Падение курса на 17 % за один день: как быстро правление может переориентировать свою стратегию капитальных вложений?

Когда стратегические условия деятельности компании, котирующейся на бирже, меняются в течение нескольких часов, недостаточно просто переформулировать стратегию. Новая стратегия должна быть воплощена в конкретные инвестиционные решения.

Именно здесь зачастую начинается процесс, который может длиться недели или даже месяцы: финансовый отдел проводит расчёты. Отдел рисков проводит оценку. Операционный отдел проверяет данные. Отдел контроллинга проводит консолидацию. Руководство обсуждает. Правление задаёт новые вопросы. Предположения меняются — и расчёты начинаются заново.

Между тем проекты продолжаются, расходы растут, а капитал остается задействованным.

Поэтому решающий вопрос заключается не только в том:

Какое решение по капитальным затратам (CAPEX) является правильным?

Но и:

Как быстро компания может рассчитать, сравнить и принять решение о новом надежном распределении капитала в изменившихся условиях?

Содержание

• 1. Когда стратегия меняется в одночасье
• 2. Новая стратегия требует нового распределения капитальных затрат
• 3. Проблема классического цикла принятия решений
• 4. Финансы, риски и операционная деятельность: недооцененная статья затрат на персонал
• 5. Фактические издержки медленных решений значительно выше
• 6. Стоимость задержки: когда каждый дополнительный день обходится в деньги
• 7. Альтернативная стоимость: самым дорогостоящим проектом может оказаться тот, который не был выбран
• 8. Стоимость принятия решения: у самих решений тоже есть своя цена
• 9. От оценок к математической оптимизации портфеля
• 10. Симуляция заседания совета директоров CAPEX Live: новый цикл принятия решений
• 11. Может ли математическая оптимизация укрепить доверие?
• 12. Что означает более высокая скорость принятия решений для рынка капитала?
• 13. Три рычага: распределение капитала, издержки принятия решений и скорость принятия решений
• 14. Вывод: в условиях кризиса способность принимать решения сама по себе становится конкурентным преимуществом

1. Когда стратегия меняется в одночасье

Представим себе промышленную компанию, котирующуюся на бирже, акции которой за один торговый день теряют 17 % своей стоимости.

Конкретный повод для этого в данном случае не имеет первостепенного значения. Изменение спроса, давление на маржу, геополитические риски, предупреждение о снижении прибыли, технологические потрясения или изменение прогнозов могут привести к тому, что допущения, на которых основывалось прежнее планирование компании, внезапно перестанут действовать.

Правление должно отреагировать.

Возможно, следует сократить капитальные затраты (CAPEX). Возможно, необходимо защитить определенные рынки, ускорить проекты роста, отложить другие инвестиции или уделить больше внимания обеспечению ликвидности.

Однако такое стратегическое заявление, как «Мы сокращаем наши инвестиции на 15 %», ещё не является инвестиционной стратегией.

Решающий вопрос возникает только после этого:

Какие именно 15 %?

2. Новая стратегия требует нового распределения капитальных затрат

В крупной промышленной компании портфель капитальных затрат может состоять из сотен инвестиционных проектов.

Новые производственные мощности конкурируют с проектами по модернизации. Капитальные затраты на техническое обслуживание конкурируют с проектами роста. Цифровизация конкурирует с проектами по расширению производственных мощностей. Необходимо учитывать проекты, требуемые нормативными актами. Проекты взаимозависимы. Ресурсы ограничены. Некоторые инвестиции приносят экономическую выгоду только в совокупности.

Предположим, что у предприятия годовой бюджет капитальных затрат составляет 500 млн евро, и в связи с изменением внешних условий оно принимает решение сократить его на 15 %.

Новый бюджет составляет 425 млн евро.

Математически и стратегически актуальный вопрос звучит не так:

«Как сократить расходы каждого подразделения на 15 %?»,

А:

Какая комбинация оставшихся инвестиций обеспечит наибольший вклад в создание стоимости в новых стратегических условиях?

Именно в этом моменте решение о бюджете превращается в сложную задачу оптимизации.

3. Проблема классического цикла принятия решений

Во многих организациях сейчас начинается хорошо знакомая цепочка событий.

Правление определяет новые допущения. Финансовый отдел создаёт новую модель. Отдел операционной деятельности проверяет операционные последствия. Отдел рисков оценивает изменившиеся риски. Отдел контроллинга консолидирует результаты. Бизнес-подразделения отстаивают свои проекты. Результат подготавливается для руководства.

Затем проходит следующее совещание.

Правление задает новый вопрос:

«Что произойдет, если вместо сокращения на 15 % мы сократим только на 10 %, но при этом уделим приоритетное внимание региону А и обязательно сохраним два стратегических проекта?»

Так начинается следующий цикл пересчёта.

Вопрос → Подразделения → Расчёт → Консолидация → Презентация → новый вопрос → повторный расчёт.

Проблема этого процесса заключается не в недостаточной компетентности вовлечённых подразделений. Проблема — в его последовательной архитектуре.

4. Финансы, риски и операционная деятельность: недооценённая статья расходов на персонал

Эти циклы пересчёта приводят к значительным внутренним затратам.

Финансы, контроллинг, управление рисками, операционная деятельность, стратегия и, при необходимости, ИТ должны агрегировать данные, изменять допущения, рассчитывать сценарии, согласовывать результаты и вновь представлять их.

С каждым дополнительным вопросом со стороны правления часть этой работы может потребоваться выполнить заново.

Упрощенный расчетный пример иллюстрирует порядок величин:

20 задействованных сотрудников × 150 евро полной стоимости часа × 30 часов на каждый цикл × 5 циклов = 450 000 евро внутренних затрат на процессы.

Это не означает, что каждый процесс CAPEX влечёт за собой такие затраты. Это лишь показывает, как быстро в ходе сложных межфункциональных процессов принятия решений может образоваться шестизначный блок затрат.

При этом в эту сумму ещё не включены затраты на работу правления, услуги внешних консультантов, ИТ-расходы и экономические последствия задержки.

5. Фактические затраты, связанные с медленным принятием решений, значительно выше

Тот, кто учитывает исключительно рабочие часы сотрудников финансового отдела или отдела контроллинга, недооценивает экономический эффект.

Общие затраты, связанные с медленным процессом принятия решений, могут складываться из нескольких компонентов:

• Внутренние затраты на рабочую силу: финансовый отдел, управление рисками, операционный отдел, контроллинг, стратегический отдел и ИТ-отдел.
• Управленческие ресурсы: время, затраченное финансовым директором, руководителями подразделений, инвестиционными комитетами и правлением.
• Расходы на внешние консультационные услуги: стратегическое консультирование, корпоративные финансы, техническое консультирование и услуги других специалистов.
• Затраты на доработку: уже подготовленные анализы приходится частично или полностью переделывать из-за появления новых допущений.
• Затраты, связанные с задержкой: экономические последствия несвоевременного принятия решения.
• Альтернативные издержки: упущенная выгода от более выгодных инвестиционных альтернатив.
• Затраты, связанные с продолжением нерационального распределения капитальных затрат: капитал дольше остается задействованным в соответствии со стратегией, которая к тому времени уже устарела.

Из этого становится ясно:

затраты, связанные с принятием решения о капитальных вложениях, состоят не только из вложенного капитала. Затраты возникают также в результате самого процесса, ведущего к принятию решения.

6. Стоимость задержки: когда каждый дополнительный день обходится в деньги

Потенциально более значительная часть затрат связана со временем.

Пока не принято решение о новом распределении капитала, могут продолжаться проекты, которые в новых стратегических условиях, возможно, следовало бы сократить, отложить или остановить.

Инженерный отдел продолжает работу. Отдел закупок оформляет заказы. Отдел управления проектами задействует ресурсы. Внешние подрядчики продолжают работу. Возникают затраты на финансирование. В то же время, возможно, находятся в ожидании проекты, которые в новых условиях имеют более высокий приоритет.

Поэтому при портфеле капитальных вложений (CAPEX) в несколько сотен миллионов евро один из ключевых вопросов для руководства может звучать так:

Во сколько обходится каждый дополнительный день, в течение которого компания продолжает работать с распределением капитала, которое больше не соответствует текущей стратегии?

7. Альтернативная стоимость: самым дорогостоящим проектом может оказаться тот, который не был выбран

Альтернативные издержки не всегда отражаются в отчёте о прибылях и убытках в качестве отдельной статьи.

Тем не менее они могут быть значительными.

Если капитал остается задействованным в проекте A, хотя проект B в новых условиях принес бы более высокую ожидаемую добавленную стоимость, возникает экономический убыток по сравнению с более выгодной альтернативой.

Чем дольше затягивается принятие решения о перераспределении, тем дольше может сохраняться эта разница.

В результате меняется перспектива:

речь идет уже не только о том, чтобы предотвратить реализацию неэффективных проектов.

Речь идет о том, чтобы как можно быстрее определить оптимальную комбинацию всего портфеля.

8. Стоимость принятия решения: у самих решений есть своя цена

Из этого соображения вытекает показатель, которому во многих компаниях практически не уделяют явного внимания: издержки принятия решений.

В упрощённом виде экономические затраты, связанные со сложным процессом принятия решений, можно представить следующим образом:

Стоимость принятия решения = Внутренние затраты на рабочую силу + Управленческие ресурсы + Стоимость внешнего консультирования + Стоимость доработки + Стоимость задержки + Альтернативная стоимость + Стоимость продолжения нерационального распределения капитальных затрат.

Не во всех компаниях эти составляющие можно полностью или непосредственно выразить в денежном эквиваленте. Однако формула наглядно демонстрирует важный момент:

эффективность принятия решений имеет как финансовое, так и временное измерение.

Поэтому компания не может задаваться лишь вопросом о том, насколько качественны её решения.

Оно может дополнительно задать следующие вопросы:

Какой организационный потенциал нам необходим для принятия этого решения — и сколько времени это займет?

9. От оценок к математической оптимизации портфеля

Именно здесь и приходит на помощь математическая оптимизация портфеля.

С помощью StratePlan проекты не просто оцениваются по отдельности или сортируются в списке приоритетов. Комбинаторное пространство решений портфеля подвергается математическому анализу в рамках заданных условий.

При этом руководство по-прежнему определяет стратегию.

Оно определяет, например:

• доступный бюджет на капитальные вложения (CAPEX),
• стратегические приоритеты,
• ограничения по ресурсам,
• взаимозависимости проектов,
• обязательные проекты,
• сроки реализации,
• ожидаемые доходы, чистая приведенная стоимость (NPV) или другие целевые показатели и,
• в случае необходимости — критерии полезности.

Таким образом, математика не заменяет управленческое решение.

Руководство определяет пространство принятия решений. StratePlan рассчитывает оптимальное распределение портфеля в пределах этого пространства. Решение принимает правление.

10. Симуляция CAPEX Live Boardroom: новый цикл принятия решений

Решающее отличие возникает тогда, когда расчет производится не только перед заседанием правления, но и становится неотъемлемой частью самого заседания.

Предположим, правление рассматривает оптимизированный портфель и задает вопрос:

«Что произойдет, если мы сократим капитальные затраты ещё на 25 млн евро?»

Или:

«Что произойдет, если мы уделим приоритетное внимание региону А?»

Или:

«Какие последствия будет иметь обязательная реализация этого стратегического проекта?»

В классическом процессе такие вопросы могут вызвать новый раунд обсуждений в отделах финансов, риск-менеджмента и операционной деятельности.

В ходе симуляции CAPEX Live Boardroom измененные параметры сразу же передаются в комнату принятия решений, и портфель пересчитывается.

В результате изменяется цикл принятия решений:

Вопрос → Расчёт → Сравнение → Решение.

В рамках одного и того же заседания.

Цель не в том, чтобы сделать функциональные подразделения ненужными. Отделы финансов, рисков и операций по-прежнему играют решающую роль в обеспечении качества данных, формулировании допущений, определении ограничений и проведении экспертной оценки.

Разница заключается в том, что их работа не должна каждый раз при появлении нового вопроса руководства полностью сводиться к очередному циклу ручного пересчёта.

11. Может ли математическая оптимизация укрепить доверие?

Математическая оптимизация не делает решение автоматически правильным и не гарантирует положительной реакции рынков капитала.

Однако она может укрепить доверие к процессу принятия решений.

При этом особенно важны четыре свойства:

Прозрачность: можно задокументировать, какие исходные данные, допущения, целевые показатели и ограничения легли в основу решения.

Согласованность: проекты рассматриваются в рамках единой математической модели принятия решений, а не исключительно на основе изолированных приоритетов отдельных подразделений.

Воспроизводимость: если руководство изменяет какое-либо допущение, можно заново рассчитать последствия и сравнить их с предыдущим сценарием.

Прозрачность компромиссов: правление может увидеть, какие последствия для всего портфеля имеет сокращение бюджета, изменение приоритетов или введение ограничений.

Таким образом, может измениться и качество обоснования.

Вместо того чтобы просто сообщать:

«Мы сокращаем капитальные затраты и сосредоточиваемся на наиболее важных проектах»,

руководство может использовать внутри компании более систематизированный процесс:

«Мы пересчитали инвестиционный портфель с учетом новых стратегических условий, сравнили альтернативы и соответствующим образом скорректировали распределение капитала».

Ответственность по-прежнему лежит на правлении. Математическая оптимизация создаёт дополнительную количественную основу для принятия решений.

12. Что означает более высокая скорость принятия решений для рынка капитала?

Более быстрое принятие решений о капитальных затратах отнюдь не означает, что курс акций впоследствии автоматически вырастет.

Рынки капитала оценивают множество факторов: ожидаемые денежные потоки, риски, перспективы роста, финансирование, рыночные условия и качество инвестиционных возможностей.

Однако эмпирические исследования показывают, что рынки капитала могут реагировать на объявления об инвестиционных решениях и что эта реакция зависит, в частности, от воспринимаемого качества инвестиционных возможностей.

Поэтому для руководства возникает следующая цепочка взаимодействий:

Рыночный шок → новые стратегические допущения → перераспределение капитальных затрат (CAPEX) → альтернативы и компромиссы → решение совета директоров → реализация → коммуникация с рынком капитала.

Чем быстрее компания переходит от изменившихся стратегических допущений к обоснованному решению о распределении капитала, тем быстрее она, в принципе, может разработать конкретную новую инвестиционную логику и объяснить её последствия.

Это может быть особенно актуально в периоды высокой неопределённости.

Таким образом, возможный эффект на рынке капитала возникает не благодаря самому алгоритму, а за счёт скорости принятия решений, прозрачности, оперативности реализации и качества распределения капитала.

13. Три рычага: распределение капитала, издержки принятия решений и скорость принятия решений

С этой точки зрения математическая оптимизация капитальных затрат (CAPEX) имеет три различных экономических рычага.

1. Более эффективное распределение капитала

Имеющиеся капитальные затраты распределяются не только в соответствии с отдельными приоритетами. Ищется более оптимальное сочетание всего инвестиционного портфеля с учётом фактических ограничений компании.

2. Снижение затрат на принятие решений

Если новые управленческие вопросы не приводят к необходимости полного ручного пересчёта, это позволяет сократить объём доработок, внутренние затраты на процессы и задействованные управленческие ресурсы.

3. Более высокая скорость принятия решений

Если альтернативы могут быть рассчитаны непосредственно в ходе процесса принятия решений, это потенциально сокращает время между стратегическим изменением и обоснованным решением по портфелю.

В результате появляется дополнительное измерение эффективности компании:

эффективность портфеля + эффективность принятия решений.

Или, иными словами:

Более эффективное распределение капитала. Меньшие затраты на принятие решений. Более быстрое принятие решений.

14. Вывод: в условиях кризиса способность принимать решения сама по себе становится конкурентным преимуществом

Падение курса на 17 % за один день — это, в первую очередь, событие на рынке капитала. Однако для правления компании это может в течение нескольких часов превратиться в фундаментальный вопрос распределения капитала.

Если меняются стратегия, бюджет или приоритеты, компания должна не только понимать, что именно она хочет изменить.

Она должна уметь рассчитать, какие последствия эти изменения будут иметь для всего инвестиционного портфеля.

Традиционный процесс может при этом повлечь за собой значительные внутренние затраты на персонал, управленческие издержки, расходы на внешних консультантов, доработку, затраты, связанные с задержкой, и альтернативные издержки.

Математическая оптимизация портфеля открывает иной подход к работе: управленческие допущения преобразуются в определённое пространство принятия решений, рассчитываются альтернативные варианты портфеля, а изменения можно сразу же сравнивать друг с другом.

Таким образом, оптимизация капитальных затрат (CAPEX) больше не сводится исключительно к вопросу:

Как добиться большей эффективности с помощью имеющихся капитальных затрат?

Не менее актуальным становится и второй вопрос:

Сколько времени и денег на самом деле стоит нам процесс принятия этого решения?

И третий:

Как быстро мы сможем отреагировать на кардинально изменившуюся ситуацию с помощью понятного и количественно обоснованного нового распределения капитала?

Именно в периоды высокой неопределенности эта способность сама по себе может стать стратегическим фактором.

Скорость принятия решения не заменяет его качество. Но качество без скорости на динамичном рынке может обойтись очень дорого.

Превращайте решения в результаты.