хотим расти быстрее».
«Мы хотим стать более устойчивыми».
«Мы хотим стать более цифровыми».
«Мы хотим повысить нашу производительность».
Каждое из этих утверждений описывает направление.
Но в какой-то момент правлению нужно знать:
Какие проекты нам для этого нужны?
Какие ресурсы нам для этого нужны?
Сколько капитала нам для этого нужно?
Какие альтернативы мы отбрасываем ради этого?
И что изменится, если мы вложим больше или меньше капитала?
Только тогда у стратегии появляется ценник.
СТРАТЕГИЯ → ТРЕБОВАНИЯ К КАПИТАЛУ → ПОРТФЕЛЬ → РЕАЛИЗАЦИЯ.
Руководство определяет цели.
Математика рассчитывает последствия.
Правление решает, сколько стоит эта стратегия.
НЕ ВЕРЬ НАМ. РАССЧИТАЙ САМ.
