A költségvetés nem azonos a stratégiával

A költségvetés határozza meg a keretet. A stratégia határozza meg az allokációt.

KÉRDÉSEK
AZ IGAZGATÓSÁGI ÜLÉSEN Azok a kérdések, amelyekre a portfóliónak tudnia kell válaszolni.

500 millió euró CAPEX.

A szám már megvan.

A pénzügyi osztály ismeri.

A

kontrolling ezzel tervez.

Az üzletágak benyújtották beruházási kérelmeiket.

És végül az igazgatóság elé kerül egy hosszú projektlista, amelynek összességében minél pontosabban illeszkednie kell ebbe az 500 millió euróba.

A költségvetés fel van osztva.

De ezzel a stratégiát is megvalósították?

Nem feltétlenül.

Hiszen egy teljesen felosztott beruházási költségvetés eleinte csak egy kérdésre ad választ:

Mennyi tőkét költöttünk el?

A stratégia egy másik kérdést vet fel::

Mire fordítjuk a tőkénket?

A költségvetés és a stratégia két különböző dolog:

A CAPEX-költségvetés egy pénzügyi határt határoz meg.

500 millió euró.

425 millió euró.

100 millió euró.

Ez a határ fontos. De még nem árul el semmit arról, hogy a befektetések mely kombinációja támogatja legjobban a vállalat stratégiai céljait.

A költségvetés határozza meg a határt.

A stratégia határozza meg az allokációt.

Pontosan e két szint között fekszik a modern tőkeallokáció egyik legfontosabb feladata.

A tőkeallokáció nélküli stratégia csupán szándék marad

.

Az igazgatóság új vállalati stratégiát fogad el.

Növelni kell a termelékenységet.

Fel kell gyorsítani a digitalizációt.

Új piacokat kell meghódítani.

Növelni kell a rugalmasságot.

Csökkenteni kell a CO₂-kibocsátást.

Ugyanakkor a cashflow-nak és az adósságnak meghatározott határok között kell maradnia.

Ez stratégiának hangzik.

De előbb-utóbb ezt a stratégiát konkrét tőkeallokációs döntésekbe kell átültetni.

Melyik termelőüzemet építik meg?

Melyik digitalizációs projektet finanszírozzák?

Melyik telephelyet bővítik?

Melyik infrastruktúrát modernizálják?

Melyik projekteket halasztják el?

És melyiket nem finanszírozzák egyáltalán?

Legkésőbb ezen a ponton válik a stratégia tőkeallokációvá.

Mutassa meg a CAPEX-portfólióját – és meglátom a valódi prioritásait

A stratégiai dokumentumok előtérbe helyezhetik a növekedést.

A prezentációk kiemelhetik a digitalizációt.

Az igazgatóságok bejelenthetik a transzformációt.

De végül a tényleges tőkeallokáció mutatja meg, mely kezdeményezéseket finanszírozzák.

Ha a növekedés az első számú stratégiai prioritás, de a szabadon felhasználható tőke túlnyomó része más területekre áramlik, akkor felmerül egy nyilvánvaló kérdés:

Valóban tükrözi-e a CAPEX-portfóliónk a stratégiánkat?

Ez nem jelenti azt, hogy minden eurót közvetlenül egy stratégiai kulcsszóhoz kell rendelni.

A vállalatoknak pótlólagos beruházásokra, szabályozási projektekre, infrastruktúrára, karbantartásra és egyéb szükséges kiadásokra van szükségük.

Éppen ezért láthatóvá kell válnia, hogy a rendelkezésre álló döntési mozgástér mely része alakítható valóban stratégiailag.

A klasszikus költségvetési logika gyakran az üzleti területeken kezdődik

Az A üzleti egység 120 millió eurót igényel.

A B üzleti egység 95 millió eurót igényel.

A C üzleti egység 160 millió eurót igényel.

További részlegek és régiók is jelentenek beruházási igényeket.

Végül a kérelmek meghaladják a rendelkezésre álló költségvetést.

Ekkor kezdődnek a tárgyalások.

A projekteket rangsorolják.

A költségvetéseket csökkentik.

A beruházásokat elhalasztják.

Az üzleti területek megvédik terveiket.

A pénzügyi részleg konszolidál.

A kontrolling számol.

A menedzsment dönt.

Az eredmény teljes mértékben a költségvetés keretein belül maradhat.

De a „költségvetés keretein belül maradás” még nem bizonyíték az optimális tőkeallokációra.

A probléma a következő kérdéssel kezdődik:

Ha a kiinduló kérdés így hangzik

:

:

„Hogyan osszuk el az 500 millió eurót az üzletágaink között?”

akkor a döntési tér nagy része valószínűleg már előre meg van határozva.

Egy másik kérdés így hangzik::

„Melyik kombinációja az összes rendelkezésre álló befektetésnek eredményezi a legmagasabb meghatározott értéket 500 millió euró és stratégiai feltételeink keretein belül?”

Ez nem költségvetés-elosztás.

Ez portfólióallokáció.

A stratégiának kiszámíthatónak kell lennie

Ahhoz,

hogy a stratégiát egy matematikai döntési modellben figyelembe lehessen venni, azt operacionalizálni kell.

„Innovatívabbak akarunk lenni” – ez még nem matematikai feltétel.

„Növelni akarjuk termelési rugalmasságunkat” – ez sem az.

A vezetésnek meg kell határoznia, hogy ezek a célok mit jelentenek a konkrét portfólión belül.

Ez történhet például számszerűsíthető stratégiai kritériumok, minimumkövetelmények, költségvetések, erőforrás-korlátozások, projektfüggőségek vagy más modellezhető feltételek segítségével.

A matematika nem határozza meg a stratégiát.

A menedzsment határozza meg a stratégiát.

A matematika ezután kiszámíthatja, hogy ezeken a kereteken belül melyik projektkombináció illeszkedik legjobban a meghatározott célkitűzéshez.

Ugyanaz a költségvetés különböző stratégiákat finanszírozhat

Vegyünk egy olyan vállalatot, amelynek 500 millió eurós beruházási költségvetése van.

A költségvetés minden forgatókönyvben azonos marad.

De a stratégiai prioritások változnak.

A. forgatókönyv: Növekedés

Az új kapacitások, a piacra lépés és az új termékek nagyobb stratégiai jelentőséget kapnak.

B.

forgatókönyv: Cashflow és hatékonyság

Az automatizálás, a termelékenység és a rövid távú gazdasági hozzájárulás kerülnek előtérbe.

C forgatókönyv: Rugalmasság

Az ellátási láncok, a kritikus infrastruktúra, a redundanciák és az ellátásbiztonság nagyobb prioritást kapnak.

D forgatókönyv: Átalakulás

A digitalizáció, az új technológiák és a hosszú távú stratégiai képességek nagyobb súlyt kapnak.

Négy stratégia.

Ugyanaz a költségvetés.

Négy potenciálisan különböző portfólió.

Pontosan ebből látszik:

A költségvetés nem azonos a stratégiával.

Mennyibe kerül a stratégiája?

Most a kérdés még érdekesebbé válhat.

Tegyük fel, hogy az igazgatóság jelentősen növelni szeretné a növekedés stratégiai prioritását.

Ezáltal megváltozik az optimális portfólió.

Néhány projekt hozzáadódik.

Mások kiesnek.

A tőke elosztása megváltozik.

Az erőforrások másképp kerülnek lekötésre.

Lehet,

hogy rövid távon csökken a várható cashflow.

Lehet, hogy a hosszú távon várható érték emelkedik.

Lehet, hogy a kockázat növekszik.

Lehet, hogy új függőségek alakulnak ki.

Ezáltal egy stratégiai döntés hirtelen mennyiségileg is kézzelfoghatóbbá válik.

A stratégiának ára van.

És várható haszna is van.

Mindkettőnek láthatónak kell lennie.

Mi történik, ha a stratégia és a portfólió nem illeszkedik egymáshoz?

Ekkor stratégiai rés keletkezik.

A vállalat például azt mondja

:

:

„A digitalizáció az egyik legfontosabb prioritásunk.”

A tényleges tőkeallokáció azonban azt mutatja, hogy a vonatkozó projektek szisztematikusan háttérbe szorulnak más beruházások mögött.

Vagy a vállalat kijelenti::

„A növekedés a legfőbb prioritás.”

A portfólió azonban ténylegesen a rövid távú hatékonyságot maximalizálja.

Mindkettő gazdasági szempontból indokolt lehet.

A probléma csak akkor merül fel, ha ez az eltérés nem tudatos döntés eredménye.

A Decision Intelligence láthatóvá teszi ezeket a különbségeket.

Az igazgatóságnak képesnek kell lennie a stratégia megváltoztatására – és a portfóliónak erre reagálnia kell

.

Képzeljünk el egy igazgatósági ülést.

A jelenlegi portfólió rendelkezésre áll.

500 millió euró CAPEX.

A vezérigazgató szerint:

„Nagyobb hangsúlyt kell fektetnünk a növekedésre.”

Mi történik most?

Mely projektek kerülnek be a portfólióba?

Melyek esnek ki?

Hogyan változik a várható portfólióérték?

Mely erőforrások válnak szűk keresztmetszetté?

Mely függőségek válnak relevánssá?

Mi történik a cashflow-val, a kockázattal vagy más meghatározott célértékekkel?

És mely beruházásokat szorít ki az új prioritás?

Egy stratégiai változásnak képesnek kell lennie arra, hogy kiszámítható portfólió-reakciót váltson ki.

A stratégiai nyilatkozatoktól a stratégiai forgatókönyvekig

Ahelyett, hogy csupán a stratégiai prioritásokról beszélnénk, a különböző stratégiai feltételezéseket forgatókönyvek formájában is összehasonlíthatjuk.

GROWTH FIRST

EFFICIENCY FIRST

RESILIENCE FIRST

BALANCED STRATEGY

Minden forgatókönyv ugyanazt a vállalatot veszi alapul.

Ugyanazokat a projekteket.

Ugyanazt a költségvetést, vagy szándékosan módosítottat.

De különböző célokat, súlyozásokat vagy korlátozásokat.

Ezáltal láthatóvá válik, hogy az adott stratégiai irány milyen következményekkel jár a modell keretein belül.

A stratégiák összehasonlíthatóvá válnak.

Ez a kontrolling szerepét is megváltoztatja

A kontrollingnak ekkor nem csupán arra kell választ adnia:

„A költségvetés keretein belül maradunk?”

hanem egyre inkább arra is:

„A tőkeallokációnk megfelel-e a stratégiai prioritásoknak?”

„Mely projektek szorítják ki egymást?”

„Mely korlátozás akadályozza a jobb kombinációt?”

„Mi változik, ha az igazgatóság módosít egy prioritást?”

„Milyen gazdasági kompromisszumot eredményez ez a stratégiai döntés?”

Így a kontrolling a költségvetés-felügyelettől egyre inkább a döntéshozatali architektúra irányába fejlődik.

És mi történik az igazgatósági ülésen?

Az igazgatóság áttekinti az aktuális portfóliót.

A vezérigazgató módosít egy stratégiai feltételezést.

A pénzügyi igazgató módosít egy pénzügyi korlátozást.

Az operatív igazgató meghatározza a működési minimumkövetelményeket.

A portfóliót az új feltételek alapján újra kiszámítják.

Összehasonlítják a következményeket.

Felmerül egy újabb kérdés.

A modellt ismét módosítják.

Kérdés. Számítás. Összehasonlítás. Döntés.

Ez a CAPEX Live Boardroom szimuláció lényege.

StratePlan: a stratégia átültetése a tőkeallokációba

A StratePlan a CAPEX-et nem csupán költségvetési korlátként, hanem döntési terként is kezeli.

A projektek a korlátozott tőkéért, valamint – amennyiben a modellben szerepelnek – az erőforrásokért, kapacitásokért és egyéb korlátozásokért versenyeznek.

Ugyanakkor gazdasági és stratégiai kritériumok is beépíthetők a meghatározott döntési logikába.

Ha a menedzsment módosítja a célokat, feltételezéseket vagy korlátozásokat, a portfólió az új feltételek mellett újra optimalizálható.

Így kapcsolat jön létre a következők között::

STRATÉGIA → TŐKEELOSZTÁS → PORTFÓLIÓ → DÖNTÉS

A költségvetés továbbra is fontos marad.

De megkapja azt a szerepet, ami neki jár.

Meghatározza a rendelkezésre álló tőkerámot.

Nem határozza meg automatikusan ennek a tőkének a legjobb felhasználását.

A költségvetés nem egyenlő a stratégiával.

A költségvetés határozza meg a határt.

A stratégia határozza meg az allokációt.

Az igazgatótanácsban ezért a döntő kérdés nem csupán az,

hogy:

„Mennyi CAPEX-et tudunk befektetni?”

Hanem:

„Befektetéseink mely kombinációja valósítja meg legjobban stratégiánkat a rendelkezésre álló feltételek mellett?”

A menedzsment határozza meg az irányt.

A költségvetés határozza meg a kereteket.

A matematika kiszámítja a lehetséges következményeket.

Az igazgatóság dönt.

NE BÍZZON BENNÜNK. SZÁMOLJA KI!