Az utolsó 10 millió euró
Hova kerüljön a CAPEX-költségvetés utolsó eurója?
IGAZGATÓSÁGI KÉRDÉSEK
Azok a kérdések, amelyekre a portfóliónak tudnia kell válaszolni.
A beruházási
költségvetés készen áll.
100 millió euró.
A projektek az asztalon vannak. Gyártóberendezések, digitalizálás, automatizálás, új telephelyek, energiahatékonyság, infrastruktúra és stratégiai növekedési projektek.
90 millió eurót már beosztottak.
Most már csak 10 millió maradt.
És hirtelen a költségvetési tervezésből stratégiai tőkebefektetési döntés lesz.
Mit tesz az utolsó 10 millió euróval?
A legmagasabb ROI-val rendelkező projektbe fektet be?
A legmagasabb NPV-vel rendelkező projektbe?
A stratégiailag legfontosabb projektbe?
Több projekt között osztja szét a pénzt?
Felgyorsítja a már jóváhagyott beruházásokat?
Vagy egyáltalán nem fekteti be a 10 millió eurót?
A döntő kérdés nem az, hogy melyik projekt jó.
A döntő kérdés az: hol teremt a következő 10 millió euró a legnagyobb hozzáadott értéket a teljes portfólióban?
Az utolsó euró nem kevésbé fontos, mint az első
Sok CAPEX-folyamatban először az egyes projektekről döntenek.
Az A projektnek pozitív üzleti esete van.
A B projekt stratégiailag releváns.
A C projekt javítja a termelékenységet.
A D projekt csökkenti a kockázatokat.
Az E projekt új piacot nyit meg.
Ezek a projektek önmagukban véve mind értelmesek lehetnek.
De a tőkeallokáció nem csupán egyedi üzleti esetek gyűjteménye.
A tőkeallokáció egy portfóliódöntés.
Hiszen minden egyes euró, amelyet az A projektre szánnak, esetleg már nem áll rendelkezésre a B, C vagy D projekt számára.
A valódi kérdés a következő: mit szorít ki ez az egy euró?
Egy beruházási kérelem általában azt mutatja, hogy egy projekt várhatóan mennyit fog termelni.
Azonban nem feltétlenül derül ki belőle, hogy ezáltal milyen más tőkefelhasználási lehetőségeket zár ki.
Pontosan itt merül fel az alternatív költség.
Ha 10 millió eurót fektetnek be az A projektbe, a releváns kérdés ezért nem csupán az, hogy:
„Milyen hozamot ér el az A projekt?”
Hanem az is::
„Milyen hozamot, stratégiai hasznot vagy jövőbeli lehetőséget nem valósítunk meg ezzel máshol?”
A CAPEX-nek van egy határértéke
Ez egy további kérdéshez vezet, amely különösen érdekes az igazgatósági tagok és a pénzügyi igazgatók számára:
Mennyit ér a következő euró CAPEX?
Tegyük fel, hogy egy vállalat 100 millió eurós CAPEX-költségvetéssel rendelkezik.
Ekkor a portfólió először 100 millió euróra optimalizálható.
Ezt követően kiszámítható, hogyan változik az optimális portfólió 101 millió, 105 millió vagy 110 millió euró esetén.
Így láthatóvá válik, hogy a meghatározott döntési modell keretein belül a további tőke milyen többletértéket tud teremteni.
Egyszerűsítve:
A beruházási kiadások (CAPEX) marginális értéke = az optimalizált portfólióérték változása / a további CAPEX
Ezzel megváltozik a vita tárgya.
Forrás::
„További
10 millió eurós költségvetésre van szükségünk.”
lesz:
„Mit jelenthet konkrétan a portfólióban a további 10 millió euró?”
A nagyobb CAPEX nem feltétlenül jobb
Az ellenkezője is kiderülhet.
Lehet, hogy az első további 2 millió euró jelentős hozzáadott értéket teremt.
A következő 3 millió euró
viszont
lényegesen kevesebbet.
A fennmaradó 5 millió euró esetében pedig a jelenlegi projektek és korlátozások mellett esetleg nem létezik elég vonzó felhasználási lehetőség.
Ekkor a gazdasági szempontból érdekes következtetés a következő lehet:
Az optimális CAPEX-költségvetésnek nem feltétlenül kell megegyeznie a maximálisan rendelkezésre álló CAPEX-költségvetéssel.
A kérdés ezért nem az,
hogy:
„Hogyan költjük el teljes egészében a költségvetésünket?”
Hanem az
,
hogy:
„Milyen tőkeösszeg milyen portfólióeredményt eredményez a céljaink és korlátaink keretein belül?”
És mi történik, ha a 100 millió hirtelen 90 millióvá válik?
Ugyanez a logika fordított irányban is érvényes.
Az igazgatóság 10 millió euróval csökkenti a beruházási költségvetést.
A kézenfekvő reakció az lenne, hogy a meglévő költségvetéseket arányosan csökkentsék, vagy egyes projekteket töröljenek a prioritási listáról.
Matematikai szempontból azonban egy másik kérdés merül fel::
Hogyan néz ki a legjobb portfólió az új költségvetési keret mellett?
Hiszen a 10 százalékos csökkentés nem jelenti automatikusan azt, hogy minden projektet 10 százalékkal kellene csökkenteni.
A megváltozott költségvetés mellett egy teljesen más projektkombináció is előnyös lehet.
Egyes projektek kieshetnek.
Mások pedig hozzáadódhatnak.
A függőségek megváltoztatják a lehetséges kombinációkat.
Az erőforrás-korlátozások hirtelen relevánssá válhatnak.
A stratégiai minimumkövetelményeket továbbra is teljesíteni kell.
Egy új költségvetés új döntési teret teremt.
A portfóliónak képesnek kell lennie reagálni a költségvetés változására
Pontosan itt kezdődik a CAPEX Live Boardroom Simulation.
Képzelje el, hogy a pénzügyi igazgató az igazgatósági ülésen feltesz egy egyszerű kérdést:
„Mi történik, ha további 10 millió eurót fektetünk be?”
Vagy:
„Mit veszítünk, ha a költségvetést 10 millió euróval csökkentjük?”
Hagyományosan egy ilyen kérdés új elemzéseket indíthat el.
Az üzleti egységeknek számolniuk kell.
A kontrolling konszolidál.
A pénzügyi osztály ellenőrzi.
A feltételezéseket módosítják.
A prezentációkat frissítik.
Ezután újra összeülnek.
Egy matematikailag modellezett CAPEX-portfólióval viszont a megváltozott költségvetési korlátozás azonnal beépülhet a döntéshozatali folyamatba, és a portfólió újraszámítható.
Kérdés. Számítás. Összehasonlítás. Döntés.
Az utolsó 10 millió euró stresszteszt a tőkeallokációjának
Amíg elegendő tőke áll rendelkezésre, sok projekt finanszírozható egyszerre.
A szűkösség láthatóvá teszi a valódi prioritásokat.
Melyik befektetés valóban stratégiai jelentőségű?
Melyik befektetés teremt ténylegesen hozzáadott értéket?
Mely projektek függnek egymástól?
Mely erőforrások válnak szűk keresztmetszetté?
Mely projekteket törölné el egy euróval kevesebb esetén?
És melyeket adna hozzá azonnal egy euróval több esetén?
Pontosan ezeken a határokon mutatkozik meg a tőkeallokáció minősége.
StratePlan: A következő CAPEX-euró értékének kiszámítása
A StratePlan a beruházási döntéseket nem elszigetelten, hanem meghatározott célok és korlátozások keretében, portfólióként vizsgálja.
A döntési modellben figyelembe vehetők a költségvetés, a várható gazdasági vagy stratégiai haszon, az erőforrások, a függőségek és egyéb számszerűsíthető feltételek.
Ha a vezetés módosít egy feltételezést vagy korlátozást, a portfólió az új feltételek mellett újra optimalizálható.
Ezzel nemcsak azt lehet megkérdezni:
„Mely projekteket finanszírozzuk?”
hanem azt is:
„Mit hoz nekünk a következő euró CAPEX?”
„Mennyibe kerül nekünk az utolsó euró kevesebb?”
„És melyik költségvetés mellett változik az optimális projektkombináció?”
Az utolsó 10 millió euró.
Hova kell irányítani a beruházási költségek utolsó euróját?
A válasz nem attól függhet, hogy melyik üzletág érvel a leghangosabban.
Nem is attól függhet kizárólag, hogy melyik egyedi projekt mutatja be a legvonzóbb üzleti tervet.
A döntésnek a teljes portfólió összhangjából kell származnia.
A menedzsment határozza meg a célokat, a feltételezéseket és a korlátokat.
A matematika kiszámítja a következményeket.
Az igazgatóság dönt.
NE BÍZZON BENNÜNK. SZÁMOLJA KI!
