Mi történik, ha a vezérigazgató csak egy számot módosít?

Egy új feltételezés megváltoztathatja az egész CAPEX-portfóliót.

IGAZGATÓSÁGI KÉRDÉSEK
Azok a kérdések, amelyekre a portfóliónak tudnia kell válaszolni.

Az igazgatóság az igazgatósági teremben ül.

A képernyőn:

200 beruházási projekt.

500 millió euró CAPEX.

A portfólió kiszámítva.

Figyelembe vették a költségvetést, a várható értékteremtést, az erőforrásokat, a függőségeket és a stratégiai kritériumokat.

A projektkombináció kialakult.

Ekkor a vezérigazgató egyetlen kérdést tesz fel:

„Mi történik, ha a CAPEX-költségvetést 10%-kal csökkentjük?”

Egy szám változik.

500 millió euró → 450 millió euró.

De a következmények esetleg nem csak 50 millió eurót érintenek.

Ez az egész portfóliót megváltoztathatja.

Egy szám változik. Az egész portfóliónak reagálnia kell.

Mely projektek esnek ki?

Mely projektek kerülnek be újként?

Mely függőségek befolyásolják a kiválasztást?

Mely erőforrások szabadulnak fel?

Melyek válnak hirtelen szűk keresztmetszetté?

Hogyan változik a várható portfólióérték?

Mely stratégiai célok teljesülnek jobban vagy gyengébben?

És melyik projektkombináció a legjobb most 450 millió euró alatt?

A kiindulási helyzet egy kis változása is nagy változást okozhat az optimális tőkeallokációban.

A legtöbb igazgatósági előterjesztés olyan kérdésekre készül, amelyeket tegnap tettek fel

Egy fontos beruházási döntés

előtt általában már jóval a tényleges igazgatósági ülés előtt megkezdődik egy átfogó folyamat.

Az üzleti egységek szolgáltatják az adatokat.

A pénzügyi részleg ellenőrzi az üzleti eseteket.

A kontrolling konszolidálja az adatokat.

A stratégiai részleg értékeli a prioritásokat.

Az operatív részleg ellenőrzi az erőforrásokat.

Készülnek a forgatókönyvek.

PowerPoint-prezentációkat készítenek elő.

Aztán eljön a döntés napja.

Alapeset.

Legjobb eset.

Legrosszabb eset.

Talán még két további forgatókönyv.

Minden elő van készítve.

Amíg valaki fel nem tesz egy olyan kérdést, amire nem készültek fel.

„És mi történik, ha …?”

Ez az öt szó egy teljes elemzési ciklust indíthat el.

„Mi történik, ha 50 millióval kevesebbet fektetünk be?”

„Mi történik, ha az A projekt kötelezővé válik?”

„Mi történik, ha nagyobb prioritást adunk a növekedésnek?”

„Mi történik, ha ez az erőforrás nem áll rendelkezésre?”

„Mi történik, ha növeljük a minimális likviditásunkat?”

Hirtelen már nem elég a felkészült prezentáció.

A kérdés új.

A válasz még nem létezik.

A kérdés az igazgatótanácsban merül fel. A számítás ezután kezdődik.

A klasszikus folyamatokban pontosan itt alakulhat ki egy hurok.

Az igazgatótanács megfogalmaz egy új feltételezést.

A pénzügyi osztály átveszi azt.

A kontrolling kiszámítja a hatásokat.

Az üzleti területeknek esetleg új adatokat kell szolgáltatniuk.

A függőségeket újra ellenőrzik.

A forgatókönyveket frissítik.

A vezetői dokumentumokat átdolgozzák.

Ezután újabb megbeszélés következik.

És ott esetleg felmerül a következő kérdés.

Kérdés → Elemzés → Konszolidáció → Prezentáció → Megbeszélés → Új kérdés → Ismétlés.

A probléma nem az, hogy a vállalatok nem tudnak számolni.

A probléma a kérdés és a számítás közötti elválasztás.

Mi lenne, ha mindkettő ugyanazon az értekezleten zajlana?

A vezérigazgató módosítja a CAPEX-költségvetést.

500 millió EUR → 450 millió EUR.

A portfóliót az új költségvetési keret alapján újra kiszámítják.

A módosított projektkombináció láthatóvá válik.

Az igazgatóság összehasonlítja a két változatot.

Ezután következik a következő kérdés.

A pénzügyi igazgató azt mondja::

„Növeljük a minimális likviditást további 25 millió euróval.”

Új feltétel.

Új számítás.

A műveleti igazgató azt mondja::

„Ez a termelési kapacitás a következő évben nem áll rendelkezésre.”

Új korlátozás.

Új számítás.

A stratégia szerint:

„A nemzetközi növekedés nagyobb prioritást kap.”

Új feltételezés.

Új számítás.

A vita alakul – és a portfólió is változik vele együtt.

Ez a különbség egy jelentés és egy döntési modell között

A jelentés azt mutatja, hogy mit számítottak ki.

A döntési modell képes kiszámítani, mi történik, ha a feltételek megváltoznak.

Ez egy alapvető különbség

.

A jelentés

a

következő

kérdésre ad választ::

„Hogyan néz ki a jelenlegi forgatókönyvünk?”

A döntési modell a

következő

kérdésre ad választ::

„Hogyan változik az optimális tőkeallokációnk, ha egy feltételezést módosítunk?”

Így az igazgatósági terem nem csupán az eredmények bemutatásának helyszíne lesz.

Hanem olyan helyszínné válhat, ahol az alternatívákat élőben vizsgálják meg.

Egy szám többet is megváltoztathat, mint egy szám

Tegyük fel, hogy a költségvetés 10%-kal csökken.

Elsőre kézenfekvő lenne azt feltételezni, hogy egyszerűen 10%-kal kevesebb projektet valósítanak meg.

De egy portfólió nem feltétlenül így működik.

Egy nagy projekt kieshet, és ezáltal több kisebb projekt megvalósítását teheti lehetővé.

Egy projekt kiesése egy attól függő projektet is kizárhat.

Egy felszabaduló erőforrás új projektkombinációt tehet lehetővé.

Egy stratégiai minimumkövetelmény megakadályozhatja, hogy bizonyos beruházásokat töröljenek.

Egy megváltozott korlátozás megváltoztathatja az egész portfólió szerkezetét.

A költségvetés csak egy szám.

A vezérigazgató más változót is módosíthat.

CAPEX-költségvetés.

Stratégiai súlyozás.

Minimális

követelmény.

Erőforrás-elérhetőség.

Projektfüggőség.

Időhorizont.

Várható értékhozzájárulás.

Minden olyan számszerűsíthető változás, amely a döntési modellben megjelenik, befolyásolhatja a megengedett döntési teret.

És ezzel esetleg az optimális projektkombinációt is.

A vezérigazgató nem egy kattintással változtatja meg a stratégiát

Itt van egy fontos határ.

A stratégia nem szoftver segítségével jön létre.

Egy algoritmus nem dönti el, hogy a növekedés fontosabb-e, mint a likviditás.

Nem dönti el, hogy egy vállalat mennyi kockázatot vállaljon.

Nem dönti el, mely piacok stratégiailag relevánsak.

És nem dönti el, hogy egy vállalat milyen jövőt kövessen.

Ezek vezetői döntések.

Az igazgatóság határozza meg a célokat, prioritásokat, feltételezéseket és határokat.

A matematikai optimalizálás ezután kiszámítja ezeknek a feltételeknek a következményeit a meghatározott döntési modell keretein belül.

A vezetés határozza meg a változást. A matematika kiszámítja a következményeket.

És akkor jön a második kérdés

A valódi erő nem az első újraszámítás során jön létre.

Hanem a következő kérdésnél.

Az 500 millió 450 millióvá válik.

Megjelenik az új portfólió.

A vezérigazgató megnézi az eredményt, és azt mondja

:

:

„Érdekes. Mi történik 460 millió esetén?”

Új számítás.

„És 470 millió esetén?”

Új számítás.

„Milyen költségvetés esetén kerül vissza az A projekt a portfólióba?”

Új számítás.

„Mit kell változtatnunk ahhoz, hogy a B projekt megvalósulhasson?”

Új számítás.

Mostantól a statikus beruházási jóváhagyásból iteratív döntéshozatali megbeszélés lesz.

Kérdés. Számítás. Összehasonlítás. Döntés.

A folyamat megváltozik.

Már nem:

KÉRDÉS

Az értekezlet befejezése.

Elemzés.

Összefoglalás.

Új prezentáció készítése.

Következő értekezlet.

Hanem:

KÉRDÉS → SZÁMÍTÁS → ÖSSZEHASONLÍTÁS → DÖNTÉS

ugyanazon döntési helyzet keretein belül.

Pontosan ez a CAPEX Live Boardroom Simulation mögött rejlő ötlet.

A sebesség nem öncélú

A gyorsabb számítás csak akkor értékes, ha javítja a döntés alapját.

A cél nem az, hogy a lehető leggyorsabban megnyomjunk egy gombot.

A cél az, hogy több releváns alternatívát tudjunk megvizsgálni, mielőtt tőkét kötnénk le.

A gyorsabb újraszámítás lehetővé teheti az igazgatóság számára, hogy további kérdéseket tegyen fel.

Több feltételezést tesztelni.

A kompromisszumokat láthatóvá tenni.

A határokat vizsgálni.

És a különböző forgatókönyveket egymással összehasonlítani.

A döntéshozatali sebesség nem azt jelenti, hogy bármilyen áron gyorsabban kell dönteni.

Hanem azt, hogy a megváltozott feltételezések következményeit gyorsabban döntésképessé tegyük.

Mennyibe kerül ma egy kérdés?

Ez a perspektíva egy újabb érdekes menedzsmentkérdéshez vezet.

Mennyibe kerül egy vállalatnak, ha egy új, az igazgatótanácsban felmerülő kérdés egy teljes elemzési ciklust indít el?

Pénzügy.

Pénzügyi

ellenőrzés.

Üzleti egységek.

Stratégia.

Műveletek.

Menedzsment.

Esetleg külső tanácsadók.

Új adatok.

Új modellek.

Új egyeztetések.

Új prezentációk.

Minden iterációnak megvan a maga döntési költsége.

És minden késedelem további késedelmi költségeket is okozhat.

Ha ugyanazokat a változásokat egy meglévő matematikai modellben újra lehet számítani, akkor nem csak a sebesség változik.

A ismételt döntési ciklusokhoz kapcsolódó ráfordítás is csökkenhet.

200 projekt. Egy kérdés.

Képzeljük el még egyszer a helyzetet.

200 projekt.

500 millió euró CAPEX.

Egy kiszámított portfólió.

A vezérigazgató megváltoztat egy számot:

500 → 450.

A rendszer nem csak azokat a projekteket veszi figyelembe, amelyek közvetlenül érintetteknek tűnnek az 50 millió euró tekintetében.

A megváltozott költségvetési határértéket a teljes, meghatározott döntési területre alkalmazzák.

Ezáltal új kombináció jöhet létre.

Egy szám változik.

Az egész portfólió reagál.

Ez a Live Boardroom Simulation

A StratePlan-t arra fejlesztették ki, hogy komplex CAPEX- és projektportfóliókat meghatározott feltételek mellett matematikailag optimalizáljon, és a megváltozott feltételezéseket gyorsan újraszámolja.

Költségvetés.

Erőforrások.

Függőségek.

Stratégiai kritériumok.

További modellezhető korlátok.

Ha a vezetőség megváltoztatja ezeket a feltételeket, a portfólió az új feltételek mellett újra optimalizálható.

Így egy igazgatósági ülésnek nem feltétlenül kell az első nem tervezett kérdésnél véget érnie.

A kérdés a következő számítás kiindulópontjává válhat.

Mi történik, ha a vezérigazgató megváltoztat egy számot?

Talán csak a költségvetés változik.

Talán egy stratégiai prioritás.

Talán egy erőforrás.

Talán egy függőség.

De ha egy releváns feltétel megváltozik, az igazgatóságnak látnia kell, hogy ez a változás mit jelent a teljes portfólióra nézve.

Nem a következő ülésen.

Nem a következő szavazási kör után.

Hanem még a döntés megvitatása közben.

A vezetőség felveti a kérdést.

A modell kiszámítja a következményeket.

Az igazgatóság összehasonlítja az alternatívákat.

Az igazgatóság dönt.

KÉRDÉS. SZÁMÍTÁS. ÖSSZEHASONLÍTÁS. DÖNTÉS.

NE BÍZZON BENNÜNK. SZÁMOLJA KI MAGA!