A vezérigazgató növekedést akar. A tulajdonos biztonságot akar. A család osztalékot akar.
Egy vállalat. Egy költségvetés. Ötféle sikerdefiníció.
Mit jelent a siker egy vállalat számára?
Növekedés?
Cashflow?
A vállalat értéke?
Likviditás?
Osztalék?
Innováció?
A válasz magától értetődőnek tűnik.
Amíg meg nem kérdezzük ezt öt embert ugyanabban a vállalatban.
A vezérigazgató növekedést akar.
A pénzügyi igazgató likviditást és pénzügyi stabilitást akar.
A tulajdonos hosszú távon biztosítani akarja a vállalat értékét.
A család esetleg osztalékot vár.
A következő generáció befektetni, digitalizálni és új üzleti területeket kiépíteni akar.
Ezen célok közül egyik sem feltétlenül helytelen.
De mind ugyanazon tőkéért versengenek.
Egy vállalatnak nem feltétlenül csak egy célja van
A klasszikus befektetési elemzésben a világ gyakran egyszerűbbnek tűnik.
A projekteket értékelik.
A hozamokat összehasonlítják.
Elosztják a költségvetéseket.
A beruházásokat jóváhagyják.
De különösen a tulajdonosok által vezetett és családi vállalkozásokban egyszerre több szempont is szerepet játszik.
A vezérigazgató a piacot figyeli.
A pénzügyi igazgató a cashflow-t, a finanszírozást és a kockázatokat vizsgálja.
A tulajdonos a vállalat hosszú távú értékét szem előtt tartja.
A család esetleg az osztalékokat és a vagyonmegőrzést is szem előtt tartja.
A következő generáció a jövőbeli életképességet tartja szem előtt.
Mindannyian ugyanazt a vállalatot figyelik.
De nem feltétlenül ugyanazt a sikerdefiníciót tartják szem előtt.
100 millió euró. De mire?
Képzeljünk el egy családi vállalkozást, amelynek 100 millió eurós befektetési költségvetése áll rendelkezésre.
Van elég vonzó projekt ahhoz, hogy 180 millió eurót fektessenek be.
Egy új gyártósor növekedést ígér.
Az automatizálás javítja a költségszerkezetet.
Egy új telephely új piacot nyit meg.
A digitalizáció növeli a jövőbeli versenyképességet.
A meglévő berendezések modernizálása csökkenti a működési kockázatokat.
Ugyanakkor elegendő likviditást kell biztosítani.
A tulajdonos család pedig nem kívánja a tőkét teljes egészében a vállalatban lekötni.
Most már nem csak az a döntő kérdés:
Mely projektek hoznak a legmagasabb befektetési megtérülést?
Hanem:
Melyik célra optimális?
Pontosan itt változik a tőkeallokációra vonatkozó szemlélet.
Mivel egy matematikailag optimális portfólió mindig csak a meghatározott célokhoz és feltételekhez viszonyítva lehet optimális.
Aki kizárólag a növekedést maximalizálja, az más tőkeallokációhoz juthat, mint az, aki a likviditást tartja szem előtt.
Aki a kockázatot korlátozza, az esetleg más portfóliót kap, mint az, aki agresszíven szeretne új piacokat meghódítani.
Aki az osztalékfizetési képességet kívánja megőrizni, kevesebb tőkét fordíthat terjeszkedésre.
Aki az innovációt tartja szem előtt, az a jövőbeli lehetőségek érdekében esetleg nagyobb bizonytalanságot is hajlandó elfogadni.
Ezért nincs egyszerűen „az optimális portfólió” egy meghatározott döntési kereten kívül.
Vannak optimális portfóliók bizonyos célok, feltételezések és korlátok mellett.
A vezérigazgató növekedést akar
A vezérigazgató szemszögéből a kérdés így hangozhat:
Mely befektetési kombináció eredményezi a legnagyobb jövőbeli értékteremtést, és támogatja növekedési stratégiánkat?
A tőke valószínűleg nagyobb mértékben áramlik új piacokba, kapacitásokba, termékekbe vagy technológiákba.
A portfólió egyre támadóbbá válik.
Több jövő.
De esetleg több tőkekötés és kockázat is.
A pénzügyi igazgató pénzügyi stabilitást akar
A pénzügyi igazgató ugyanazt a portfóliót más szemszögből vizsgálja.
Hogyan alakulnak a cash flow-k?
Mekkora a tőkekötöttség?
Mely befektetések mikor eredményeznek likviditáskiáramlást?
Milyen kockázatok merülnek fel?
Mely pénzügyi határokat nem szabad átlépni?
Hirtelen már nem csak a várt értékteremtés számít.
Az oda vezető útnak is finanszírozhatónak kell lennie.
A tulajdonos a vállalati értéket és a biztonságot akarja
A tulajdonos számára egy további dimenzió is szerepet játszik.
Lehet, hogy nem csak a következő üzleti évet veszi figyelembe.
Ő évtizedekben gondolkodik.
Talán akár generációkban is.
A növekedés fontos.
De a függetlenség is fontos lehet.
A hozam fontos.
De a vállalat ellenállóképessége talán ugyanolyan fontos.
A legmagasabb várható hozam nem feltétlenül egyezik meg a tulajdonosok stratégiájával.
A család osztalékot akar
Van azonban egy szempont, amely a klasszikus CAPEX-modellekben gyorsan háttérbe szorul.
A vállalat embereké.
És ezeknek az embereknek eltérő gazdasági igényeik lehetnek.
A megtermelt tőke egy része újra befektethető.
Egy másik része likviditási tartalékként maradhat a vállalatnál.
Egy további rész pedig elvileg osztalékfizetésre állhat rendelkezésre.
Minden eurót azonban csak egyszer lehet elosztani.
A nagyobb beruházás kevesebb rövid távon rendelkezésre álló tőkét jelenthet.
A magasabb osztalék kifizetése pedig csökkentheti a beruházásokra fordítható pénzügyi mozgásteret.
Ezért nem az a érdekes kérdés, hogy melyik félnek van igaza.
Az érdekes kérdés az:
Milyen következményekkel jár mindegyik prioritás a teljes portfólióra nézve?
A következő generáció a jövőt akarja
És akkor talán a következő generáció is helyet foglal az asztalnál.
Ők másképp látják a piacokat, a technológiákat és az üzleti modelleket.
Automatizálni szeretne.
Digitalizálni.
Új termékeket fejleszteni.
Új piacokat hódít meg.
Talán alapjaiban is megkérdőjelezi a meglévő struktúrákat.
Ez a perspektíva is ugyanazon tőkéért verseng.
Így alakul ki a családi vállalkozások egyik legérdekesebb helyzete:
A múltat finanszírozni kell.
A jelennek működnie kell.
És egyidejűleg fel kell építeni a jövőt.
Egy költségvetés. Több cél.
Pontosan itt válik érdekesé a döntéshozatali intelligencia.
Nem azért, mert a matematika dönti el, melyik cél a fontosabb.
Hanem azért, mert a különböző célkitűzések és feltételek különböző forgatókönyvekké alakíthatók.
NÖVEKEDÉS
Hogyan változik a portfólió, ha a növekedésnek és a jövőbeli értékteremtésnek nagyobb prioritást tulajdonítunk?
LIQUIDITY
Hogyan változik a tőkeallokáció, ha nagyobb hangsúlyt kap a likviditás és a pénzügyi stabilitás?
BIZTONSÁG
Milyen befektetési kombináció alakul ki szigorúbb kockázati és finanszírozási feltételek mellett?
ELOSZTÁS
Hogyan változik a rendelkezésre álló befektetési tér, ha a tőke egy meghatározott része nem áll rendelkezésre további befektetésekre?
INNOVÁCIÓ
Mi történik, ha a portfólión belül a jövőbeli stratégiai projektek magasabb prioritást kapnak?
Hirtelen a tulajdonoscsalád már nem kizárólag az egyes projektekről tárgyal.
Megvitathatja, hogy különböző célkitűzéseik milyen következményekkel járnak a teljes portfólióra nézve.
A valódi konfliktus gyakran nem a projektek között áll fenn
Ez egy döntő különbség.
Sok befektetési megbeszélésen első ránézésre úgy tűnik, hogy a projektek a téma.
A gyár kontra B gyár.
Automatizálás kontra bővítés.
A meglévő állapot az innovációval szemben.
Németország kontra külföld.
A 17. projekt a 34. projekt ellen.
De mindez mögött gyakran egy alapvetőbb kérdés húzódik meg:
Melyik célt próbáljuk valójában optimalizálni?
Csak ha erre a kérdésre választ kapunk, kap a matematikai optimalizálás egy egyértelmű döntési keretet.
A kompromisszumokat nem szabad elrejteni. Azokat nyíltan meg kell vitatni.
Lehet, hogy nincs olyan portfólió, amely egyszerre tenné lehetővé a maximális növekedést, a maximális likviditást, a minimális kockázatot, a maximális osztalékot és a maximális innovációt.
Ez nem a modell gyengesége lenne.
Ez a gazdasági valóság.
A tőke korlátozott.
Az erőforrások korlátozottak.
Az idő korlátozott.
És a célok egymással versenghetnek.
A Decision Intelligence feladata ezért nem az, hogy ezeket a célkonfliktusokat megszüntesse.
Hanem abban, hogy láthatóvá és kiszámíthatóvá tegye őket.
Mit vagyunk hajlandók feláldozni?
Ezzel együtt változik az igazgatótanácsban vagy a részvényesek körében folyó vita is.
Ahelyett, hogy:
„Szerintem az A projekt fontosabb.”
a vita így hangozhat:
„Ha nagyobb súlyt fektetünk a likviditásra, a portfóliónk így alakul.”
„Ha a növekedést helyezzük előtérbe, akkor ez a kombináció alakul ki.”
„Ha több tőkét tartunk a beruházási költségvetésen kívül, akkor ezekről a projektekről lemondunk.”
„Ha az innovációt stratégiai célként határozzuk meg, akkor az optimális összetétel ezen a ponton változik.”
A vélemények ettől még nem válnak automatikusan tényekké.
De a különböző prioritások gazdasági következményei összehasonlíthatóvá válnak.
A matematika nem oldja meg a családi konfliktusokat
És nem is kellene.
Nem dönti el, hogy a növekedés fontosabb-e a biztonságnál.
Nem dönti el, hogy egy család mennyi tőkét osszon ki.
Nem dönti el, hogy a tulajdonos milyen kockázatot kell vállalnia.
És nem dönti el, hogy a következő generáció milyen agresszíven változtassa meg a vállalatot.
Ezek a döntések azoké, akik felelősséget viselnek a vállalatért.
De a matematika megmutathatja, mit jelentenek az egyes döntések.
A menedzsment határozza meg a célokat.
A tulajdonosok határozzák meg a prioritásokat és a korlátokat.
A matematika kiszámítja az ebből adódó lehetőségeket.
És az ember dönt.
A tulajdonos döntése
Talán éppen ezért a következő befektetési kör előtt a legfontosabb kérdés nem az, hogy:
Mely projekteket finanszírozzuk?
Hanem először is:
Mit jelent számunkra a siker?
Mert mielőtt egy vállalat optimálisan eloszthatná tőkéjét, tisztában kell lennie azzal, hogy mit szeretne elérni ezzel a tőkével.
Növekedés?
Likviditás?
Biztonság?
Osztalék?
Innováció?
Vagy ezek tudatosan megteremtett egyensúlya?
A vezérigazgató növekedést akar.
A tulajdonos biztonságot akar.
A család osztalékot akar.
Egy vállalat.
Egy költségvetés.
Ötféle sikerfogalom.
A TULAJDONOS DÖNTÉSEI
Azok a döntések, amelyeket nem lehet másra bízni.
MELYIK CÉLRA A LEGALKALMASABB?
A Decision Intelligence összehasonlíthatóvá teszi a különböző célokat, feltételeket és befektetési alternatívákat egy közös döntési térben.
A matematika nem határozza meg, mit jelent a siker. Csak azt mutatja meg, hogy az adott sikerdefiníció alapján milyen tőkeallokációra van szükség.
