Az igazgatóság elfogadta a stratégiát. A CAPEX-portfóliója megértette-e azt?
Stratégia végrehajtása → Tőkeallokáció.
IGAZGATÓSÁGI KÉRDÉSEK
Azok a kérdések, amelyekre a portfóliójának tudnia kell válaszolni.
A stratégiát elfogadták.
Növekedés.
Digitalizáció.
Automatizálás.
Rugalmasság.
Fenntarthatóság.
Új piacok.
Az igazgatóság meghatározta a prioritásokat.
A prezentációt jóváhagyták.
A stratégiai irány egyértelmű.
Most kezdődik a nehezebb rész.
Tényleg oda áramlik a tőke?
Egy stratégia még nem változtatja meg a portfóliót
A vállalatok nagyon pontosan megfogalmazhatják, milyen irányba szeretnének fejlődni.
A stratégia azonban csak akkor válik operatív szempontból relevánssá, ha abból döntések születnek.
Mely projekteket finanszírozzák?
Milyen termelési kapacitásokat építenek ki?
Milyen technológiákat vezetnek be?
Mely piacok kapnak tőkét?
Mely beruházásokat gyorsítják fel?
Melyeket halasztanak el?
És melyeket nem valósítanak meg szándékosan?
A stratégiai szándék és a gazdasági valóság között áll a tőkeallokáció.
Mutasd meg a CAPEX-portfóliódat! Megmutatom neked a stratégiádat.
Egy stratégiai dokumentum a növekedést helyezheti előtérbe.
De ha a rendelkezésre álló növekedési tőke túlnyomórészt más területekre áramlik, akkor a tényleges portfólió esetleg más képet mutat.
Egy vállalat a digitalizációt stratégiai prioritássá nyilváníthatja.
De ha a vonatkozó projektek rendszeresen háttérbe szorulnak más beruházások mögött, a digitalizáció valószínűleg csak stratégiai szándék marad.
Az igazgatóság a rezilienciát helyezheti előtérbe.
Ha azonban a szükséges beruházások a CAPEX-ért folyó versenyben rendszeresen alulmaradnak, ez a prioritás nem valósul meg teljes mértékben tőkévé.
Egy vállalat tényleges stratégiája ezért abban is megmutatkozik, mire fordítja szűkös tőkéjét.
A stratégia végrehajtása egyben tőkeallokáció is
.
A stratégiát és a tőkeallokációt gyakran különböző folyamatok keretében kezelik.
A stratégiai
részleg meghatározza a stratégiai irányt.
A pénzügyi részleg meghatározza a pénzügyi keretfeltételeket.
Az üzleti egységek kidolgozzák a beruházási projekteket.
A Controlling értékeli és konszolidálja az
adatokat.
Az Operations az erőforrásokat és a megvalósítást vizsgálja.
Végül a projektek a CAPEX-folyamatba kerülnek.
Minden folyamat önmagában is működőképes.
Ennek ellenére szakadék keletkezhet a stratégia és a tényleges befektetési portfólió között.
A döntő kérdés ezért nem csupán az, hogy van-e stratégiánk?
Hanem: Látható-e a stratégiánk a portfólióban?
500 millió euró öt különböző stratégiát finanszírozhat
Vegyünk egy olyan vállalatot, amelynek:
500 millió eurós beruházási költségvetése van.
200 beruházási projektje van.
A költségvetés változatlan marad.
A rendelkezésre álló projektek változatlanok maradnak.
De a stratégiai célkitűzés megváltozik.
1. stratégia: Növekedés
A kapacitásbővítés, az új piacok és az új termékek nagyobb jelentőséget kapnak.
2.
stratégia: Hatékonyság
Az automatizálás, a termelékenység és a költségcsökkentés kerülnek jobban a középpontba.
3. stratégia: Rugalmasság
Az ellátásbiztonság, a kritikus infrastruktúra és a működési stabilitás egyre nagyobb jelentőségre tesz szert.
4. stratégia: Átalakítás
A digitalizáció, a technológia és az új készségek nagyobb prioritást kapnak.
5.
stratégia: Cashflow
A tőkekötés, a likviditás és a rövid távú gazdasági hozzájárulás nagyobb súlyt kap.
Ugyanaz a vállalat.
Ugyanaz a CAPEX-költségvetés.
Ugyanazok a projektek.
És mégis, a különböző stratégiai irányelvek különböző projektkombinációkhoz vezethetnek.
A stratégiát operatív szintre kell ültetni
Egy matematikai modell
eleinte nem sokat
tud
kezdeni
azzal a mondattal,
hogy
:
„Rugalmasabbá akarunk válni.”
A
stratégiai célokat ezért konkrét döntési logikává kell lefordítani.
Mely kritériumok jelzik a rugalmasságot?
Mely beruházások járulnak hozzá ehhez?
Melyek a minimális követelmények?
Milyen erőforrások állnak rendelkezésre?
Mely projektek függnek egymástól?
Mely pénzügyi határokat nem szabad túllépni?
Mely feltételek kötelezőek?
És hogyan kell a különböző célokat egymáshoz viszonyítva súlyozni?
Csak akkor lehet kiszámítani a stratégia tőkeallokációra gyakorolt hatását, ha azt operatív szintre ültetik át.
A menedzsment határozza meg, mit jelent a stratégia
Ez a megkülönböztetés döntő jelentőségű.
A matematika nem alakít ki vállalati stratégiát.
Egy algoritmus nem dönti el, hogy a növekedés fontosabb-e, mint a rugalmasság.
Nem dönti el, hogy a rövid távú cashflow fontosabb-e, mint a hosszú távú átalakulás.
És nem dönti el, hogy egy vállalat milyen kockázatot vállaljon.
Ez a vezetőség feladata.
Az igazgatóság határozza meg a célokat, a feltételezéseket, a kritériumokat és a határokat.
A matematikai optimalizálás ezután kiszámíthatja, hogy a meghatározott döntési térben mely projektkombináció eredményezi a legjobb eredményt.
A stratégia határozza meg az irányt.
A tőkeallokáció ezt befektetési döntésekké alakítja át.
A portfólió ellentmondhat a stratégiának
Képzeljük el, hogy az igazgatóság a növekedést nyilvánítja a legfontosabb stratégiai prioritásnak.
A meglévő CAPEX-portfólió azonban történelmileg az egyes üzleti egységek kérelmeiből épült fel.
Sok projekt nyereséges.
Soknak meggyőző üzleti indoklása van.
Sok már erősen beágyazódott a szervezetbe.
De a tőke csak egy korlátozott része támogatja ténylegesen az új növekedési stratégiát.
Ekkor érdekes jelenség alakulhat ki:
A vállalatnak jó projektjei vannak – de a portfólió nem tükrözi optimálisan az új stratégiát.
A probléma ilyenkor nem feltétlenül a projektekben rejlik.
Hanem azok kombinációjában.
A stratégiai prioritások ugyanazon tőkéért versengenek
A növekedéshez tőke szükséges.
A digitalizációhoz tőke szükséges.
A rezilienciahez tőke szükséges.
A termelékenységhez tőke szükséges.
A fenntarthatósághoz tőke szükséges.
A karbantartáshoz tőke szükséges.
A szabályozási követelményekhez tőke szükséges.
És gyakran mindezek a célok ugyanazon a költségvetésért versengenek.
Ezért nem elég egyszerre több stratégiai prioritást is kijelölni.
A tőkeallokáció kényszeríti a stratégiát a döntéshozatalra.
Ha nem lehet mindent egyszerre finanszírozni, akkor a kompromisszumokat láthatóvá kell tenni.
Mennyibe kerül egy stratégiai prioritás?
Tegyük fel, hogy az igazgatóság nagyobb jelentőséget tulajdonít a növekedésnek.
A portfóliót ennek az új célkitűzésnek megfelelően újraszámítják.
Néhány növekedési projekt bekerül a portfólióba.
Más beruházások kiesnek.
A portfólió várható gazdasági értéke megváltozik.
Az erőforrásokat másképp használják fel.
A kockázatok változhatnak.
A tőke másképp kerül lekötésre.
Most egy elvont stratégiai kijelentésből konkrét tőkebefektetési döntés lesz.
A stratégiának ára lesz.
És egyúttal kiszámítható hozzájárulása a meghatározott modell keretein belül.
A döntő kérdés az igazgatótanácsban
Az igazgatótanács áttekinti az aktuális CAPEX-portfóliót.
A vezérigazgató megkérdezi::
„A növekedést elsődleges prioritásunkká nyilvánítottuk. A portfóliónk valóban ezt tükrözi?”
Erre a kérdésre választ kell adni.
Nem csupán kvalitatív szempontból.
Hanem azoknak a projekteknek, kritériumoknak, tőkeáramlásoknak és korlátozásoknak a alapján, amelyek ténylegesen részét képezik a beruházási döntésnek.
Mely projektek támogatják a stratégiai célt?
Mennyi tőke áramlik oda?
Mely alternatívákat szorították ki?
Mely stratégiai célok versengenek egymással?
És milyen projektkombináció alakul ki, ha a stratégiai prioritás megváltozik?
Most a vezérigazgató megváltoztatja a stratégiát
A meglévő portfólió látható a képernyőn.
500 millió euró CAPEX.
200 projekt.
A vezérigazgató azt mondja::
„A növekedés
nagyobb prioritást kap.”
A döntési modellben szereplő vonatkozó feltételezést módosítják.
A portfóliót újraszámítják.
A projektek változnak.
A tőkét újraelosztják.
A kompromisszumok láthatóvá válnak.
Ekkor a pénzügyi igazgató megkérdezi
:
:
„Mi történik egyidejűleg a cashflow-val és a tőkekötéssel?”
Új számítás.
A COO megkérdezi
::
„Mi történik, ha mérnöki kapacitásunk változatlan marad?”
Új korlátozás.
Új számítás.
Az igazgatóság most már nem csak egy stratégiát lát.
Látja annak következményeit is.
A stratégia végrehajtása forgatókönyvvé válik
Ezáltal a különböző stratégiai irányok összehasonlíthatók egymással.
NÖVEKEDÉS ELSŐKÉNT
HATÉKONYSÁG ELSŐKÉNT
RUGALMASSÁG ELSŐKÉNT
ÁTALAKULÁS ELSŐKÉNT
KIEGYENSÚLYOZOTT STRATÉGIA
Minden forgatókönyv eltérő tőkeallokációt eredményezhet.
És minden forgatókönyv láthatóvá teszi, hogy az adott prioritás milyen következményekkel jár.
A stratégia ezáltal nem válik automatizálttá.
Hatásai viszont összehasonlíthatóbbá válnak.
Ez megváltoztatja a CAPEX-folyamat szerepét
A CAPEX ekkor már nem csupán a már benyújtott projektek pénzügyi megvalósítása.
A beruházási folyamat a stratégia végrehajtásának eszközévé válik.
Összekapcsolja
a
:
STRATÉGIÁT
a
PROJEKTEKKEL
a
TŐKÉVEL
a
ERŐFORRÁSOKKAL
és
a
DÖNTÉSEKKEL.
Ezáltal az igazgatóság egy további perspektívát kap:
Melyik stratégiát finanszírozzuk valójában?
A költségvetés felhasználása nem a döntő mutató
Egy vállalat felhasználhatja a CAPEX-költségvetésének 100%-át.
Ez még nem jelenti azt, hogy a tőkét stratégiailag optimálisan használták fel.
A
költségvetés
kihasználtsága arra ad
választ::
„Mennyit fektettünk be?”
A stratégia végrehajtása azt
a kérdést
veti fel::
„Mit tettünk lehetővé stratégiailag ezzel a tőkével?”
Ez egy lényegesen igényesebb kérdés.
A stratégia bemutatásától a döntési modellig
A stratégiát gyakran prezentációkban fogalmazzák meg.
A beruházási döntéseket gyakran táblázatokban értékelik.
A költségvetéseket pénzügyi rendszerekben kezelik.
Az erőforrások az operatív rendszerekben találhatók.
A projektek közötti összefüggések részben a szakosított részlegek fejében vannak.
A valódi kihívás abban áll, hogy ezeket az információkat összevonjuk ott, ahol a tőkebefektetési döntés meghozatalra kerül.
A stratégiai kijelentésből kiszámítható döntési logikának kell kialakulnia.
CAPEX Live Boardroom szimuláció
Pontosan itt válik érdekesé a Live Boardroom szimuláció.
Az igazgatóság módosít egy stratégiai feltételezést.
A portfóliót az új feltételek szerint újra optimalizálják.
A következmények láthatóvá válnak.
Újabb kérdés merül fel.
Egy újabb feltételezés változik.
A portfóliót újra kiszámítják.
Kérdés. Számítás. Összehasonlítás. Döntés.
Ezáltal a stratégia és a tőkeallokáció összekapcsolható ugyanazon megbeszélés keretében.
StratePlan: A stratégiai prioritástól a tőkeallokációig
A StratePlan összekapcsolja a meghatározott gazdasági és stratégiai kritériumokat a CAPEX-portfólió projektjeivel.
A döntési modell keretében figyelembe vehetők a költségvetések, erőforrások, függőségek és egyéb számszerűsíthető feltételek.
Ha a menedzsment módosítja a célokat, súlyozásokat vagy korlátozásokat, a portfólió az új feltételek szerint újra optimalizálható.
A StratePlan nem hoz döntést a stratégiáról.
A menedzsment határozza meg a stratégiai irányt.
A
StratePlan kiszámítja az ebből adódó optimális portfólióallokációt a meghatározott modell keretein belül.
Az igazgatóság dönt.
Az igazgatóság jóváhagyta a stratégiát. Megértette ezt a CAPEX?
A stratégia csak a kezdet.
Ezt követően tőkét kell biztosítani.
Kiválasztani kell a projekteket.
Az erőforrásokat el kell osztani.
Kompromisszumokat kell elfogadni.
És más beruházásokat esetleg tudatosan el kell halasztani.
Ezért minden igazgatóságnak egy stratégiai átalakítás után fel kell tennie egy egyszerű kérdést::
„Ha ma újraszámolnánk a beruházási portfóliónkat – ugyanazt a stratégiát mutatná-e, amelyet most határoztunk meg?”
Ha a válasz nem egyértelmű, akkor a stratégia és a végrehajtás között esetleg még egy tőkeallokációs döntés áll.
STRATÉGIA → TŐKEALLOKÁCIÓ → VÉGREHAJTÁS.
A menedzsment határozza meg az irányt.
A matematika kiszámítja a következményeket.
Az igazgatóság dönt.
NE BÍZZON BENNÜNK. SZÁMOLJA KI!
