A vezérigazgató növekedést akar. A tulajdonos biztonságot akar. A család osztalékot akar.
Egy vállalat. Egy költségvetés. Öt sikerdefiníció.
Mit jelent a siker egy vállalat számára?
Növekedés?
Cashflow?
Vállalati
érték?
Likviditás?
Osztalék?
Innováció?
A válasz magától értetődőnek tűnik
.
Amíg meg nem kérdezzük öt embert ugyanazon a vállalatnál.
A vezérigazgató növekedést akar.
A pénzügyi igazgató likviditást és pénzügyi stabilitást akar.
A tulajdonos hosszú távon biztosítani akarja a vállalat értékét.
A család esetleg osztalékot vár.
A következő generáció befektetni, digitalizálni és új üzleti területeket kiépíteni akar.
Ezek közül egyik cél sem feltétlenül helytelen.
De mind ugyanazon tőkéért versengenek.
Egy vállalatnak nem feltétlenül csak egy célja van
A klasszikus befektetési elemzésben a világ gyakran egyszerűbbnek tűnik.
A projekteket értékelik.
A hozamokat összehasonlítják.
A költségvetéseket elosztják.
A beruházásokat jóváhagyják.
De különösen a tulajdonosok által vezetett és családi vállalkozásokban több perspektíva is létezik egyszerre.
A vezérigazgató a piacot figyeli.
A pénzügyi igazgató (CFO) a cash flow-t, a finanszírozást és a kockázatokat figyeli.
A tulajdonos a vállalat hosszú távú értékét szem előtt tartja.
A család esetleg az osztalékfizetéseket és a vagyonmegőrzést is figyelembe veszi.
A következő generáció a jövőbeli életképességet tartja szem előtt.
Mindannyian ugyanazt a vállalatot figyelik.
De nem feltétlenül ugyanazt a sikerdefiníciót.
100 millió euró. De mire?
Képzeljünk el egy családi vállalkozást, amelynek 100 millió eurós befektetési költségvetése áll rendelkezésre.
Van elég vonzó projekt ahhoz, hogy 180 millió eurót fektessenek be.
Egy új gyártósor növekedést ígér.
Az automatizálás javítja a költségstruktúrát.
Egy új telephely új piacot nyit meg.
A digitalizáció növeli a jövőbeli versenyképességet.
A meglévő berendezések modernizálása csökkenti az operatív kockázatokat.
Ugyanakkor elegendő likviditást kell fenntartani.
És a tulajdonos család nem szeretné a tőkét teljes egészében a vállalatban lekötni.
Most már nem csak az a döntő kérdés, hogy:
Mely projektek hoznak a legmagasabb ROI-t?
Hanem
az,
hogy:
Melyik célra optimális?
Pontosan itt változik meg a tőkeallokációra vonatkozó szemlélet.
Hiszen egy matematikailag optimális portfólió mindig csak a meghatározott célokhoz és feltételekhez viszonyítva lehet optimális.
Aki kizárólag a növekedést maximalizálja, az más tőkeallokációhoz juthat, mint az, aki a likviditást részesíti előnyben.
Aki korlátozza a kockázatot, az esetleg más portfóliót kap, mint az, aki agresszíven szeretne új piacokat meghódítani.
Aki meg akarja őrizni az osztalékfizetési képességet, az kevesebb tőkét fordíthat terjeszkedésre.
Aki az innovációt részesíti előnyben, az esetleg nagyobb bizonytalanságot fogad el a jövőbeli lehetőségek érdekében.
Ezért nincs egyszerűen „az optimális portfólió” egy meghatározott döntési kereten kívül.
Vannak optimális portfóliók bizonyos célok, feltételezések és korlátok mellett.
A vezérigazgató növekedést akar
A vezérigazgató szemszögéből a kérdés így hangozhat:
Melyik befektetési kombináció eredményezi a legnagyobb jövőbeli értékteremtést, és támogatja a növekedési stratégiánkat?
A tőke esetleg nagyobb mértékben áramlik új piacokba, kapacitásokba, termékekbe vagy technológiákba.
A portfólió agresszívebbé válik.
Több jövő.
De esetleg több tőkekötöttség és kockázat is.
A pénzügyi igazgató pénzügyi stabilitást akar
A pénzügyi igazgató ugyanazt a portfóliót más szemszögből vizsgálja.
Hogyan alakulnak a cash flow-k?
Mekkora a tőkekötöttség?
Mely beruházások mikor eredményeznek likviditáskiáramlást?
Milyen kockázatok merülnek fel?
Mely pénzügyi határokat nem szabad átlépni?
Hirtelen már nem csak a várt értékteremtés számít.
Az oda vezető útnak is finanszírozhatónak kell lennie.
A tulajdonos a vállalati értéket és a biztonságot akarja
A tulajdonos számára egy további dimenzió is felmerül.
Lehet, hogy nem csak a következő üzleti évet veszi figyelembe.
Ő évtizedekben gondolkodik.
Talán akár generációkban is.
A növekedés fontos.
De a függetlenség is az lehet.
A hozam fontos.
De a vállalat ellenálló képessége is ugyanolyan fontos lehet.
A legmagasabb várható hozam nem feltétlenül egyezik meg a tulajdonos stratégiájával.
A család osztalékot szeretne
Van azonban egy szempont, amely a klasszikus CAPEX-modellekben gyorsan háttérbe szorul.
A vállalat embereké.
És ezeknek az embereknek eltérő gazdasági igényeik lehetnek.
A megtermelt tőke egy része újra befektethető.
Egy másik része likviditási tartalékként maradhat a vállalatnál.
Egy további rész pedig elvileg osztalékfizetésre állhat rendelkezésre.
Minden eurót azonban csak egyszer lehet elosztani.
A nagyobb beruházás kevesebb rövid távon rendelkezésre álló tőkét jelenthet.
A nagyobb osztalékfizetés csökkentheti a beruházásokra fordítható pénzügyi mozgásteret.
Az érdekes kérdés ezért nem az, hogy melyik félnek van igaza.
Az érdekes kérdés a következő::
Milyen következményekkel jár mindegyik prioritás a teljes portfólióra nézve?
A következő generáció a jövőt akarja
És akkor talán a következő generáció is helyet foglal az asztalnál.
Ők másképp látják a piacokat, a technológiákat és az üzleti modelleket.
Automatizálni szeretnének.
Digitalizálni.
Új termékeket fejleszteni.
Új piacokat megnyitni.
Esetleg alapjaiban megkérdőjelezni a meglévő struktúrákat.
Ez a perspektíva is ugyanazon tőkéért verseng.
Így alakul ki a családi vállalkozások egyik legérdekesebb helyzete:
A múltat finanszírozni kell.
A jelennek működnie kell.
És egyidejűleg fel kell építeni a jövőt is.
Egy költségvetés. Több cél.
Pontosan itt válik érdekesé a döntéshozatali intelligencia.
Nem azért, mert a matematika dönti el, melyik cél a fontosabb.
Hanem azért, mert a különböző célkitűzések és feltételek különböző forgatókönyvekké alakíthatók.
NÖVEKEDÉS
Hogyan változik a portfólió, ha a növekedést és a jövőbeli értékteremtést nagyobb prioritásként kezeljük?
LIKVIDITÁS
Hogyan változik a tőkeallokáció, ha a likviditást és a pénzügyi stabilitást nagyobb súllyal vesszük figyelembe?
BIZTONSÁG
Milyen befektetési kombináció alakul ki szigorúbb kockázati és finanszírozási feltételek mellett?
ELOSZTÁS
Hogyan változik a rendelkezésre álló befektetési tér, ha a tőke egy meghatározott része nem áll rendelkezésre további befektetésekre?
INNOVÁCIÓ
Mi történik, ha a portfólión belül a stratégiai jövőbeli projektek magasabb prioritást kapnak?
Hirtelen a tulajdonoscsalád már nem kizárólag az egyes projektekről tárgyal.
Megvitathatja, hogy különböző célkitűzései milyen következményekkel járnak a teljes portfólióra nézve.
A valódi konfliktus gyakran nem a projektek között áll fenn
Ez egy döntő különbség.
Sok beruházási megbeszélés során első ránézésre úgy tűnik, hogy a projektek állnak a középpontban.
A gyár A a gyár B ellen.
Automatizálás a bővítés ellen.
A meglévő állomány az innováció ellen.
Németország a külföld ellen.
A 17.
projekt a 34. projekt ellen.
De mögötte gyakran egy alapvetőbb kérdés húzódik meg:
Melyik célt próbáljuk valójában optimalizálni?
Csak ha erre a kérdésre választ kapunk, kap a matematikai optimalizálás egy egyértelmű döntési keretet.
A kompromisszumokat nem szabad elrejteni. Azokat nyíltan meg kell vitatni.
Talán nincs olyan portfólió, amely egyszerre biztosítaná a maximális növekedést, a maximális likviditást, a minimális kockázatot, a maximális osztalékot és a maximális innovációt.
Ez nem a modell gyengesége lenne.
Ez a gazdasági valóság.
A tőke korlátozott.
Az erőforrások korlátozottak.
Az idő korlátozott.
És a célok egymással versenghetnek.
A döntéshozatali intelligencia feladata ezért nem az, hogy ezeket a célkonfliktusokat eltüntesse.
Hanem az, hogy láthatóvá és kiszámíthatóvá tegye őket.
Mit vagyunk hajlandók feláldozni?
Ezzel együtt változik az igazgatótanácsban vagy a részvényesek körében folyó vita is.
Ahelyett, hogy:
„Az A projektet tartom fontosabbnak.”
a vita így hangozhat::
„Ha nagyobb súlyt fektetünk a likviditásra, portfóliónk így alakul.”
„Ha a növekedést tartjuk szem előtt, ezt a kombinációt kapjuk.”
„Ha több tőkét tartunk a befektetési költségvetésen kívül, akkor ezeket a projekteket elhagyjuk.”
„Ha az innovációt stratégiai célként határozzuk meg, akkor az optimális összetétel ezen a ponton megváltozik.”
A vélemények ettől még nem válnak automatikusan tényekké.
De a különböző prioritások gazdasági következményei összehasonlíthatóvá válnak.
A matematika nem oldja meg a családi konfliktusokat
Nem is kellene.
Nem dönti el, hogy a növekedés fontosabb-e a biztonságnál.
Nem dönti el, hogy egy család mennyi tőkét osszon ki.
Nem dönti el, hogy egy tulajdonos milyen kockázatot kell vállalnia.
És nem dönti el, hogy a következő generáció milyen agresszíven változtassa meg a vállalatot.
Ezek a döntések azoké, akik felelősséget viselnek a vállalatért.
De a matematika megmutathatja, mit jelentenek az egyes döntések.
A menedzsment határozza meg a célokat.
A tulajdonosok határozzák meg a prioritásokat és a határokat.
A matematika kiszámítja az ebből adódó lehetőségeket.
És az ember dönt.
A tulajdonos döntése
Talán ezért a következő befektetési kör előtt a legfontosabb kérdés nem az, hogy:
Mely projekteket finanszírozzuk?
Hanem először is az
,
hogy:
Mit jelent számunkra a siker?
Mert mielőtt egy vállalat optimálisan eloszthatná tőkéjét, tisztában kell lennie azzal, hogy mit szeretne elérni ezzel a tőkével.
Növekedés?
Likviditás?
Biztonság?
Osztalék?
Innováció?
Vagy ezek tudatosan meghatározott egyensúlya?
A vezérigazgató növekedést akar.
A tulajdonos biztonságot akar.
A család osztalékot akar.
Egy vállalat.
Egy költségvetés.
A siker öt definíciója.
A TULAJDONOS DÖNTÉSEI
Azok a döntések, amelyeket nem lehet másra bízni.
MELYIK CÉLRA A LEGALKALMASABB?
A döntésintelligencia összehasonlíthatóvá teszi
a
különböző
célokat
, feltételeket és befektetési alternatívákat egy közös döntési térben.
A matematika nem határozza meg, mit jelent a siker. Megmutatja, hogy az adott sikerdefinícióból milyen tőkeallokáció következik.
