A legjobb projektje is értéket rombolhat
A legmagasabb egyedi projekt-ROI nem feltétlenül jelenti a legjobb tőkeallokációt.
IGAZGATÓSÁGI KÉRDÉSEK
Azok a kérdések, amelyekre a portfóliójának tudnia kell válaszolni.
25 %-os ROI.
A legjobb projekt az egész befektetési portfólióban.
Az üzleti terv meggyőző.
A prezentáció elkészült.
A pénzügyi osztály elvégezte a számításokat.
Az üzletág javasolja a beruházást.
A befektetési bizottságban a döntés nyilvánvalónak tűnik:
Ezt a projektet meg kell valósítanunk.
De pontosan itt kezdődik az egyik legveszélyesebb leegyszerűsítés a tőkeallokációban.
Hiszen a releváns kérdés nem az:
„Melyik projekt rendelkezik a legmagasabb ROI-val?”
Hanem:
„Melyik projektkombinációnk hozza létre a rendelkezésre álló tőkével a legmagasabb meghatározott összértéket?”
És hirtelen az állítólag legjobb projekt is problémává válhat.
A legjobb projekt nem feltétlenül része a legjobb portfóliónak
Vegyünk egy egyszerű példát.
Az A projekt 50 millió euró CAPEX-et igényel, és 25%-os várható ROI-t ér el.
Ez az a projekt, amely a legmagasabb egyedi ROI-t biztosítja.
Emellett több kisebb projekt is létezik.
B projekt: 20 millió euró CAPEX.
C projekt: 15 millió euró CAPEX.
D projekt: 15 millió euró CAPEX.
Ezek a projektek önmagukban véve mindegyike alacsonyabb ROI-val rendelkezik, mint az A projekt.
Egy klasszikus prioritásrendezés ezért egyértelmű eredményre vezethet:
Az A projekt áll az első helyen.
De mi történik, ha a B, C és D projektek együttesen ugyanazokkal az 50 millió euróval nagyobb abszolút értékhozzájárulást eredményeznek?
Ekkor az A projekt ugyan a legjobb egyedi projekt.
De lehet, hogy nem ez a 50 millió euró legjobb felhasználása.
A ROI egy projektet értékel. Az igazgatóság osztja el a tőkét.
Ez a döntő különbség.
A ROI egy arányos mutató.
Segít felmérni a befektetett tőke várható hozamát.
De az igazgatóság nem rendelkezik korlátlan tőkével.
Döntenie kell arról, hogy a számos lehetséges befektetés közül mely kombinációt finanszírozza ténylegesen.
Ezzel megváltozik a döntés szintje.
A projektről a tőkeallokációra.
Egyetlen projekt önmagában kiválónak tűnhet.
Ennek ellenére a projekt melletti döntés megakadályozhatja, hogy más, gazdaságilag vonzóbb projektkombináció valósuljon meg.
A probléma neve: alternatívköltség
Ha az A projekt 50 millió eurót igényel, akkor az A projekt nem csupán 50 millió euróba kerül.
Lehetséges, hogy emellett a B, C és D projektek megvalósításának lehetőségét is feláldozza.
Ez az alternatíva általában nem szerepel az A projekt üzleti tervében.
És mégis döntő fontosságú a tőkebefektetési döntés szempontjából.
A beruházás tényleges költségei magukban foglalják a legjobb alternatíva költségeit is, amelyet ezért nem lehet megvalósítani.
Pontosan ezért
nem
elegendő a kérdés
:
:
„Nyereséges-e ez a projekt?”
A második kérdésnek így kell hangzania::
„Mit érhetünk el alternatívaként ezzel a tőkével?”
Egy egyszerű példa
Tegyük fel, hogy egy vállalatnak még 50 millió euró rendelkezésre álló CAPEX-e van.
Két lehetőség kínálkozik.
1.
lehetőség: A legfontosabb projekt
Az A projekt igényli a teljes 50 millió eurót.
Ez a projekt rendelkezik a legmagasabb ROI-val az összes rendelkezésre álló projekt közül.
A teljes fennmaradó tőke ebbe az egyetlen projektbe áramlik.
2. lehetőség: A projektkombináció
Ehelyett a B, C és D projekteket együtt valósítják meg.
Egyik projekt sem éri el az A projekt ROI-ját.
De együttesen magasabb abszolút várható értékhozzájárulást eredményezhetnek.
Ezen felül esetleg különböző stratégiai célokat is teljesíthetnek, eloszthatják a kockázatokat, vagy hatékonyabban kihasználhatják a rendelkezésre álló erőforrásokat.
Az A projekt nyeri a projektösszehasonlítást.
A B, C és D projektek ennek ellenére megnyerhetik a portfólió-összehasonlítást.
A probléma egyre nagyobbá válik, amint
újerőforrások kerülnek a képbe
.
A tőke gyakran nem az egyetlen korlát.
Az A projektnek esetleg szüksége van:
mérnöki
kapacitásra.
IT-erőforrásokra.
termelésleállásra.
szakemberekre.
Vezetői figyelem.
Területek.
Gépi kapacitások.
Vagy más szűkös erőforrások.
Így egy projekt nem csupán tőkét köthet le.
Ugyanakkor más projektek megvalósítását is megakadályozhatja.
A magas ROI nem árul el semmit arról, hogy milyen lehetőségeket szorít ki a szűkös erőforrások hiánya.
És akkor jönnek a függőségek
Lehet, hogy a B projektnek feltétlenül szüksége van a C projektre.
Lehet, hogy a D projekt csak akkor valósítható meg, ha egy bizonyos infrastrukturális beruházás is megvalósul.
Lehet, hogy az A és az E projekt ugyanazon termelési erőforrás miatt kizárják egymást.
Lehet, hogy az F projekt szabályozási kötelezettség.
Lehet, hogy a G projekt csak a második évben kezdődhet el.
Így egy egyszerű rangsor már végleg nem elegendő.
Hiszen a kérdés már nem az:
„Melyik projekt a jobb?”
Hanem:
„Melyik megengedett kombináció a
legjobb minden körülmény között?”
A rangsorolás és az optimalizálás két különböző dolog
A rangsor a projekteket sorba rendezi.
Például:
1. A projekt – 25 % ROI
2. B projekt – 22 %-os ROI
3. C projekt – 19 %-os ROI
4. D projekt – 17 %-os ROI
Ilyenkor gyakran fentről lefelé haladva finanszírozzák a projekteket, amíg a költségvetés ki nem merül.
Ez logikusnak tűnik.
De matematikai szempontból ez egy másik kérdésre ad választ.
Választ ad
a következő
kérdésre
::
„Mi a projektjeink sorrendje?”
A portfólióoptimalizálás viszont a következő kérdést teszi
fel::
„Melyik projektkombináció eredményezi a legjobb eredményt a korlátaink mellett?”
Ez egy alapvető különbség.
A legjobb
projekt ronthatja az összeredményt
Pontosan ezért vezethet egy kiváló egyedi mutatókkal rendelkező projekt rosszabb összeredményhez.
Nem azért, mert maga a projekt rossz lenne.
Hanem azért, mert kiválasztása más kombinációkat kizár.
A projekt nem feltétlenül semmisíti meg az operatív értéket.
Ugyanakkor egy jobb, rendelkezésre álló portfólióalternatívához képest elszalaszthatja az alternatív hozamot.
Ez a megkülönböztetés fontos.
Hiszen egy nyereséges projekt továbbra is nyereséges maradhat.
A tőkeallokáció ennek ellenére is lehet nem optimális.
Az igazgatóságnak ezért két szintet kell figyelembe vennie
1.
szint: Projektgazdaságtan
Mennyire vonzó a projekt önmagában véve?
ROI.
NPV.
Cashflow.
Megtérülési idő.
Kockázat.
2.
szint: Portfóliógazdaságtan
Milyen szerepet játszik a projekt a teljes portfólión belül?
Milyen tőkét köt le?
Milyen erőforrásokra van szüksége?
Mely projekteket szorít ki?
Milyen függőségek alakulnak ki?
Hogyan járul hozzá a stratégiai célok eléréséhez?
És hogyan változik a portfólió összértéke a projekt jelenlétével és hiányában?
Csak a két szint együttesen eredményez tőkeallokációs döntést.
Mi történik, ha kivesszük a legjobb projektünket?
Ez egy kiváló kérdés az igazgatótanács ülésén.
Itt van az aktuális portfólió.
Az A projekt rendelkezik a legmagasabb ROI-val.
A vezérigazgató megkérdezi
:
:
„Számítsák ki a portfóliót az A projekt nélkül!”
Mi történik?
Mely projektek kerülnek előre?
Hogyan használják fel a felszabaduló tőkét?
Hogyan változik a portfólió várható összértéke?
Hogyan változnak az erőforrások?
Mely stratégiai célok teljesülnek jobban vagy gyengébben?
Milyen új kombinációk válnak lehetségessé?
Az eredmény megerősítheti, hogy az A projekt valóban elengedhetetlen.
Vagy valami meglepőt is feltárhat:
A portfólió a feltételezett legjobb projekt nélkül jobb.
És akkor jön a legfontosabb ellenkérdés
A pénzügyi igazgató megkérdezi:
„Mennyivel kellene javulniuk az A projekt feltételezéseinek ahhoz, hogy ismét az optimális portfólió részévé váljon?”
Most az elemzés még érdekesebbé válik.
Talán csökkennie kell a tőkeszükségletnek.
Talán növekednie kell a várható értékhozzájárulásnak.
Talán fel kell oldani egy erőforrás-korlátozást.
Lehet, hogy egy függő projektet kell módosítani.
Így a portfólióoptimalizálás nem csupán egy kiválasztási mechanizmus lesz
.
Láthatóvá teheti, mely feltételeket kellene megváltoztatni ahhoz, hogy egy beruházás vonzóbbá váljon a teljes portfólió számára.
Ez megváltoztatja a beruházási tárgyalásokat
Egy üzletágnak akkor már nem csak azt kell bizonyítania:
„hogy a mi projektünknek jó a megtérülése.”
A nagyobb kihívást jelentő kérdés a következő:
„Miért jelenti a projektünk a szűkös vállalati erőforrások jobb felhasználását, mint a rendelkezésre álló alternatívák?”
Ez a vita egy másik szintjét jelenti.
A perspektívát az üzletág helyi optimuma helyett a teljes vállalatra helyezi át.
Helyi optimum kontra portfólió-optimum
Egy üzletág vezetője számára az A projekt lehet a legjobb döntés.
A termelési terület számára a B projekt élvezhet elsőbbséget.
Az IT számára a C projekt lehet döntő jelentőségű.
A fenntarthatóság szempontjából a D projekt tűnhet elengedhetetlennek.
Minden terület a saját logikája szerint racionálisan járhat el.
Ennek ellenére az összeredmény nem feltétlenül lesz optimális.
A helyi optimalizálás nem eredményez automatikusan globálisan optimalizált portfóliót.
Pontosan ezért a tőkeallokáció az egyes szilók feletti vezetői feladat.
CAPEX Live Boardroom szimuláció
Képzeljük el, hogy 200 beruházási projekt van a döntéshozatali teremben.
A portfólió kiszámítva.
A vezérigazgató rákattint a legmagasabb ROI-val rendelkező projektre.
„Mi történik ennek a projektnek a hiányában?”
Új számítás.
A pénzügyi igazgató módosítja a költségvetést.
Új számítás.
Az operatív igazgató módosít egy erőforrás-korlátozást.
Új számítás.
A
stratégiai
részleg növeli egy stratégiai kritérium súlyát.
Új számítás.
A vezetés összehasonlíthatja a különböző feltételezéseket és forgatókönyveket.
Kérdés. Számítás. Összehasonlítás. Döntés.
Nem a projekt dönt.
Nem az algoritmus dönt.
Az igazgatóság egy kiszámított döntési tér alapján hozza meg döntését.
StratePlan: A legjobb projekttől a legjobb portfólióig
A StratePlan a beruházási projekteket egy közös matematikai döntési tér részeként kezeli.
A modell figyelembe veheti a meghatározott költségvetéseket, gazdasági célértékeket, erőforrásokat, függőségeket és egyéb számszerűsíthető feltételeket.
Így megvizsgálható, hogy a meghatározott feltételezések és korlátozások mellett mely projektkombináció eredményezi a modell optimális kimenetelét.
Egy magas ROI-val rendelkező projekt része lehet ennek a megoldásnak.
De nem feltétlenül kell annak lennie.
És pontosan ez az információ lehet értékesebb az igazgatóság számára, mint a legközelebbi projektrangsor.
Your Best Project May Be Destroying Value.
Lehet, hogy a legjobb projekted 25%-os ROI-t ér el.
Lehet, hogy az üzleti terv kiváló.
Lehet, hogy a befektetési bizottságban senki sem utasítaná el a projektet önmagában.
De a döntő kérdés az:
Mit tudna a vállalatod ugyanazzal a tőkével és erőforrásokkal helyette megvalósítani?
Mert a legjobb projekt nem feltétlenül a legjobb befektetési döntés.
A jövedelmezőség értékeli a projektet.
A tőkeallokáció értékeli az alternatívát.
A portfólióoptimalizálás értékeli a kombinációt.
A menedzsment határozza meg a célokat és a korlátokat.
A matematika kiszámítja a lehetséges kombinációkat.
Az igazgatóság dönt.
NE BÍZZON BENNÜNK. SZÁMOLJA KI!
