A stratégiának ára van
A stratégiai célok csak akkor válnak konkrétá, ha kiderül, mennyi tőkére van szükségük.
KÉRDÉSEK
AZ IGAZGATÓSÁGI ÜLÉSEN
Azok a kérdések, amelyekre a portfóliódnak tudnia kell válaszolni.
„Piacvezetőkké akarunk válni.”
„Automatizálni akarjuk a termelésünket.”
„Nemzetközi szinten akarunk növekedni.”
„Rugalmasabbá akarunk válni.”
„Fel akarjuk gyorsítani a digitális átalakulásunkat.”
Ezek stratégiai célok.
De az igazgatótanácsban gyakran hiányzik egy döntő információ:
Mennyibe kerül ez a stratégia?
Nem mint elvont stratégiai program.
Hanem konkrétan.
Beruházási
költségekben (CAPEX).
Projektekben.
Erőforrásokban.
Elvetett alternatívákban.
És olyan tőkében, amely ezt követően már nem áll rendelkezésre más stratégiai célokra.
A stratégiának ára van.
A stratégia akkor válik valósággá, amikor tőkét kötnek le
A stratégiai célokat viszonylag könnyű megfogalmazni.
Megvalósításuk azonban nehezebb.
Mert valamikor a:
„Növekedni akarunk.”
kij
elent
ésből konkrét beruházási döntésnek
kell
születnie.
Mely gyárakat bővítik?
Milyen gépeket vásárolnak?
Milyen termékeket fejlesztenek ki?
Mely piacokat hódítják meg?
Milyen IT-infrastruktúrát építenek ki?
Milyen kapacitásokat hoznak létre?
Mely projekteket finanszíroznak ennek érdekében?
És mely beruházásokat nem finanszíroznak emiatt?
A stratégia irányként kezdődik. A tőkeallokáció ebből gazdasági következményeket von le.
A
„növekedés” még nem jelent befektetési
tervet
Tegyük fel, hogy egy igazgatóság egyértelmű célt határoz meg:
A vállalatnak az elkövetkező években jelentősen növekednie kell.
A stratégiai irány egyértelmű.
De most kezdődik az igazi munka.
A növekedéshez esetleg 40 különböző befektetési projekt áll rendelkezésre.
Új gyártósorok.
Piacra
lépés.
Automatizálás.
Termékfejlesztés.
Digitalizálás.
Értékesítési
kapacitások.
Logisztika.
Infrastruktúra.
Ezek a projektek együttesen talán:
320 millió eurót
igényelnek
.
A rendelkezésre álló további beruházási költség (CAPEX) azonban:
180 millió euró.
Most a stratégiai törekvésből tőkeallokációs döntés lesz.
Mennyi stratégia fér bele 180 millió euróba?
Ez a érdekesebb kérdés.
A rendelkezésre álló projektek közül mely kombináció valósítja meg a leghatékonyabban a növekedési stratégiát 180 millió euró alatt?
Mely projektek előfeltételei másoknak?
Mely erőforrások korlátozzák a megvalósítást?
Mely beruházások eredményezik a legnagyobb várható gazdasági hozamot?
Mely projektek rendelkeznek nagy stratégiai jelentőséggel?
És mely beruházásokat kellene elhalasztani egy pozitív üzleti terv ellenére is?
A tőke kényszeríti a stratégiát a prioritások meghatározására.
De a kérdés fordított irányban is érvényes
Talán a stratégiai irányelv nem így hangzik::
„180 millió eurónk van. Mit érhetünk el vele?”
Hanem:
„Ezt a stratégiai célt akarjuk elérni. Mennyi tőkére van ehhez szükségünk?”
Ez megváltoztatja a perspektívát.
A CAPEX így már nem kizárólag egy előre meghatározott költségvetési keret.
Hanem
maga is a stratégiai tervezés egyik változójává válik.
100 millió euró.
150 millió euró.
180 millió euró.
220 millió euró.
250 millió euró.
Milyen stratégiai célok elérése lehetséges az egyes tőkekorlátok mellett?
Mostantól a stratégiának is van árcédulája.
A stratégiától a tőkeszükségletig
Képzeljünk el egy egyszerűsített forgatókönyvet.
Az igazgatóság növelni szeretné a termelési kapacitást, felgyorsítani a digitalizációt, és egyúttal javítani a rugalmasságot.
Létezik egy lehetséges beruházásokból álló portfólió.
Minden beruházás esetében ismertek például a tőkeszükséglet, a várható értékhozzájárulás, az erőforrásigény, a függőségek és a meghatározott stratégiai kritériumok.
Most különböző tőkekorlátokat lehet vizsgálni.
A. forgatókönyv: 100 millió EUR CAPEX
A stratégiai kezdeményezéseknek csak egy része valósítható meg.
Bizonyos projektek közvetlenül versengenek egymással.
A menedzsmentnek jelentős kompromisszumokat kell elfogadnia.
B. forgatókönyv: 150 millió EUR CAPEX
További projektek válnak lehetővé.
A függő projektláncok teljes mértékben finanszírozhatók.
A stratégiai célok elérése megváltozik.
C forgatókönyv: 200 millió euró CAPEX
További stratégiai lehetőségek válnak megvalósíthatóvá.
Más korlátok hatása most már erősebb lehet, mint maga a tőke.
D forgatókönyv: 250 millió euró CAPEX
Lehet, hogy a többlethaszon már csak csekély mértékben növekszik.
Ekkor már nem a rendelkezésre álló tőke jelenti a döntő szűk keresztmetszetet.
A stratégia és a tőke közötti kapcsolat nem feltétlenül lineáris.
A nagyobb beruházási költség (CAPEX) nem jelenti automatikusan a stratégia arányos bővülését.
Az első további 20 millió euró jelentős stratégiai különbséget jelenthet.
Lehet, hogy ez lehetővé tesz egy kulcsfontosságú projektet, amely viszont több más beruházást is elindít.
A következő 20 millió euró szintén jelentős hozzáadott értéket teremthet.
De egy bizonyos ponton a további tőke határhaszna csökkenhet.
Lehet, hogy hiányoznak a kellően magas várható hozammal rendelkező projektek.
Lehet,
hogy az erőforrások válnak szűk keresztmetszetté.
Lehet, hogy a projektek közötti függőségek korlátozzák a megvalósítást.
Lehet, hogy a szervezet nem tud tetszőleges számú beruházást egyszerre megvalósítani.
A döntő kérdés ezért nem csupán az, hogy mennyi tőkét tudunk befektetni?
Hanem
az
, hogy mit változtat valójában a következő euró CAPEX?
Egy stratégia ára nem csupán a CAPEX-ből áll
Egy stratégiai irány további gazdasági következményekkel járhat.
Tőkekötés.
Likviditás.
Finanszírozási igény.
Erőforrás-felhasználás.
Menedzsmentkapacitás.
Kockázat.
Idő.
És alternatív költség.
Hiszen a stratégiai kezdeményezésre fordított tőke esetleg már nem áll rendelkezésre egy másikra.
A stratégia ára ezért egyben azoknak az alternatíváknak az értéke is, amelyekről a vállalat lemond.
A növekedésnek ára van. A biztonságnak is.
Tegyük fel, hogy egy vállalat különböző stratégiai irányok közül választhat.
GROWTH FIRST
Több tőke áramlik a kapacitásba, az új piacokba és termékekbe.
EFFICIENCY FIRST
A tőkét nagyobb mértékben fektetik be az automatizálásba, a termelékenységbe és a költségcsökkentésbe.
RESILIENCE FIRST
A redundanciák, az infrastruktúra és az ellátásbiztonság nagyobb prioritást kapnak.
TRANSFORMATION FIRST
A digitalizációt és az új technológiai képességeket nagyobb mértékben finanszírozzák.
BALANCED STRATEGY
Több célt kombinálnak egymással meghatározott határok között.
Ezek a stratégiák mindegyike értelmes lehet.
De mindegyik más-más projektkombinációt eredményezhet.
És mindegyiknek más-más gazdasági következményei lehetnek.
A stratégiai prioritások ezért egyben tőkeprioritások is.
Mennyibe kerül egy százalékos növekedés a stratégiai célok elérésében?
Mostantól a vita még pontosabbá válhat.
Tegyük fel, hogy egy adott stratégiai cél egy meghatározott modell keretein belül mérhető.
150 millió eurós beruházási költség (CAPEX) mellett egy bizonyos célszintet érünk el.
170 millió eurónál nő a célelérés mértéke.
190 millió eurónál ismét nő.
De lehet, hogy nem ugyanolyan arányban.
Ezzel új kérdés merülhet fel az igazgatótanácsban:
„Mennyi további tőkére van szükségünk a következő stratégiai céleléréshez?”
Vagy fordítva:
„Mennyi stratégiai hatást veszítünk, ha 20 millió euróval csökkentjük a beruházási kiadásokat?”
A stratégia így nem redukálódik egyetlen számra.
De a számszerűsíthető következményei láthatóvá válnak.
A stratégia önmagával verseng
Ez egy gyakran alábecsült probléma.
A vállalatoknak ritkán van csak egy stratégiai céljuk.
Növekedni akarnak.
Ugyanakkor meg akarják őrizni a cashflow-t.
Digitalizálni akarnak.
Csökkenteni
akarják
a kockázatokat.
Fenntarthatóbbá akarnak válni.
Növelni
akarják
a termelékenységet.
Új piacokat akarnak meghódítani.
És stabilan tartani a mérlegüket.
Ezen célok mindegyike értelmes lehet.
De mindegyikük a korlátozott erőforrásokért verseng.
A valódi stratégiai döntés ott kezdődik, ahol már nem lehetséges mindent egyszerre megvalósítani.
A stratégiához kompromisszumokra van szükség
Ha minden prioritás „legfőbb prioritás”, akkor gyakorlatilag nincs prioritásrendezés.
A tőkeallokáció arra kényszeríti a vezetést, hogy láthatóvá tegye a különbségeket.
Mi a fontosabb?
Mi elengedhetetlen?
Mi várhat?
Melyek a minimális követelmények?
Milyen kockázatokat fogadunk el?
Milyen erőforrásokat nem szabad túllépni?
Mely stratégiai célokat kell nagyobb súllyal kezelni?
És milyen gazdasági következményeket fogadunk el ezért?
A kompromisszumok nélküli stratégia csak egy kívánságlista.
A tőkeallokáció döntéssé alakítja ezt.
A vezérigazgató egy másik kérdést tesz fel
Képzeljük el az igazgatósági ülést.
Bemutatták a növekedési stratégiát.
A tervezett tőkeszükséglet 220 millió euró.
A pénzügyi igazgató azt
mondja:
„Csak 180 milliót tudunk jóváhagyni.”
Hagyományosan most valószínűleg megkezdődik a költségcsökkentési vita.
Melyik üzleti egység mennyit ad le?
Mely projekteket halasztják el?
Mely beruházások keretét csökkentik?
A vezérigazgató azonban feltehetne egy másik kérdést is:
„Stratégiánk melyik változatát tudjuk 180 millió euróval optimálisan megvalósítani?”
Ez nem költségcsökkentési kérdés.
Ez egy forráselosztási kérdés.
Erre a pénzügyi igazgató visszakérdez:
„Mit hozna nekünk további 20 millió euró?”
A portfóliót 200 millió euróra becsülik.
Új projektek válnak lehetővé.
A várható portfólióérték megváltozik.
A stratégiai célok elérése megváltozik.
A kompromisszumok eltolódnak.
A vezérigazgató megkérdezi
:
:
„És további 20 millió?”
Új számítás.
Talán 220 millió eurónál jelentős többlethaszon keletkezik.
De
talán alig.
Most már az igazgatóság nem elvontan vitatja meg a nagyobb költségvetést.
Hanem arról tárgyal, hogy milyen további stratégiai és gazdasági értéket tud ez a költségvetés lehetővé tenni.
A költségvetés stratégiai változóvá válik
Pontosan itt találkozik a stratégia és a pénzügy.
A stratégia azt mondja:
„Ezt akarjuk elérni.”
A pénzügy azt mondja:
„Ezeket a tőkekorlátokat be kell tartanunk.”
Az operatív részleg azt mondja:
„Ezek az erőforrások állnak rendelkezésre.”
A portfólió a következőket mutatja::
„Ez a kombináció a jelenlegi feltételek mellett lehetséges.”
Így jön létre egy közös döntéshozatali tér.
CAPEX Live Boardroom szimuláció
A stratégia és a tőke közötti kapcsolatot egy igazgatósági ülés során lehet vizsgálni.
A vezérigazgató módosít egy stratégiai célt.
A portfólió újraszámításra kerül.
A pénzügyi igazgató módosítja a költségvetési határt.
A portfólió újraszámításra kerül.
Az operációs részleg módosítja az erőforrás-korlátozást.
A portfólió újraszámításra kerül.
A
stratégiai
részleg módosítja a súlyozást.
A portfólió újraszámításra kerül.
Kérdés. Számítás. Összehasonlítás. Döntés.
Ezáltal az elvont stratégiai megbeszélésből konkrét vita alakulhat ki a tőkével, a projektekkel és a következményekkel kapcsolatban.
StratePlan: A stratégia mögött rejlő tőkeszükséglet láthatóvá tétele
A StratePlan összekapcsolja a projekteket a meghatározott gazdasági és stratégiai célértékekkel, valamint a portfólió releváns korlátaival.
A döntési modellben figyelembe vehetők a költségvetés, az erőforrások, a függőségek és egyéb számszerűsíthető feltételek.
Ezáltal különböző stratégiai feltételezések és tőkekorlátok számíthatók ki forgatókönyvekként, és összehasonlíthatók egymással.
A központi kérdés ilyenkor nem csupán az:
„Hogyan osztjuk el a rendelkezésre álló beruházási költségünket?”
hanem az is:
„Milyen tőkeszükségletet eredményez az a stratégia, amelyet követni szeretnénk?”
A StratePlan nem határozza meg ezt a stratégiát.
A menedzsment határozza meg a célokat, a prioritásokat és a határokat.
A matematika kiszámítja az ebből adódó portfólióopciókat.
Az igazgatóság dönt.
A stratégiának ára van.
„Piacvezetővé akarunk válni.”
„Gyorsabban akarunk növekedni.”
„Rugalmasabbá akarunk válni.”
„Digitálisabbá akarunk válni.”
„Növelni akarjuk a termelékenységünket.”
Ezen kijelentések mindegyike egy irányt jelöl ki.
De előbb-utóbb az igazgatóságnak tudnia kell:
Milyen projektekre van szükségünk ehhez?
Milyen erőforrásokra van szükségünk ehhez?
Mennyi tőkére van szükségünk ehhez?
Milyen alternatívákat szorítunk ki ennek érdekében?
És mi változik, ha több vagy kevesebb tőkét fektetünk be?
Csak ekkor kap a stratégia árcédulát.
STRATÉGIA → TŐKESZÜKSÉG → PORTFÓLIÓ → VÉGREHAJTÁS.
A menedzsment határozza meg a célkitűzést.
A matematika kiszámítja a következményeket.
Az igazgatóság dönti el, mennyit ér a stratégia.
NE BÍZZON BENNÜNK. SZÁMOLJA KI MAGA!
