Что произойдет, если генеральный директор изменит всего одну цифру?
Новое допущение может изменить весь портфель капитальных затрат.
ВОПРОСЫ
ДЛЯ ЗАСЕДАНИЯ ПРАВЛЕНИЯ
Вопросы, на которые твой портфель должен дать ответ.
Правление заседает в зале заседаний.
На экране:
200 инвестиционных проектов.
500 миллионов евро капитальных затрат.
Портфель рассчитан.
Учтены бюджет, ожидаемый вклад в стоимость, ресурсы, зависимости и стратегические критерии.
Комбинация проектов готова.
Затем генеральный директор задает один-единственный вопрос:
«Что произойдет, если мы сократим бюджет капитальных затрат на 10 %?»
Изменяется одна цифра.
500 млн евро → 450 млн евро.
Но последствия могут затронуть не только 50 миллионов евро.
Это может изменить весь портфель.
Изменяется одна цифра. Весь портфель должен отреагировать.
Какие проекты выпадут из списка?
Какие проекты появятся на их месте?
Какие взаимосвязи повлияют на выбор?
Какие ресурсы освободятся?
А
какие внезапно станут дефицитными?
Как изменится ожидаемая стоимость портфеля?
Какие стратегические цели будут выполняться лучше или хуже?
И какая комбинация проектов на сумму до 450 миллионов евро сейчас будет лучшей?
Небольшое изменение исходной ситуации может привести к значительным изменениям в оптимальном распределении капитала.
Большинство материалов для заседания правления подготовлены с учётом вопросов, которые задавали вчера
Перед важным инвестиционным решением обычно задолго до самого заседания правления начинается обширный процесс.
Бизнес-подразделения предоставляют данные.
Финансовый отдел проверяет бизнес-кейсы.
Контроллинг проводит консолидацию.
Отдел стратегии оценивает приоритеты.
Операционный отдел проверяет ресурсы.
Составляются сценарии.
Готовятся презентации в PowerPoint.
А
потом наступает день решения.
Базовый сценарий.
Оптимальный сценарий.
Наихудший сценарий.
Может, ещё два сценария.
Всё готово.
Пока кто-нибудь не задаст вопрос, на который не было подготовки.
«А что будет, если…?»
Эти пять слов могут запустить целый цикл анализа.
«Что будет, если мы вложим на 50 миллионов меньше?»
«Что будет, если проект А станет обязательным?»
«Что будет, если мы уделим больше внимания росту?»
«Что будет, если этот ресурс будет недоступен?»
«Что будет, если мы увеличим минимальный уровень ликвидности?»
И вдруг готовая презентация уже не помогает.
Вопрос новый.
Ответа пока нет.
Вопрос возникает прямо в зале заседаний. А расчёты начинаются уже после этого.
В классических процессах именно здесь может зациклиться процесс.
Правление формулирует новое допущение.
Финансовый отдел принимает её во внимание.
Контролинг рассчитывает последствия.
Бизнес-подразделениям, возможно, придётся предоставить новые данные.
Зависимости проверяются заново.
Сценарии обновляются.
Документы для
руководства перерабатываются.
Затем следует очередное совещание.
И там, возможно, возникает следующий вопрос.
Вопрос → Анализ → Консолидация → Презентация → Совещание → Новый вопрос → Повтор.
Проблема не в том, что компании не умеют считать.
Проблема в том, что вопрос и расчёт разъединены.
А что, если бы и то, и другое можно было обсудить на одном совещании?
Генеральный директор меняет бюджет капитальных затрат.
500 млн евро → 450 млн евро.
Портфель пересчитывается с учётом нового бюджетного лимита.
Становится видно, как изменился набор проектов.
Правление сравнивает оба варианта.
Затем следует следующий вопрос.
Финансовый директор говорит
:
:
«Давай увеличим минимальный уровень ликвидности ещё на 25 миллионов евро».
Новое условие.
Новый расчёт.
Операционный директор говорит::
«Эти производственные мощности в следующем году будут недоступны».
Новое ограничение.
Новый расчёт.
Отдел стратегии говорит::
«Международный рост становится приоритетом».
Новое допущение.
Новый расчёт.
Обсуждение меняется — и портфель меняется вместе с ним.
В этом и заключается разница между отчётом и моделью принятия решений
Отчёт показывает, что было рассчитано.
Модель принятия решений может рассчитать, что произойдёт, если условия изменятся.
Это принципиальное отличие.
Отчёт отвечает
на
вопрос:
«Как выглядит наш текущий сценарий?»
Модель принятия решений отвечает на вопрос:
«Как изменится наше оптимальное распределение капитала, если мы изменим одно из допущений?»
Таким образом, зал заседаний становится не просто местом, где представляют результаты.
Он может превратиться в место, где в режиме реального времени рассматривают альтернативы.
Одна цифра может изменить больше, чем просто цифра
Допустим, бюджет сокращается на 10 %.
Можно было бы предположить, что просто будет реализовано на 10 % меньше проектов.
Но портфель не всегда работает именно так.
Один крупный проект может быть исключён, что позволит реализовать несколько меньших.
Отказ от одного проекта может привести к отказу и от проекта, зависящего от него.
Освободившийся ресурс может открыть возможность для новой комбинации проектов.
Стратегическое минимальное требование может не дать отменить определённые инвестиции.
Изменение ограничения может изменить структуру всего портфеля.
Бюджет — это всего лишь цифра
Генеральный директор может изменить и другую переменную.
Бюджет
капитальных
затрат
(CAPEX).
Стратегическая взвешенность.
Минимальное
требование.
Доступность ресурсов.
Зависимость проектов.
Временной
горизонт.
Ожидаемый вклад в стоимость.
Любое количественно измеримое изменение, отражённое в модели принятия решений, может повлиять на допустимое пространство решений.
А значит, возможно, и на оптимальную комбинацию проектов.
Генеральный директор не меняет стратегию одним кликом
Здесь есть важная граница.
Стратегия не создаётся с помощью программного обеспечения.
Алгоритм не решает, что важнее — рост или ликвидность.
Он не решает, на какой риск должна идти компания.
Он не решает, какие рынки стратегически важны.
И он не решает, какое будущее должна строить компания.
Это — решения руководства.
Правление определяет цели, приоритеты, допущения и ограничения.
Затем математическая оптимизация рассчитывает последствия этих заданий в рамках определённой модели принятия решений.
Руководство определяет изменения. Математика рассчитывает последствия.
А потом возникает второй вопрос
Настоящая сила проявляется не при первом пересчёте.
Она проявляется при следующем вопросе.
500 миллионов превращаются в 450 миллионов.
Появляется новый портфель.
Генеральный директор видит результат и говорит::
«Интересно.
А
что будет при 460 миллионах?»
Новый расчёт.
«А при 470 миллионах?»
Новый расчёт.
«При каком бюджете проект А снова войдёт в портфель?»
Новый расчёт.
«Что нужно изменить, чтобы проект B стал возможным?»
Новый расчёт.
Теперь статическое утверждение инвестиций превращается в итеративное обсуждение решений.
Вопрос. Расчёт. Сравнение. Решение.
Процесс меняется.
Больше не:
ВОПРОС
Завершить встречу.
Анализ.
Обобщение.
Создать новую презентацию.
Следующее совещание.
А вот:
ВОПРОС → РАСЧЁТ → СРАВНЕНИЕ → РЕШЕНИЕ
в рамках одной и той же ситуации принятия решения.
Именно в этом и заключается идея симуляции CAPEX Live Boardroom.
Скорость здесь не самоцель
Более быстрый расчёт имеет смысл только тогда, когда он улучшает основу для принятия решения.
Цель не в том, чтобы как можно быстрее нажать на кнопку.
Цель — иметь возможность изучить больше подходящих вариантов, прежде чем вкладывать капитал.
Более быстрый пересчёт может дать правлению возможность задать дополнительные вопросы.
Проверить больше допущений.
Выявить компромиссы.
Изучить ограничения.
И сравнить разные сценарии между собой.
«Скорость принятия решений» не означает принимать решения быстрее, несмотря ни на что.
Она означает быстрее оценивать последствия изменения допущений для принятия решений.
Сколько сегодня стоит один вопрос?
Эта точка зрения поднимает ещё один интересный вопрос для руководства.
Во сколько обходится компании новый вопрос, заданный на заседании совета директоров, если он запускает полный цикл анализа?
Финансы.
Контроллинг.
Бизнес-подразделения.
Стратегия.
Операционная
деятельность.
Управление.
Возможно, внешние консультанты.
Новые данные.
Новые модели.
Новые согласования.
Новые презентации.
Каждая итерация сопряжена с затратами на принятие решения.
А любая задержка может привести к дополнительным затратам из-за задержки.
Если те же изменения можно пересчитать в рамках существующей математической модели, то меняется не только скорость.
Могут снизиться и затраты на повторные циклы принятия решений.
200 проектов. Один вопрос.
Давай ещё раз представим себе эту ситуацию.
200 проектов.
500 млн евро капитальных затрат.
Рассчитанный портфель.
Генеральный директор меняет одно число:
500 → 450.
Система учитывает не только те проекты, которые, казалось бы, напрямую затрагиваются этими 50 миллионами евро.
Изменённый бюджетный лимит применяется ко всему определённому пространству принятия решений.
Благодаря
этому может появиться новая комбинация.
Изменяется одно число.
Реагирует весь портфель.
Это и есть симуляция заседания правления в режиме реального времени
StratePlan был разработан для математической оптимизации сложных портфелей капитальных затрат и проектов в определённых условиях, а также для быстрого пересчёта при изменении исходных допущений.
Бюджет.
Ресурсы.
Взаимозависимости.
Стратегические критерии.
Дополнительные моделируемые ограничения.
Если руководство изменит одно из этих условий, портфель можно будет заново оптимизировать с учётом новых условий.
Так что заседание правления не обязательно должно заканчиваться при первом же незапланированном вопросе.
Этот вопрос может стать отправной точкой для следующего расчёта.
Что происходит, когда генеральный директор меняет одну цифру?
Может, изменится только бюджет.
Может, стратегический приоритет.
Может, какой-то ресурс.
Может, какая-то зависимость.
Но если меняется какое-то важное условие, правление должно видеть, что это изменение означает для всего портфеля.
Не на следующем заседании.
Не после следующего раунда голосования.
А прямо во время обсуждения решения.
Руководство задает вопрос.
Модель рассчитывает последствия.
Правление сравнивает альтернативы.
Правление принимает решение.
ВОПРОС. РАСЧЁТ. СРАВНЕНИЕ. РЕШЕНИЕ.
НЕ ВЕРЬ НАМ. РАСЧИТАЙ САМ.
