Kinek a döntése az 500 millió eurós beruházás?
A vállalatirányítás ott kezdődik, ahol a sokféle szempontból származó véleményeket közös befektetési döntéssé kell összegezni.
IGAZGATÓSÁGI KÉRDÉSEK
Azok a kérdések, amelyekre a portfóliónak tudnia kell válaszolni.
500 millió euró beruházási költség (CAPEX).
200 beruházási projekt.
Több üzletág.
Több ország.
Több stratégiai cél.
Korlátozott költségvetés.
Ki dönt?
A vezérigazgató?
A pénzügyi igazgató?
Az üzleti egységek?
A kontrolling?
A
stratégiai
részleg?
Az operatív
részleg?
A befektetési bizottság?
Az igazgatóság?
Vagy a felügyelőbizottság?
A válasz sok vállalatnál a következő::
Valahogy mindannyian.
És pontosan ebben rejlik a komplex tőkeallokáció egyik legnagyobb kihívása.
Sokan részt vesznek a döntéshozatalban
A vezérigazgató ismeri a stratégiai irányt.
A pénzügyi igazgató ismeri a finanszírozást, a likviditást és a tőkekorlátokat.
A COO ismeri az operatív szűk keresztmetszeteket és az erőforrásokat.
Az üzleti egységek ismerik a piacokat, az ügyfeleket és a saját projektjeiket.
A kontrolling ismeri az üzleti eseteket, a költségvetéseket és a mutatószámokat.
A stratégiai
részleg ismeri a hosszú távú prioritásokat.
A kockázatkezelés ismeri a kockázatokat.
A befektetési bizottság értékeli a kérelmeket.
Az igazgatóság viseli a döntésért a teljes felelősséget.
Mindenkinek rendelkezésére állnak a releváns információk.
De senkinek sem szabad csak a saját szűk látókörét optimalizálnia.
Az 500 millió euró nem egyszerűen egyedi projektdöntések összessége
.Pontosan itt merül fel gyakran egy félreértés.
Az A projektet vizsgálják.
A B projektet vizsgálják.
A C projektet vizsgálják.
Minden üzleti tervet külön-külön értékelnek.
Minden üzleti egység megvédi a saját beruházásait.
Minden részlegnek megvannak a saját prioritásai.
Végül a jóváhagyott projekteket összevonják.
De egy portfólió több, mint a jóváhagyott egyedi projektek összege.
A valódi döntés nem csupán arról szól, hogy melyik projektet hagyják jóvá.
A valódi döntés arról szól, hogy a rendelkezésre álló tőke mely projektkombinációt kapja meg.
Kinek van átfogó rálátása a helyzetre?
Ez a tőkeallokáció mögött meghúzódó irányítási kérdés.
Ha az A üzleti egység optimalizálja projektjeit, az teljesen racionális lépés lehet.
Ha a B üzleti egység ugyanezt teszi, az is.
Ha az operációs részleg védi kapacitásait, az is érthető.
Ha a pénzügyi részleg a likviditást helyezi előtérbe, akkor teljesíti a feladatát.
És ha a stratégiai részleg hosszú távú növekedési projekteket szorgalmaz, az is helyes lehet.
A probléma csak vállalati szinten merül fel.
A helyi racionalitás nem eredményez automatikusan optimális összképet.
A vállalatnak döntésarchitektúrára van szüksége
.
A döntésarchitektúra nem azt jelenti, hogy még egy további döntéshozó testületet kell létrehozni.
Azt jelenti, hogy egyértelműen meg kell határozni, hogyan épül fel egy komplex döntés.
Melyek a célok?
Milyen kritériumokat alkalmaznak?
Milyen adatokra van szükség?
Mely korlátozások kötelezőek?
Milyen feltételezések érvényesek?
Ki módosíthatja a feltételezéseket?
Ki szolgáltatja az információkat?
Ki értékeli az eredményeket?
Kinek milyen döntési jogai vannak?
És végül ki hozza meg a döntést?
A kormányzás nem csupán azt határozza meg, hogy ki dönt.
A kormányzás azt is meghatározza, hogy hogyan jön létre a döntés alapja.
Az első szint: célok
Mit kell elérni az 500 millió euróval?
Maximális várható gazdasági érték?
Növekedés?
Cashflow?
Termelékenység?
Rugalmaság?
Digitalizáció?
Átalakulás?
Vagy a különböző célok meghatározott kombinációja?
Erre a kérdésre az algoritmus nem tud válaszolni.
Ez a vállalatvezetés feladata.
A második szint: kritériumok
Hogyan valósítják meg a célokat?
Milyen kritériumokat alkalmaznak a projekteknél?
NPV?
Cashflow?
ROI?
Kockázat?
Stratégiai relevancia?
Termelékenység?
Rugalmaság?
További számszerűsíthető kritériumok?
És hogyan kezelik ezeket a kritériumokat a döntési logikán belül?
Ami nincs definiálva, az nem vehető figyelembe következetesen a számításban.
A harmadik szint: korlátok
500 millió euró már önmagában is egy korlát.
De általában nem az egyetlen.
Mérnöki kapacitás.
Termelési
erőforrások.
IT-erőforrások.
Likviditási
korlátok.
Projektfüggőségek.
Kötelező
projektek.
Időtartamok.
Regionális feltételek.
További operatív vagy pénzügyi korlátok.
Csak akkor jön létre egy reális portfólió, ha a döntési modellben figyelembe veszik a vállalat releváns korlátait.
A negyedik szint: döntési jogok
Most jön a valódi irányítási kérdés.
Ki módosíthatja a költségvetést?
Ki módosíthatja a stratégiai súlyozásokat?
Ki határozza meg a minimumkövetelményeket?
Ki hagyja jóvá a projektadatokat?
Ki jelölhet meg egy projektet kötelezőként?
Ki dönt a kivételekről?
Ki hagyja jóvá a végleges projektkombinációt?
Egy matematikai modell nem szünteti meg a kormányzást.
Sőt, még fontosabbá teszi a jó irányítást.
Rossz bemenet. Optimalizált rossz kimenet.
A matematikai optimalizálás nagyon hatékony lehet.
De vannak egyértelmű korlátai.
Ha a feltételezések helytelenek, azok továbbra is helytelenek maradnak.
Ha a projektadatok hiányosak, a számítás nem tudja varázsütésre pótolni a hiányzó részeket.
Ha a stratégiai kritériumok ellentmondásosan vannak meghatározva, az ellentmondásból nem lesz vállalati stratégia.
Ha hiányoznak a korlátozások, a kiszámított portfólió operatív szempontból irreális lehet.
A döntés minősége ezért nem csak az algoritmustól függ.
A döntésarchitektúra minőségétől is függ.
Kinek van igaza egy projekttel kapcsolatban?
Ez a kérdés is bonyolultabb, mint amilyennek tűnik.
A projektvezető ismeri az operatív valóságot.
A pénzügyi részleg ismeri a pénzügyi feltételezéseket.
A kontrolling ellenőrzi a konzisztenciát.
A stratégiai részleg értékeli a stratégiai relevanciát.
Az operatív részleg ismeri az erőforrás-konfliktusokat.
A kockázatkezelés ismeri a kockázati tényezőket.
Senki sem rendelkezik feltétlenül egyedül a teljes igazsággal.
Ezért a kormányzásnak azt is meg kell határoznia, hogy ki felelős mely adatokért és feltételezésekért.
A döntéshozatalhoz közös nyelvre van szükség
Az üzleti egységek a projektekről beszélnek.
A pénzügy a tőkével foglalkozik.
A kontrolling a mutatószámokkal foglalkozik.
A stratégia a prioritásokról beszél.
Az operáció az erőforrásokkal foglalkozik.
A kockázatkezelés a bizonytalansággal foglalkozik.
Az igazgatóságnak ebből kell döntést hoznia.
Egy közös döntésarchitektúra ezeket a perspektívákat egy konzisztens döntési modellben egyesíti.
PROJEKTEK → ÉRTÉK → STRATÉGIA → KORLÁTOZÁSOK → PORTFÓLIÓ → DÖNTÉS.
Nem feltétlenül a leghangosabb üzletágnak kell nyernie
A tőkeallokáció szintén egy szervezeti folyamat.
Az üzletágak méretükben különböznek egymástól.
Befolyásukban.
A vezetőség figyelmében.
Prezentációs
erejükben.
Történelmi jelentőségükben.
Az igazgatósághoz való közelségükben.
Ez nem jelenti azt, hogy a befektetési döntéseket alapvetően politikai szempontok alapján hozzák meg.
De az emberi szervezetek különböző érdekekkel és perspektívákkal rendelkeznek.
Egy explicit döntési logika közös kvantitatív szintet teremt, amelyen a projektek egymással összehasonlíthatók.
A matematikának nincs üzleti egysége
Egy optimalizációs modell nem ismer hatalmas üzleti területeket.
Nem ismer meggyőző prezentációkat.
Nem ismer hierarchiát.
Nincsenek kedvenc projektjei.
Csak azokat az adatokat, célokat és korlátozásokat ismeri, amelyeket megadnak neki.
Pontosan ezért olyan döntő fontosságú az előzetes irányítás.
A számítás semlegessége a modellezés egyértelműségét feltételezi.
Az algoritmus nem hoz döntést
Ennek is egyértelműnek kell lennie.
Egy modell keretein belüli matematikai optimum nem jelenti automatikusan a vezetői döntést.
A modell csupán a meghatározott döntési teret ábrázolja.
Ismeri a célokat, az adatokat, a feltételezéseket és a korlátozásokat, amelyeket rendelkezésére bocsátottak.
Nem ismeri automatikusan a vállalat minden kvalitatív valóságát.
Ezért érvényes::
Az algoritmus számításokat végez.
A vezetőség értékeli.
Az illetékes szerv dönt.
A kormányzás a nyomon követhetőséget is jelenti
Miért finanszírozták az A projektet?
Miért nem finanszírozták a B projektet?
Milyen költségvetési korlát volt érvényben?
Milyen stratégiai kritériumokat alkalmaztak?
Mely erőforrások voltak szűkösek?
Milyen függőségeket vettek figyelembe?
Milyen feltételezések alapján történt a számítás?
Melyik alternatívát vették figyelembe?
Egy jó döntéshozatali architektúrának érthetővé kell tennie ezeket a kérdéseket.
A „Ki döntött?” kérdéstől a „Hogyan született a döntés?” kérdésig
Ez egy fontos különbség.
A kormányzás nem ér véget egy aláírással vagy egy határozattal.
A komplex tőkebefektetési döntések esetében a döntéshozatal folyamata is releváns
.Milyen információk álltak rendelkezésre?
Milyen forgatókönyveket vizsgáltak?
Milyen kompromisszumok voltak láthatóak?
Milyen korlátozások voltak érvényben?
Milyen alternatívákat hasonlítottak össze?
A vállalatirányítás minősége a döntéshozatali folyamat minőségében és nyomon követhetőségében is megmutatkozik.
Most a vezérigazgató módosít egy feltételezést
500 millió euró CAPEX.
200 projekt.
A portfólió rendelkezésre áll.
A vezérigazgató
aztmondja::
„A növekedés nagyobb prioritást kap.”
Ki engedélyezheti ezt a változást a modellben?
Hogyan dokumentálják?
Melyek a többi súlyozási tényező változásai?
Milyen következményekkel jár
ez
?
A portfóliót újraszámítják.
A pénzügyi igazgató (CFO) azt mondja::
„A minimális likviditást 50 millió euróval kell növelni.”
Ú
jkorlátozás.
Új számítás.
A műveleti igazgató (COO) azt mondja::
„Ez az erőforrás jövőre nem áll majd teljes mértékben rendelkezésre.”
Új korlátozás.
Új számítás.
A számítás valós időben is elvégezhető.
Ezért a vállalatirányítás nem szűnhet meg.
Az élő igazgatósági szimulációhoz egyértelmű szerepkörökre van szükség
Minél gyorsabban lehet kiszámítani a forgatókönyveket, annál fontosabbá válik a bemeneti adatok, a számítás és a döntés közötti elkülönítés.
A menedzsment: meghatározza a stratégiai irányt és a prioritásokat.
A pénzügy: meghatározza és érvényesíti a pénzügyi keretfeltételeket.
A kontrolling: biztosítja az adatlogikát, az összehasonlíthatóságot és az átláthatóságot.
Az operatív részleg: érvényesíti az operatív korlátokat és erőforrásokat.
Az üzleti egységek (:) szolgáltatják a projektinformációkat és az operatív feltételezéseket.
A döntési modell (Decision Model): kiszámítja a megengedett portfólióalternatívákat a meghatározott logika keretein belül.
Az igazgatóság vagy az illetékes döntéshozó testület (:) hozza meg a döntést.
A konkrét szerepkörök elosztása az adott vállalat irányítási rendszerétől függ.
De az elv változatlan marad::
A számítás nem egyenlő az engedélyezéssel.
A döntésarchitektúra kezelhetővé teszi a sebességet
Ha egy portfólió újraszámítása csak rövid időt vesz igénybe, egy ülés során számos forgatókönyv alakulhat ki.
Ez hatékony.
De egyértelmű döntési logika nélkül a sebesség új kérdéseket is felvethet.
Melyik verzió a kötelező érvényű?
Melyik feltételezést módosították?
Ki módosította?
Melyik verziót fogadták el?
Mely projektek tartoznak a végleges portfólióba?
A döntéshozatali sebességhez döntésirányításra van szükség.
A CAPEX döntéshozatali architektúra négy szintje
1. STRATÉGIAI CÉL
Mit szeretne elérni a vállalat?
2. DÖNTÉSLOGIKA
Hogyan alakíthatók át a célok, kritériumok, adatok és korlátozások egy következetes döntéslogikává?
3. MATEMATIKAI OPTIMALIZÁLÁS
Melyik projektkombináció eredményezi a legjobb eredményt ezen a meghatározott modell keretein belül?
4. VEZETŐI DÖNTÉS
Melyik alternatíva mellett döntenek végül az összes releváns mennyiségi és minőségi tényező értékelése után?
Stratégia → Döntési logika → Számítás → Vezetői döntés.
StratePlan: Egy közös matematikai döntési tér
A StratePlan képes projekteket, gazdasági célértékeket, stratégiai kritériumokat, költségvetéseket, erőforrásokat, függőségeket és egyéb számszerűsíthető korlátokat egy közös döntési modellben összekapcsolni.
Így a különböző vezetői feltételezések forgatókönyvként kiszámíthatók, és összehasonlíthatók a portfólióra gyakorolt hatásuk.
A StratePlan azonban sem a vállalati stratégiát, sem a vállalatirányítást nem határozza meg.
Nem dönti el azt sem, hogy ki rendelkezik döntéshozatali joggal a vállalaton belül.
A vállalat határozza meg a szabályokat.
A
StratePlan ezeken a szabályokon belül végez számításokat.
Az illetékes vezetői vagy irányítási szerv hozza meg a döntést.
Kié az 500 millió eurós döntés?
A vezérigazgató (CEO) birtokolja a válasz egy részét.
A pénzügyi igazgató (CFO) birtokolja a válasz egy részét.
A kontrolling részben rendelkezik vele.
Az operációs részleg részben rendelkezik vele.
A stratégiai részleg részben rendelkezik vele.
Az üzleti egységek részben rendelkeznek vele.
De 500 millió eurós beruházási költség (CAPEX) egy átfogó döntést igényel.
És ehhez az átfogó döntéshez szükség van egy architektúrára.
Világos célok.
Világos adatok.
Világos kritériumok.
Világos korlátok.
Világos szerepkörök.
Egyértelmű döntési jogok.
Átlátható alternatívák.
A vezetőségi ülésen felmerülő döntő kérdés ezért nem csupán az:
„Mely projekteket finanszírozzuk?”
hanem:
„Hogyan biztosítjuk, hogy 200 egyéni érdekből egy átlátható, 500 millió eurós vállalati döntés szülessen?”
DÖNTÉSZETI ARCHITEKTÚRA → OPTIMALIZÁLÁS → IRÁNYÍTÁS → DÖNTÉS.
A szervezet határozza meg a döntéshozatali keretet.
A matematika kiszámítja az alternatívákat.
Az illetékes szerv hozza meg a döntést.
NE BÍZZON BENNÜNK. SZÁMOLJA KI!
