A családi vacsora nem befektetési bizottság.
Amikor a családi véleményekből befektetési döntések születnek, akkor a vállalatirányítás kerül előtérbe.
Vasárnap
este.
A család együtt ül az asztalnál.
Valójában a vacsoráról van szó.
És egy bizonyos ponton a vállalatról.
Az apa azt mondja::
„Ki kell bővítenünk a főgyárat.”
A lánya azt mondja::
„A pénzt a digitalizációba és az automatizálásba kellene befektetnünk.”
A fia azt mondja
::
„A növekedésünk külföldön rejlik.”
A pénzügyi igazgató hétfő reggel azt mondja::
„Először az adósságunkat kellene csökkenteni.”
Négy nézőpont.
Négy érv.
Egy vállalat.
És csak egy rendelkezésre álló tőkebudget.
A probléma nem az, hogy egyiküknek feltétlenül tévednie kell.
A probléma az, hogy döntéseiket esetleg teljesen eltérő kritériumok alapján hozzák meg.
Mindannyiuknak igaza lehet
Az apa talán már 30 éve ismeri a meglévő üzletet.
Tudja, milyen termelési kapacitások hiányoznak.
Ismeri az ügyfeleket.
Ismeri a munkatársakat.
És tudja, milyen jelentőséggel bír a központi gyár a vállalat számára.
A lánya talán másképp látja a dolgokat.
Elavult folyamatok.
Túl sok manuális munka.
Hiányzó adatintegráció.
Automatizálási lehetőségek.
Technológiai kockázatok.
A fiú a nemzetközi piacokat vizsgálja.
Olyan növekedési lehetőségeket lát, amelyeket a hazai piacon már nem kínál a meglévő üzletág.
A pénzügyi igazgató viszont a mérleget, a cash flow-t, az adósságállományt és a finanszírozási költségeket vizsgálja.
Mindannyian ugyanazt a vállalatot vizsgálják.
De mindannyian a sikerének egy-egy másik dimenzióját vizsgálják.
A probléma akkor kezdődik, amikor a vélemények tőkebefektetési döntésekké válnak
Amíg csak ötletekről van szó, ez nem jelent problémát.
De egy bizonyos ponton az ötletekből beruházási kérelmek lesznek.
A beruházási kérelmekből pedig költségvetések.
A költségvetésekből pedig valós tőkebefektetések lesznek.
Ekkor már nem az a kérdés:
„Melyik ötlet tetszik nekünk jobban?”
,
hanem:
„Befektetési lehetőségeink közül melyik kombinációja kapja meg ténylegesen a vállalat tőkéjét?”
,
Pontosan ezen a ponton válik döntő fontosságúvá a vállalatirányítás.
A családi tanácsnak nincs egységes célfüggvénye
Az anyavállalat egy bizonyos szempont szerint vonzó lehet.
A digitalizáció egy másik szempont szerint.
A nemzetköziesítés egy harmadik szempont szerint.
Az adósságcsökkentés pedig egy másik pénzügyi logikát követ.
Talán éppen ezért a család egyáltalán nem négy alternatíváról vitázik.
Talán a siker négy különböző definíciójáról vitáznak.
Az apa a folytonosságot és az operatív erősséget értékeli.
A lánya a termelékenységet és a jövőbiztonságot értékeli.
A fiú a növekedést értékeli.
A pénzügyi igazgató a pénzügyi stabilitást értékeli.
Ha ezeket a kritériumokat nem határozzák meg egyértelműen, a vita gyorsan személyeskedővé válik.
Ekkor úgy tűnik, mintha az emberek egymás ellen érvelnének.
Pedig valójában valószínűleg elsősorban a döntési kritériumaik versengenek egymással.
Tegye egyértelművé a kritériumokat
Pontosan ebben segíthet egy strukturált tőkeallokációs logika.
Nem azzal, hogy eldönti, kinek van igaza.
Hanem azzal, hogy először is láthatóvá teszi, hogy egyáltalán mi alapján kell dönteni.
Például:
Várható pénzügyi hozzájárulás.
Cashflow.
Növekedés.
Kockázat.
Termelékenység.
Digitalizáció.
Nemzetköziesítés.
Stratégiai relevancia.
Likviditási
hatás.
Erőforrásigény.
Vagy hosszú távú versenyképesség.
Az implicit preferenciákból explicit döntési kritériumok lesznek.
A
súlyozás láthatóvá teszi a prioritásokat
De a kritériumok önmagukban nem elegendőek.
Hiszen egy vállalat nem tudja egyszerre minden dimenziót maximalizálni.
A növekedés tőkét igényelhet.
Ezáltal csökkenhet a likviditás.
Az adósságcsökkentés növelheti a pénzügyi stabilitást, de egyúttal korlátozhatja a befektetési lehetőségeket.
A nemzetközi terjeszkedés új lehetőségeket teremthet, ugyanakkor további kockázatokat is jelenthet.
Az automatizálás rövid távon tőkét köthet le, hosszú távon viszont növelheti a termelékenységet.
Ezért egy további kérdésre is választ kell adni:
Mi mennyire fontos számunkra?
Pontosan itt kerülnek előtérbe a stratégiai prioritások.
Ha a növekedés fontossága megnő, a portfólió összetétele is változhat.
Ha a pénzügyi stabilitás nagyobb súlyt kap, más kombináció alakulhat ki.
Ha a digitalizációt stratégiai prioritásként kezeljük, a tőkeallokáció ismét megváltozik.
A súlyozások tehát nem csupán matematikai paraméterek.
Kifejezhetik egy tudatosan meghatározott vállalati stratégiát is.
És vannak olyan dolgok, amelyekről nem lehet tárgyalni
Nem minden tulajdonosi döntést szabad pusztán súlyozni.
Bizonyos feltételek korlátokat jelentenek.
Korlátozások.
Például:
Az adósság nem haladhatja meg az X értéket.
A minimális likviditásnak Y-nak kell lennie.
Bizonyos szabályozási beruházásokat végre kell hajtani.
Egy stratégiai helyszínt meg kell őrizni.
Bizonyos erőforrások csak korlátozottan állnak rendelkezésre.
Egy projekt csak akkor indulhat el, ha egy másik befejeződött.
Ezzel egyértelműen megkülönböztetjük a:
Mit szeretnénk?
és a:
Mely feltételeknek kell feltétlenül teljesülniük?
Négy véleményből négy forgatókönyv születik
Most kezd érdekes lenni az eredeti vita.
Nem kell azonnal eldönteni, melyik perspektíva nyer.
Először kiszámíthatjuk, mit jelentenek a különböző perspektívák.
1. FORGATÓKÖNYV: FOLYAMATOSSÁG
A meglévő üzletág és a főgyár magasabb stratégiai prioritást kap.
Milyen tőkeallokáció alakul ki?
2.
FORGATÓKÖNYV: DIGITALIZÁCIÓ
Az automatizálás, a digitalizáció és a termelékenység nagyobb hangsúlyt kapnak.
Hogyan változik a portfólió?
3.
FORGATÓKÖNYV: NEMZETKÖZI NÖVEKEDÉS
A növekedés és a nemzetközi terjeszkedés nagyobb prioritást kapnak.
Mely projektek kerülnek így a portfólióba?
4. FORGATÓKÖNYV: PÉNZÜGYI STABILITÁS
Az adósság, a likviditás és a pénzügyi ellenálló képesség nagyobb prioritást kap, illetve szigorúbb korlátok alá kerül.
Mely befektetések maradnak akkor?
Hirtelen már nem az apa, a lánya, a fia és a pénzügyi igazgató állnak egymással szemben.
Négy kiszámítható stratégiai forgatókönyv fekszik az asztalon.
És talán van egy ötödik forgatókönyv is
A legérdekesebb portfólió nem feltétlenül egy személy tulajdonában kell, hogy legyen.
Talán a legjobb megoldás a két álláspont között rejlik.
A tőke egy része a főgyárat erősíti.
Egy része pedig a digitalizációt finanszírozza.
A nemzetközi
terjeszkedés szelektív módon történik.
Ugyanakkor betartják az adósság és a likviditás tekintetében meghatározott határokat.
Ez nem politikai kompromisszum.
Ez lehet a közösen meghatározott célok és korlátok alapján végzett portfólióoptimalizálás eredménye.
A vacsora nem oldja meg a tőkeallokáció kérdését
.
A családi vállalkozásoknak van egy különleges előnyük.
A tulajdon és a felelősség gyakran közelebb áll egymáshoz, mint az anonim vállalati struktúrákban.
A döntéseket hosszabb távlatokban lehet meghozni.
A bizalom évtizedek alatt alakulhat ki.
De éppen ez a közelség jelenthet kihívást.
A család, a tulajdon és a vállalatvezetés átfedik egymást.
Egy projektről szóló megbeszélés ezért egyidejűleg stratégiai, generációs, felelősségi és személyes meggyőződésekről szóló vita is lehet.
Ezért a tőkeallokációhoz egy jól meghatározott döntési folyamatra van szükség.
A StratePlan nem teszi a véleményeket igazsággá
Ez döntő fontosságú.
Ha a lánya a digitalizációt tartja prioritásnak, egy matematikai számítás nem bizonyítja, hogy igaza van.
Ha az apa meg akarja őrizni a gyökérgyárat, a matematika nem bizonyítja, hogy döntése helytelen.
Ha a fiú nemzetközi terjeszkedésre törekszik, egy algoritmus nem garantálja, hogy a piaci várakozások beigazolódnak.
És ha a pénzügyi igazgató csökkenteni szeretné az adósságállományt, a matematika nem dönt a család kockázatvállalási hajlandóságáról.
A StratePlan nem oldja meg a családi konfliktusokat.
És ezt nem is szabad megkísérelnie.
A feladat más.
A konfliktus objektíven kiszámítható részének láthatóvá tétele.
A véleményektől a feltételezésekig
Ez megváltoztatja a vitát.
Forrás::
„Úgy gondolom, hogy a nemzetköziesítés fontosabb.”
lesz:
„Mi történik a portfóliónkkal, ha nagyobb prioritást adunk a nemzetközi növekedésnek?”
Forrás::
„Végre digitalizálnunk kell.”
:
„Mely projekteket finanszírozzák, ha a termelékenység és a digitalizáció nagyobb stratégiai jelentőséget kap?”
Forrás::
„Túl sok adósságunk van.”
:
„Hogyan változik a befektetési portfóliónk, ha az adósság maximális mértéke X?”
A pozíciókból feltételezések lesznek.
A feltételezésekből forgatókönyvek lesznek.
A forgatókönyvekből összehasonlítható következmények lesznek.
A kormányzás a számítás előtt kezdődik
A legfontosabb munka ezért valószínűleg még az optimalizálás megkezdése előtt zajlik.
Milyen célokat követ a vállalat?
Milyen kritériumok érvényesek?
Ki határozza meg azok jelentőségét?
Mely feltételek elengedhetetlenek?
Milyen feltételezéseket alkalmaznak?
Mely adatok képezik az alapot?
És végül kinek van döntési jogosultsága?
A matematikai optimalizálás nem helyettesíti a kormányzást.
Szüksége van a kormányzásra.
StratePlan: Tegye láthatóvá a döntési logikát
Pontosan itt alkalmazható a StratePlan.
A beruházási projekteket egy közös döntési térben vizsgálják.
Kritériumok határozhatók meg.
A stratégiai prioritások megfelelő értékelési logikák segítségével ábrázolhatók.
A költségvetéseket, erőforrásokat, függőségeket és egyéb feltételeket korlátokként lehet figyelembe venni.
A különböző feltételezéseket forgatókönyvekként lehet kiszámítani.
Az ebből adódó portfólió-összetételeket pedig egymással lehet összehasonlítani.
Ezzel nem azt számoljuk ki, hogy a családtagok közül kinek van igaza.
Azt számítja ki, hogy a meghatározott feltételek alapján milyen tőkeallokáció alakul ki.
A legérdekesebb kérdés talán az: Miért különbözünk egymástól?
Ha két családtag eltérő befektetési döntésekre jut, a különbség nem feltétlenül személyes jellegű.
Talán eltérnek az elvárásaik.
Talán a kockázatvállalási hajlandóságuk.
Talán az időhorizontjuk.
Talán a stratégiai prioritásaik.
Talán a piacokkal és technológiákkal kapcsolatos feltételezéseik.
Ha ezek a különbségek nyilvánvalóvá válnak, a vita jellege megváltozik.
Ekkor már nem arról van szó, hogy ki érvényesíti az akaratát.
Hanem arról, hogy melyik feltételezést szeretné a család közösen elfogadni.
Az algoritmus nem ül a családi asztalnál
És ez így van jól.
Nem ismeri a család történetét.
Nem ismer személyes kapcsolatokat.
Nem ismer generációs konfliktusokat.
Nem dönti el, mely értékeket kell továbbadni.
És nem határozza meg, kinek lesz végül igaza.
Ez az emberek dolga marad.
De ha ebből a vitából több milliót érintő befektetési döntés születik, érdemes lehet a gazdaságilag kiszámítható részt elkülöníteni a személyes vitától.
A tulajdonos döntése
Talán egy jó
,
a vállalatról szóló vita nyugodtan kezdődhet a családi asztalnál.
Ott születnek az ötletek.
A jövőképek.
Meggyőződések.
És néha egy generáció nagy vállalati döntései is.
De mielőtt ezekből 10, 50 vagy 100 millió eurós tőkeallokáció válna, fel kell tennünk egy másik kérdést:
Valójában milyen kritériumok alapján döntünk?
Hiszen a jó vállalatirányítás nem azt jelenti, hogy eltávolítjuk az érzelmeket egy családi vállalkozásból.
Hanem azt jelenti, hogy ott kell struktúrát teremteni, ahol a személyes meggyőződések gazdasági következményekkel járnak.
A családi vacsora nem befektetési bizottság.
Amikor a családi vélemények tőkeügyi döntésekké válnak,
a vállalatirányítás fontossága.
A TULAJDONOS DÖNTÉSEI
Azok a döntések, amelyeket nem lehet másra átruházni.
TEGYE LÁTHATÓVÁ A DÖNTÉSI LOGIKÁT.
A döntéshozatali intelligencia átláthatóvá teheti a kritériumokat, prioritásokat, korlátokat és forgatókönyveket egy közös döntési modell keretein belül.
A matematika nem oldja meg a családi konfliktusokat. De láthatóvá teheti, hogy a konfliktus mely része származik valójában eltérő gazdasági feltételezésekből.
