Mennyit ér egy százalékpontos stratégia?
Ha a stratégiai súlyozások változnak, az a teljes CAPEX-portfóliót is megváltoztathatja.
IGAZGATÓSÁGI KÉRDÉSEK
Azok a kérdések, amelyekre a portfóliódnak tudnia kell válaszolni.
Növekedés: 30 %.
Jövedelmezőség: 25 %.
Digitalizáció: 20 %.
Rugalmaság: 15 %.
Fenntarthatóság: 10 %.
A stratégiai prioritások meghatározásra kerültek.
A beruházási portfólió kiszámításra került.
Ekkor a vezérigazgató egy látszólag apró kérdést tesz fel:
„Mi történik, ha a növekedés súlyozását egy százalékponttal megnöveljük?”
A 30 % 31 %-ra nő.
Csak egy százalékpont.
De lehet, hogy nem csak egy szám változik.
A projektek relatív vonzereje megváltozhat.
Új projektkombináció alakulhat ki.
A tőke újraelosztásra kerülhet.
És hirtelen láthatóvá válik, milyen gazdasági kompromisszumot eredményez ez a stratégiai eltolódás a meghatározott modell keretein belül.
Mennyit ér egy százalékpontos stratégia?
A stratégiai prioritásokat könnyű megfogalmazni
Szinte minden vállalatnak egyszerre több stratégiai célja is van.
Növekedés.
Jövedelmezőség.
Digitalizáció.
Rugalmasság.
Fenntarthatóság.
Innováció.
Termelékenység.
Piaci
részesedés.
Ezek a célok egyszerre is értelmesek lehetnek.
A probléma akkor merül fel, amikor ugyanazon tőkeért versengenek.
Mivel egy vállalat nem tudja automatikusan minden stratégiai célját egyszerre maximalizálni.
A stratégia ezért nem csupán a célok meghatározását jelenti.
A stratégia azt is jelenti, hogy elfogadjuk a célok közötti kompromisszumokat.
„A növekedés fontos” nem elég
Ha több stratégiai célt kell figyelembe venni egy tőkeallokációs döntés során, a menedzsmentnek konkretizálnia kell azok fontosságát.
Mely célok élveznek prioritást?
Melyek a minimális követelmények?
Melyeket lehet egymással szemben mérlegelni?
Mely feltételek nem alku tárgyát képezik?
És milyen mértékben kell figyelembe venni a további növekedést a jövedelmezőség, a rugalmasság vagy más kritériumokhoz képest?
Csak akkor lehet megvizsgálni a döntés következményeit, ha ez a döntési logika egyértelművé válik.
A súlyozások láthatóvá teszik a prioritásokat
Egy egyszerűsített stratégiai döntéshozatali modell például a következő súlyozásokat alkalmazhatná:
Növekedés: 30 %
Jövedelmezőség: 25 %
Digitalizáció: 20 %
Rugalmasság: 15 %
Fenntarthatóság: 10 %
Ezek az értékek nem matematikai igazságok.
Egy vezetői döntést képviselnek.
A vezetés ezzel azt mondja::
Ezeket a feltételezéseket alapul véve kívánjuk értékelni a rendelkezésre álló befektetési alternatívákat.
A matematika nem dönti el, hogy a 30%-os növekedés helyes-e.
Kiszámíthatja azonban, hogy milyen következményekkel jár ez a súlyozás a meghatározott portfólión belül.
Ekkor a vezérigazgató megváltoztat egy számot
A növekedésnek nagyobb prioritást kell kapnia.
Forrás::
30 %
lesz:
31 %.
Annak
érdekében,
hogy a teljes súlyozási logika konzisztens maradjon, a modelltől függően a többi súlyozást ennek megfelelően ki kell igazítani vagy normalizálni.
A portfóliót újra kiszámítják.
Lehet,
hogy szinte semmi sem történik.
Lehet, hogy egy projekt változik.
Lehet, hogy tíz projekt változik.
Lehet, hogy egy teljesen más kombináció jön létre.
Pontosan ez az érdekes információ.
Egy százalékpont is átlépheti a kritikus pontot
A portfóliók nem feltétlenül változnak lineárisan.
Egy projekt egy bizonyos súlyozás mellett éppen hogy kívül eshet az optimális kombináción.
A stratégiai prioritás csekély változása is elegendő lehet ahhoz, hogy ez a projekt vonzóbbá váljon, mint egy alternatíva.
Ezáltal a tőke újraelosztásra kerül.
Ez viszont kiszoríthat más projekteket.
A függőségek relevánssá válhatnak.
Az erőforrások másképp is felhasználhatók.
A stratégiai feltételezés egy kis változása ezért jelentős portfólióhatást válthat ki.
A stratégiának van érzékenysége
Ez érdekes perspektívát nyit meg az igazgatóság számára.
Nem csak:
„Hogyan néz ki a portfóliónk ezekkel a stratégiai súlyozásokkal?”
Hanem:
„Mennyire érzékenyen reagál a portfóliónk ezeknek a súlyozásoknak a változásaira?”
Mi történik 29%-os növekedés esetén?
Mi történik 30%-os növekedés esetén?
Mi történik 31%-os növekedés esetén?
Mi történik 35%-os növekedés esetén?
És melyik ponttól kezdve változik alapvetően a projektkombináció?
Láthatóvá válik a stratégiai érzékenység.
Mennyibe kerül a nagyobb növekedés?
Tegyük fel, hogy a növekedés nagyobb súlyozása azt eredményezi, hogy további terjeszkedési projektek kerülnek be a portfólióba.
Ezért más projektek kiesnek.
Lehet, hogy emiatt csökken a rövid távon várható cashflow.
Lehet, hogy nő a tőkekötés.
Lehet, hogy nő a kockázat.
Lehet, hogy kevesebb tőkét fordítanak hatékonyságnövelő projektekre.
Ez nem jelenti azt, hogy a növekedési stratégia helytelen lenne.
Ez azt jelenti:
A növekedésnek vannak hátrányai.
És ezek a hátrányok egy meghatározott modell keretein belül láthatóvá tehetők.
Mennyibe kerül a nagyobb reziliencia?
Ugyanez vonatkozik a rezilienciára is.
Az igazgatóság biztosítani szeretné az ellátási láncokat.
Redundanciákat kíván kiépíteni.
A kritikus infrastruktúra védelme.
A termelési
kockázatok csökkentése.
A reziliencia fontossága növekszik.
Ennek köszönhetően olyan projektek is bekerülhetnek a portfólióba, amelyek közvetlen pénzügyi hozzájárulása alacsonyabb, mert jobban hozzájárulnak a stratégiai cél eléréséhez.
Más beruházások háttérbe szorulnak.
Most az igazgatóság láthatja:
Milyen gazdasági következményekkel jár a modell keretein belül a megnövekedett reziliencia?
Ezzel a döntés nem válik automatikusan könnyebbé.
De átláthatóbbá válik.
Mennyibe kerül a nagyobb fenntarthatóság?
A fenntarthatósági célok is versengenek más követelményekkel a korlátozott tőkeért.
Ha stratégiai jelentőségük nő, a portfólió változhat.
További beruházásokat választanak ki.
Más projekteket elhalasztanak.
A tőkét másképp osztják el.
A lényeg nem az, hogy a fenntarthatóságot „helyesen” vagy „helytelenül” súlyozták-e.
A lényeg az, hogy a menedzsment lássa a súlyozás következményeit.
A stratégia nem egy csúszka
Természetesen a vállalati stratégia nem redukálható néhány százalékos értékre.
A stratégia magában foglalja a piacokat, a versenyt, a képességeket, a szervezetet, a technológiát, az embereket, a kockázatokat és számos kvalitatív tényezőt.
Ezek közül nem mindegyik számszerűsíthető ésszerűen.
Nem mindent kell matematikailag optimalizálni.
De ott, ahol a stratégiai kritériumok részét képezik egy befektetési döntésnek, és megbízhatóan operacionalizálhatók, súlyozásuk átláthatóvá tehető.
A modell nem helyettesíti a stratégiai vitát.
Csak annak következményeinek egy részét teszi kiszámíthatóvá.
A súlyozások vezetői döntések
.
Ez egy fontos határ.
Egy algoritmus nem mondhatja meg az igazgatóságnak:
hogy
„a növekedésnek 31 %-os súlyt kell kapnia”.
Ez a döntés a vezetőségé.
A vezetőség határozza meg a célokat.
A menedzsment határozza meg a kritériumokat.
A menedzsment dönt a súlyozásról.
A menedzsment határozza meg a korlátokat.
A matematikai optimalizálás ezután egy másik kérdésre ad választ:
„Milyen projektkombináció alakul ki ezeknek a feltételeknek a figyelembevételével?”
Most láthatóvá válik a kompromisszum
Képzeljünk el két portfóliót.
A portfólió A
A növekedés súlyozása 30 %.
A portfólió egy meghatározott várható gazdasági és stratégiai összértéket generál.
B portfólió
A növekedés nagyobb súlyozást kap.
A többi súlyozást a meghatározott modell logikájának megfelelően módosítják.
A portfólió változik.
Most már összehasonlíthatók a két változat.
Mely projektek különböznek egymástól?
Mennyi tőkét allokálnak át?
Hogyan változik a várható gazdasági hozzájárulás?
Hogyan változik a stratégiai célok elérése?
Mely erőforrásokat használnak fel másképp?
Mely kockázatok változnak?
A két portfólió közötti különbség a megváltozott stratégiai prioritásból adódó, látható kompromisszum.
Mennyit ér gazdasági szempontból ez a százalékpont?
Most a pénzügyi igazgató feltehet egy olyan kérdést, amelyre korábban alig lehetett pontos választ adni:
„Mennyibe kerül nekünk ez a további stratégiai százalékpont?”
A válasznak nem feltétlenül kell egyetlen euróösszegnek lennie.
Több dimenzióból is állhat.
A portfólió várható értékének változása.
A lekötött tőke változása.
A likviditás változása.
A kockázat változása.
Az erőforrás-felhasználás változása.
A stratégiai célok elérésének változása.
A stratégiai döntések így kompromisszumokként jelennek meg.
És mennyit ér a következő százalékpont?
Lehet, hogy az első további százalékpontnyi növekedés nagyon kedvező.
Csak néhány projektet érint, és jelentősen növeli a stratégiai célok elérését.
A következő százalékpont már lényegesen nagyobb portfólióváltozásokat indíthat el.
Egy újabb százalékpont pedig átléphet egy kritikus fordulópontot.
Ezáltal egyfajta stratégiai határérték-elemzés jön létre:
Milyen további hatást eredményez stratégiai prioritásunk újabb módosítása – és milyen kompromisszumot fogadunk el cserébe?
Az igazgatóság megkeresheti a határt
30 %-os növekedés.
A
portfólió kiszámítása.
31 %.
Újraszámítás.
32 %.
Újraszámítás.
35 %.
Újraszámítás.
Az igazgatóság figyelemmel kísérheti, mikor változik a portfólió.
Mikor kerülnek be vagy kiesnek a projektek.
Mikor fordulnak meg a tőkeáramlások.
Mikor válnak a források szűk keresztmetszetté.
És mikor eredményez a további stratégiai haszon egy jelentősen magasabb gazdasági kompromisszumot.
Így a stratégiát nem csupán megtervezik.
Hanem érzékenységét is tesztelhetik.
Egy százalékos arány nem csupán egy másik százalékos arányt változtat meg
Ez a központi felismerés.
A súlyozás egy rendszer része.
Ha ez a súlyozás megváltozik, a modellen belül a projektek relatív vonzereje is megváltozik.
Ezáltal a projektkombináció is változhat.
Ezáltal a tőkeallokáció is változhat.
Ezáltal az erőforrások is változhatnak.
Ezáltal az alternatív költségek is változhatnak.
Egy százalékpontos változás. A portfólió reagál.
CAPEX élő igazgatósági szimuláció
Pontosan ez a kérdés alkalmas egy élő igazgatósági szimulációra.
Az aktuális portfólió látható a képernyőn.
A vezérigazgató megváltoztatja egy stratégiai kritérium súlyozását.
A portfóliót az új feltételek szerint újra kiszámítják.
A változások láthatóvá válnak.
A pénzügyi igazgató megkérdezi::
„Milyen gazdasági költséggel jár számunkra ez a változás?”
Összehasonlítás.
A stratégiai részleg megkérdezi::
„Mi történik, ha további egy százalékponttal változik?”
Új számítás.
Az operatív részleg megkérdezi::
„Mely erőforrások válnak ezáltal kritikus fontosságúvá?”
Új perspektíva.
Kérdés. Számítás. Összehasonlítás. Döntés.
StratePlan: A stratégiai kompromisszumok kiszámíthatóvá tétele
A StratePlan egy matematikai döntési modellben képes figyelembe venni a meghatározott stratégiai kritériumokat, a gazdasági célértékeket és a portfólió-korlátokat.
A menedzsment határozza meg, mely kritériumok relevánsak, és hogyan kezelje azokat a modellben.
Ha a súlyozások vagy más feltételezések megváltoznak, a portfólió az új feltételek mellett újra optimalizálható.
Ezáltal megvizsgálható, hogy egy megváltozott stratégiai prioritás milyen hatással van a projektkombinációra, a tőkeallokációra és a meghatározott célértékekre.
A StratePlan nem határozza meg, hogy a növekedés, a rugalmasság vagy a fenntarthatóság milyen fontosságú legyen.
A StratePlan kiszámítja a vezetőség által meghatározott döntési logika következményeit.
Mennyit ér egy százalékpont a stratégiában?
Talán szinte semmit.
Talán csak egy projekt változik.
Talán 20 millió eurót másképp osztanak el.
Talán alapvető változás következik be a portfólióban.
A válasz nem olvasható ki kizárólag a súlyozásból.
Az egész portfólióból adódik.
Pontosan ezért nem szabad, hogy az igazgatótanácsban feltett kérdés csak így szóljon::
„Mennyire fontos ez a stratégiai cél?”
Hanem azt is
fel kell tenni
::
„Mi történik a tőkeallokációnkkal, ha nagyobb fontosságot tulajdonítunk neki?”
A menedzsment határozza meg a prioritást.
A matematika kiszámítja a kompromisszumot.
Az igazgatóság dönti el, hogy hajlandó-e vállalni ezt a kompromisszumot.
NE BÍZZON BENNÜNK. SZÁMOLJA KI MAGA!
