A projekt nyereséges. A portfólió viszont nem.
A jó projektekből is rossz portfólió alakulhat ki.
BOARDROOM QUESTIONS
Azok a kérdések, amelyekre a portfóliódnak tudnia kell válaszolni.
Az A projekt nyereséges.
A B projekt is
az
.
A C
projekt üzleti terve meggyőző.
A D projekt eléri a megkövetelt hozamot.
Az E projekt stratégiailag releváns.
Minden egyes projekt megfelelt a vizsgálaton.
Az igazgatóság jóváhagyja őket.
Logikus döntés?
Nem feltétlenül.
Hiszen öt jó befektetési döntés nem eredményez automatikusan jó tőkeallokációt.
És 100 nyereséges projekt sem eredményez automatikusan nyereséges portfóliót.
A jó projektek is létrehozhatnak rossz portfóliót.
Az üzleti terv nem a rossz kérdésre ad választ – hanem csak a helyes kérdés egy részére
A klasszikus üzleti terv egy projektet nagyrészt elszigetelten vizsgál.
Mekkora a beruházás?
Milyen cashflow-kra lehet számítani?
Mekkora az NPV vagy a ROI?
Mikor térül meg a beruházás?
Milyen kockázatok vannak?
Ezek a kérdések szükségesek.
De a tőkeallokációhoz nem elegendő ezekre válaszolni.
Hiszen az igazgatóság nem csupán arról dönt, hogy egy projekt gazdaságilag ésszerű-e.
Hanem arról is, hogy a korlátozott tőke keretein belül mely projekteket finanszírozzák ténylegesen.
Ez egy másik döntés.
A projektdöntés és a portfóliódöntés nem ugyanaz
.Képzeljünk el öt projektet.
A projekt: 20 millió eurós beruházás, vonzó várható ROI.
B projekt: 30 millió eurós beruházás, pozitív nettó jelenérték (NPV).
C projekt: 15 millió eurós beruházás, nagy stratégiai jelentőség.
D projekt: 40 millió eurós beruházás, jelentős termelékenységnövelő hatás.
E projekt: 25 millió eurós beruházás, érdekes növekedési potenciál.
Mind az öt projekt önmagában is értelmes lehet.
Összességében azonban 130 millió euróra van szükségük.
A rendelkezésre álló beruházási költségvetés:
100 millió euró.
Most megváltozik a kérdés.
Már nem:
„Jövedelmező-e az A projekt?”
Hanem:
„Melyik A, B, C, D és E kombinációja eredményezi a legmagasabb meghatározott portfólióértéket 100 millió euró alatt?”
Egy jó projekt is lekötözheti a tőkét a rossz helyen
Egy projektnek lehet pozitív nettó jelenértéke (NPV), és mégis kizárható az optimális portfólióból.
Ez elsőre ellentmondásosnak tűnik.
De nem az.
Ugyanis egy nyereséges projekt releváns alternatívája nem feltétlenül:
a projekt megvalósítása vagy a pénz befektetésének elmaradása.
Az alternatíva a következő lehet::
az A
projekt megvalósítása, vagy ugyanazon tőke felhasználásával a B és C projekt kombinációjának megvalósítása.
Így keletkezik az alternatív költség.
A projekt értéket teremthet.
Ennek ellenére ugyanazon tőke másféle felhasználása nagyobb értéket teremthet.
A nyereséges nem azonos az optimális megoldással.
Nem feltétlenül a legmagasabb ROI-val rendelkező projekt nyer
Még a ROI szerinti egyszerű rangsorolás sem oldja meg automatikusan a problémát.
Tegyük fel, hogy az A projekt rendelkezik a teljes portfólió legmagasabb várható ROI-jával.
Ugyanakkor azonban jelentős pénzügyi forrásokat és egy szűkös technikai erőforrást igényel.
Ezáltal több más projekt nem valósítható meg.
Ezek a projektek egyenként esetleg alacsonyabb ROI-val rendelkeznek.
Együttesen azonban nagyobb abszolút értékhozzájárulást eredményezhetnek, vagy jobban megfelelhetnek a stratégiai követelményeknek.
Ekkor matematikai szempontból ésszerű lehet, ha nem a legmagasabb egyedi ROI-val rendelkező projektet választjuk ki.
A legjobb projektnek nem feltétlenül kell a legjobb portfólió részét képeznie.
A rangsorolás nem egyenlő az optimalizálással
Számos befektetési folyamat prioritási listákkal dolgozik.
A
projekteket értékelik.
Ezután rangsor alakul ki:
1. A projekt
2. B projekt
3. C projekt
4. D projekt
5. E projekt
Ezt követően a listát fentről lefelé finanszírozzák, amíg a költségvetés ki nem merül.
Ez érthető.
De egy rangsor elsősorban sorrendként tekint a projektekre.
Egy portfólió viszont kombinációkból áll.
És pontosan ezek a kombinációk jelenthetik a különbséget.
100 projekt nem egy lista. Hanem egy kombinatorikus döntési tér.
100 projekt esetén elméletileg:
2100
lehetséges részhalmaz
létezik
.
Ez nagyjából:
1,27 × 10³⁰ lehetséges projektkombinációnak
felel meg
.
Ezek közül a kombinációk közül
nem mindegyik megengedett vagy releváns a gyakorlatban.
A költségvetési korlátok, az erőforrások, a függőségek és egyéb feltételek szűkítik a ténylegesen megengedett döntési teret.
De éppen ez világítja meg az alapvető problémát:
A tőkeallokáció nem egy rendezési feladat.
Hanem egy kombinatorikus optimalizálási feladat.
És akkor jönnek a függőségek
A valóság még ennél is összetettebb.
A B projekt csak akkor működik, ha az A projektet megvalósítják.
A C és a D projekt ugyanazokat a mérnöki erőforrásokat igényli.
Az E projekt jogszabályilag kötelező.
Az F projekt csak a második évben kezdődhet.
A G projekthez meghatározott termelési kapacitás szükséges.
A H és az I projekt kizárja egymást.
A J projekt csak akkor értelmezhető, ha egyidejűleg megvalósul a K projekt is.
Már végleg nem elég az egyes üzleti eseteket egymás mellé helyezni.
A portfóliónak megvan a maga logikája.
Egy portfólió romolhat, annak ellenére, hogy egy újabb jó projekt kerül
bele
.Ez az egyik legérdekesebb következmény.
Egy üzleti terület egy további projektet mutat be.
Pozitív üzleti eset.
Vonzó ROI.
Stratégiailag megalapozott.
Az intuitív reakció a következő:
„Miért ne csinálnánk meg?”
A portfólió szempontjából viszont a kérdés a következő:
„Mit kell ezért elhagynunk?”
Hiszen ha a tőke, az erőforrások vagy a kapacitások korlátozottak, egy projekt felvétele esetleg kiszoríthat más beruházásokat.
Az új projektnek ezért nem csupán önmagában kell jónak lennie.
Hanem ki kell állnia a szükséges erőforrások legjobb alternatív felhasználása ellen is.
Ez megváltoztatja az igazgatótanácsi megbeszélések hangvételét
Egy üzleti egység vezetője bemutat egy projektet, amelynek várható megtérülése 18%.
A klasszikus kérdés így
hangzik::
„Elég-e a 18%?”
A portfólióval kapcsolatos
kérdés pedig így hangzik::
„Melyik kombinációt zárjuk ki, ha ezt a projektet finanszírozzuk?”
A pénzügyi igazgató (CFO) a következőket kérdezhetné::
„Mi történik a teljes portfólióval e projekt nélkül?”
A vezérigazgató (CEO):
„Melyik alternatíva teremt nagyobb értéket ugyanazon 40 millió euróval?”
A műveleti igazgató (COO):
„Mely projektek versengenek ugyanazokért az erőforrásokért?”
Stratégia:
„Mely kombináció támogatja leginkább stratégiai céljainkat?”
Ezzel megváltozik a nézőpont.
A projekttől a portfólióig.
A releváns mutató egy szinttel feljebb található
A ROI, az NPV, a megtérülési idő és más projektmutatók továbbra
is fontosak maradnak.
De az igazgatósági szinten egy további perspektíva is hozzáadódik:
A portfólió teljesítménye.
Mennyi várható értéket teremt a kiválasztott projektek összessége?
Mennyire hatékonyan használják fel a rendelkezésre álló tőkét?
Mely stratégiai célok valósulnak meg?
Milyen erőforrásokat kötnek le?
Milyen függőségeket vesznek figyelembe?
Mely projekteket nem finanszíroznak szándékosan?
És milyen alternatív költségek keletkeznek ebből?
Egy vállalat nem üzleti esetekbe fektet be.
Hanem döntésekből álló portfólióba fektet be.
Mi történik, ha a költségvetés megváltozik?
Ekkor válik különösen relevánssá a portfólió-perspektíva.
Tegyük fel, hogy a CAPEX-költségvetés kezdetben 500 millió euró.
Kiválasztanak egy bizonyos projektkombinációt.
Ezután az igazgatóság 425 millió euróra csökkenti a költségvetést.
Egy puszta prioritási lista esetleg a lista alján lévő projekteket távolítaná el.
A portfólióoptimalizálás viszont teljesen új megközelítéssel közelíti meg a kérdést:
Melyik kombináció az optimális 425 millió euró alatt?
Eközben nem csak projektek eshetnek ki.
Más projektek is bekerülhetnek egyidejűleg a portfólióba.
Az optimális kombináció szerkezetileg is változhat.
Az új feltételek új portfóliót tehetnek szükségessé.
Mi történik, ha a vezérigazgató megváltoztat egy stratégiai prioritást?
Ugyanez vonatkozik a stratégiára is.
A vezérigazgató nagyobb jelentőséget tulajdonít a növekedésnek.
Vagy a pénzügyi igazgató szigorítja a likviditási korlátot.
Vagy az operatív igazgató egy operatív erőforrást szűk keresztmetszetként határoz meg.
Vagy egy projekt szabályozási kötelezettséggé válik.
Maguk a projektek nem változtak.
De a döntési keret megváltozott.
Ezáltal a legjobb projektkombináció is változhat.
A portfóliónak képesnek kell lennie arra, hogy reagáljon az új feltételekre.
A „Jó ez a projekt?” kérdésről a „Ez a legjobb módja a tőkéünk felhasználásának?” kérdésre váltunk
.Ez talán a gondolkodásmód legfontosabb változása.
Az első kérdés továbbra is elengedhetetlen:
„Gazdasági és stratégiai szempontból is ésszerű ez a projekt?”
De ezt követően fel kell tennünk egy második kérdést is:
„Ez a projekt része-e a rendelkezésre álló legjobb portfólióalternatívának?”
Csak így válik a projektértékelés valódi tőkeallokációvá.
CAPEX Live Boardroom Simulation
Képzeljük el, hogy a portfólió az igazgatósági ülésen rendelkezésre áll.
A vezérigazgató megkérdezi
:
:
„Mi történik, ha eltávolítjuk az A projektet?”
A portfólió újraszámításra kerül.
A pénzügyi igazgató megkérdezi::
„Mely projektek helyettesítenék a felszabaduló 40 millió eurót?”
Új számítás.
A műveleti igazgató azt mondja::
„A C és a D projekt nem valósítható meg egyszerre
.”Új korlátozás.
Új számítás.
A stratégia megváltoztatja a prioritásokat.
Új számítás.
Kérdés. Számítás. Összehasonlítás. Döntés.
A különbség döntő jelentőségű.:
Az algoritmus nem dönti el, melyik projektet valósítsa meg a vállalat.
A menedzsment határozza meg a célokat, a feltételezéseket és a korlátozásokat.
A matematika kiszámítja a következményeket ezen a döntési téren belül.
Az igazgatóság dönt.
StratePlan: Ne a legjobb projektet keresse! Számítsa ki a legjobb portfóliót!
A StratePlan a projekteket nem kizárólag elszigetelten, hanem egy közös döntési tér részeként vizsgálja.
A beruházások a korlátozott tőkéért, valamint – amennyiben a modell ezt figyelembe veszi – az erőforrásokért, kapacitásokért és egyéb korlátozásokért versenyeznek.
A függőségek és a meghatározott stratégiai vagy gazdasági kritériumok a modell részét képezhetik.
Ezáltal a központi kérdés is megváltozik.
Nem:
„Melyik projektjeink jók?”
Hanem:
„Melyik projektjeink kombinációja hozza a legjobb eredményt a meghatározott feltételek mellett?”
A projekt nyereséges. A portfólió viszont nem.
A
jó projektek is rossz portfóliót eredményezhetnek.
Fontos a pozitív üzleti terv.
A magas ROI érdekes.
A pozitív NPV releváns.
De a tőke korlátozott.
Az erőforrások korlátozottak.
Az idő korlátozott.
És minden befektetés versenyez az alternatívákkal.
Ezért az igazgatótanácsban a döntő kérdésnek nem csupán így
kell hangzania::
„Nyereséges-e ez a projekt?”
Hanem:
„Ez a projekt része-e annak a legjobb portfóliónak, amelyet tőkénkkel megvalósíthatunk?”
A menedzsment határozza meg a döntési teret.
A matematika kiszámítja a kombinációkat.
Az igazgatóság dönt.
NE BÍZZON BENNÜNK. SZÁMOLJA KI!
