Твой лучший проект может привести к потере стоимости

Самый высокий показатель рентабельности инвестиций (ROI) по отдельному проекту не всегда означает оптимальное распределение капитала.

ВОПРОСЫ
ДЛЯ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ Вопросы, на которые должен дать ответ твой портфель инвестиций.

Рентабельность инвестиций 25 %.

Лучший проект во всем инвестиционном портфеле.

Бизнес-план выглядит убедительно.

Презентация готова.

Финансовый отдел всё просчитал.

Бизнес-подразделение рекомендует инвестировать.

В инвестиционном комитете решение кажется очевидным:

Этот проект мы просто обязаны реализовать.

Но именно здесь начинается одно из самых опасных упрощений в распределении капитала.

Ведь важный вопрос звучит не так::

«Какой проект даёт самый высокий ROI?»

А

так::

«Какая комбинация наших проектов принесёт наибольшую определённую совокупную стоимость при имеющемся капитале?»

И вдруг проект, который казался лучшим, может стать проблемой.

Лучший проект не обязательно входит в лучший портфель

Давай рассмотрим простой пример.

Проект А требует 50 миллионов евро капитальных затрат (CAPEX) и даёт ожидаемый ROI 25 %.

Это проект с самой высокой рентабельностью инвестиций среди всех отдельных проектов.

Кроме того, есть несколько более мелких проектов.

Проект B: 20 млн евро капитальных затрат.

Проект C: 15 млн евро капитальных затрат.

Проект D: 15 млн евро капитальных затрат.

Каждый из этих проектов сам по себе имеет более низкую рентабельность инвестиций (ROI), чем проект A.

Поэтому

при классической приоритизации можно прийти к однозначному результату:

Проект A занимает первое место.

Но что будет, если проекты B, C и D вместе, используя те же 50 миллионов евро, создадут более высокую абсолютную добавленную стоимость?

Тогда проект A, конечно, будет лучшим отдельным проектом.

Но, возможно, это не лучшее использование этих 50 миллионов евро.

ROI оценивает проект. Правление распределяет капитал.

В этом и заключается решающее различие.

ROI — это коэффициент.

Он помогает оценить ожидаемую доходность вложенного капитала.

Но у правления нет неограниченного капитала.

Ему приходится решать, какую именно комбинацию из множества возможных инвестиций действительно финансировать.

Таким образом, уровень принятия решений меняется.

От

отдельного

проекта к распределению капитала.

Отдельный проект может выглядеть просто отлично.

Но решение в пользу этого проекта всё равно может помешать реализации более выгодной с экономической точки зрения комбинации других проектов.

Эта проблема называется альтернативными издержками

Если проекту А требуется 50 миллионов евро, то он обходится не только в 50 миллионов евро.

Возможно, он также лишает тебя возможности реализовать проекты B, C и D.

Эта альтернатива обычно не фигурирует в бизнес-плане проекта А.

И всё же она имеет решающее значение при принятии решения о вложении капитала.

Фактическая стоимость инвестиции включает в себя и стоимость лучшей альтернативы, которую из-за этого нельзя реализовать.

Именно поэтому одного вопроса:

«Приносит ли этот проект прибыль?»

недостаточно.

Второй вопрос должен звучать так::

«Чего мы могли бы достичь, вложив этот капитал в что-то другое?»

Простой пример

Допустим, у компании ещё есть 50 миллионов евро свободного капитала на капитальные вложения (CAPEX).

Есть два варианта.

Вариант 1: Топовый проект

Проект A требует всех 50 миллионов евро.

У него самый высокий ROI из всех доступных проектов.

Весь оставшийся капитал направляется в этот единственный проект.

Вариант 2: Комбинация проектов

Вместо этого проекты B, C и D реализуются вместе.

Ни один из этих проектов не достигает показателя ROI проекта A.

Но вместе они могут создать более высокую абсолютную ожидаемую добавленную стоимость.

Кроме того, они могут помочь достичь разных стратегических целей, распределить риски или эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.

Проект A выигрывает в сравнении проектов.

Но B + C + D всё равно могут выиграть в сравнении портфелей.

Проблема усугубляется, как только в дело вступают ресурсы

Часто капитал — не единственное ограничение.

Проекту A, возможно, понадобятся:

Инженерные

мощности.

ИТ-ресурсы.

Остановка

производства.

Специалисты.

Внимание руководства.

Площади.

Производственные мощности.

Или другие дефицитные ресурсы.

Таким образом, проект может не только заморозить капитал.

Он может одновременно помешать реализации других проектов.

Высокий ROI ничего не говорит о том, какие возможности упускаются из-за дефицита ресурсов.

А ещё есть взаимозависимости

Может, проект B обязательно нуждается в проекте C.

Может, проект D можно реализовать только при условии, что будут сделаны определённые инвестиции в инфраструктуру.

Может, проекты A и E исключают друг друга из-за использования одного и того же производственного ресурса.

Может, проект F обязателен по закону.

Может, проект G можно начать только на второй год.

Поэтому простого рейтинга уже явно недостаточно.

Ведь вопрос больше не звучит так::

«Какой проект лучше?»

А

так::

«Какая допустимая комбинация будет лучше при любых условиях?»

Рейтинг и оптимизация — это две разные вещи

Рейтинг просто ранжирует проекты.

Например::

1

. Проект A — 25 % ROI

2. Проект B — 22 % ROI

3. Проект C — 19 % ROI

4

. Проект D — 17 % ROI

Тогда часто финансирование идет сверху вниз, пока бюджет не исчерпается.

Это кажется логичным.

Но с математической точки зрения это отвечает на другой вопрос.

Оно отвечает:

«В каком порядке идут наши проекты?»

А вот оптимизация портфеля задаёт

вопрос

:

«Какая комбинация этих проектов даёт лучший результат с учётом наших ограничений?»

Это принципиальная разница.

Лучший проект может ухудшить общий результат

Именно поэтому проект с отличными отдельными показателями может привести к худшему общему результату.

Не потому, что сам проект плохой.

А потому, что его выбор исключает другие комбинации.

При этом проект не обязательно уничтожает операционную ценность.

Но он может уничтожить альтернативную ценность по сравнению с более выгодной альтернативой в портфеле.

Это различие важно.

Ведь прибыльный проект может оставаться прибыльным.

Но распределение капитала всё равно может быть не самым оптимальным.

Поэтому правлению стоит учитывать два уровня

Уровень 1: Экономика проекта

Насколько привлекателен проект сам по себе?

Рентабельность

инвестиций

(ROI).

Чистая

приведённая

стоимость

(NPV).

Денежный

поток.

Срок окупаемости.

Риск.

Уровень 2: Экономика портфеля

Какую роль проект играет в рамках всего портфеля?

Какой капитал он связывает?

Какие ресурсы ему нужны?

Какие проекты он вытесняет?

Какие зависимости возникают?

Какой вклад он вносит в достижение стратегических целей?

И как меняется общая стоимость портфеля с этим проектом и без него?

Только оба уровня вместе позволяют принять решение о распределении капитала.

Что произойдёт, если мы уберём наш лучший проект?

Это отличный вопрос для заседания совета директоров.

Вот текущий портфель.

Проект A имеет самый высокий ROI.

Генеральный директор спрашивает:

«Рассчитай портфель без проекта A».

Что произойдёт?

Какие проекты поднимутся на его место?

Как будет использован освободившийся капитал?

Как изменится общая ожидаемая стоимость портфеля?

Как изменятся ресурсы?

Какие стратегические цели будут выполняться лучше или хуже?

Какие новые комбинации станут возможными?

Результат может подтвердить, что проект А действительно незаменим.

Или может показать что-то неожиданное:

Портфель без того проекта, который казался лучшим, оказывается лучше.

А потом следует самый важный встречный вопрос

Финансовый директор спрашивает:

«Насколько должны улучшиться прогнозы по проекту А, чтобы он снова вошёл в оптимальный портфель?»

Теперь анализ становится ещё интереснее.

Может, нужно снизить потребность в капитале.

Может, нужно увеличить ожидаемый вклад в стоимость.

Может, нужно устранить ограничение по ресурсам.

Возможно, нужно изменить какой-то зависимый проект.

Таким образом, оптимизация портфеля становится не просто механизмом отбора.

Она может показать, какие условия нужно изменить, чтобы инвестиция стала более привлекательной для всего портфеля.

Это меняет подход к обсуждению инвестиций

Тогда бизнес-подразделению больше не нужно просто доказывать:

«У нашего проекта хороший ROI».

Более сложный вопрос звучит так

:

:

«Почему наш проект — лучшее использование ограниченных ресурсов компании, чем доступные альтернативы?»

Это уже совсем другой уровень обсуждения.

Он смещает акцент с локального оптимума отдельного подразделения на компанию в целом.

Локальный оптимум против портфельного оптимума

Для руководителя бизнес-направления проект А может быть лучшим решением.

Для производственного подразделения проект Б может иметь наивысший приоритет.

Для ИТ решающим может быть проект С.

Для отдела устойчивого развития проект D может показаться незаменимым.

Каждое подразделение может действовать рационально в рамках своей собственной логики.

И всё же общий результат может оказаться не самым лучшим.

Локальная оптимизация не всегда приводит к глобально оптимизированному портфелю.

Именно поэтому распределение капитала — это задача руководства, выходящая за рамки отдельных подразделений.

Симуляция заседания совета директоров CAPEX Live

Представим, что на рассмотрении находится 200 инвестиционных проектов.

Портфель рассчитан.

Генеральный директор кликает на проект с самой высокой рентабельностью инвестиций.

«А что будет, если этот проект не реализовать?»

Новый расчёт.

Финансовый директор меняет бюджет.

Новый расчёт.

Операционный директор меняет ограничение по ресурсам.

Новый расчёт.

Отдел стратегии повышает значимость одного из стратегических критериев.

Новый расчёт.

Руководство может сравнивать разные допущения и сценарии.

Вопрос. Расчёт. Сравнение. Решение.

Решение принимает не проект.

Решение принимает не алгоритм.

Решение принимает правление на основе рассчитанного пространства решений.

StratePlan: от лучшего проекта к лучшему портфелю

StratePlan рассматривает инвестиционные проекты как часть общего математического пространства решений.

Модель может учитывать заданные бюджеты, экономические целевые показатели, ресурсы, зависимости и другие количественно измеримые условия.

Благодаря этому можно выяснить, какая комбинация проектов при заданных допущениях и ограничениях даст оптимальный результат модели.

Проект с высоким ROI может стать частью этого решения.

Но это не обязательно.

И именно эта информация может оказаться для правления ценнее, чем очередной рейтинг проектов.

Твой лучший проект может уничтожать ценность.

Может быть, у твоего лучшего проекта рентабельность инвестиций (ROI) составляет 25 %.

Может быть, бизнес-план просто отличный.

Может быть, никто в инвестиционном комитете не отклонил бы этот проект, рассматривая его отдельно.

Но главный вопрос звучит так::

Что твоя компания могла бы реализовать вместо этого, используя тот же капитал и те же ресурсы?

Ведь лучший проект не всегда означает лучшее инвестиционное решение.

Рентабельность оценивает проект.

Распределение капитала оценивает альтернативу.

Оптимизация портфеля оценивает комбинацию.

Руководство определяет цели и ограничения.

Математика вычисляет возможные комбинации.

Правление принимает решение.

НЕ ВЕРЬ НАМ. РАСЧИТАЙ САМ.