A 3 másodperces kérdés az igazgatótanácsban
Mi lenne, ha az igazgatótanács minden új kérdése azonnal új választ váltana ki a CAPEX-portfólióból?
KÉRDÉSEK
AZ IGAZGATÓTANÁCSBAN
Azok a kérdések, amelyekre a portfóliónak tudnia kell válaszolni.
500 millió euró CAPEX.
200 projekt.
Több üzleti egység.
Több év.
Korlátozott erőforrások.
Függőségek.
Stratégiai prioritások.
Az igazgatóság előtt fekszik a portfólió.
Ekkor a vezérigazgató feltesz egyetlen kérdést::
„Mi történik, ha 12%-kal csökkentjük a beruházási kiadásokat?”
Általában most kezdődik a munka.
Új Excel-fájlok.
Új egyeztetések.
Új prioritások.
Új számítások.
Új prezentációk.
Esetleg egy újabb ülés.
De mi lenne, ha a válasz nem hetek, napok vagy órák múlva érkezne?
Mi lenne, ha a portfólió másodpercek alatt válaszolhatna?
A 3 másodperces igazgatósági kérdés.
Az igazi innováció nem a kérdés.
Az
igazgatósági
tagok folyamatosan tesznek fel ilyen kérdéseket.
Mi történik, ha csökken a költségvetés?
Mi történik, ha nő a költségvetés?
Mi történik, ha a növekedés fontossága megnő?
Mi történik, ha a likviditást jobban kell védeni?
Mi történik, ha egy erőforrás kiesik?
Mi történik, ha egy nagyprojektet elhalasztanak?
Mi történik, ha a stratégia megváltozik?
A döntő változás abban rejlik, hogy milyen gyorsan lehet kiszámítani a következményeket az egész portfólióra vonatkozóan.
Egy kérdés változik. Az egész portfólió válaszol.
A vezetőségi üléseken felmerülő kérdések többsége portfólióval kapcsolatos kérdés
.
Egy vezérigazgató ritkán kérdez csak egy-egy projektről.
Ő egy keretfeltételt módosít.
És ez a változás egyszerre számos projektre hatással lehet.
Csökkentik a költségvetést.
Nagyobb hangsúlyt kap egy stratégiai cél.
Egy erőforrás szűkösebbé válik.
Egy beruházás kötelezővé válik.
Egy projektet elhalasztanak.
Egy függőség megváltozik.
A probléma:
Egyetlen változás is megváltoztathatja az egész portfóliót.
Egy kérdés. 200 projekt.
Tegyük fel, hogy a vállalat rendelkezik:
500 millió euró CAPEX-szel.
200 beruházási projekttel
.
A vezérigazgató azt kérdezi:
„Mi történik 440 millió euró esetén?”
Ez elsőre egyszerű költségvetési kérdésnek tűnik.
De a helyes válasz nem az,
hogy:
„Minden projektet 12%-kal csökkentünk.”
A valódi kérdés a következő::
„Melyik kombinációja a 200 projektünknek eredményezi a legjobb eredményt a 440 millió eurós CAPEX-korláton belül, a meghatározott céljaink és korlátaink keretein belül?”
Ez egy teljesen más kérdésfeltevés.
Miért válhat egy egyszerű változtatás bonyolulttá
?Az A projekt 40 millió eurót igényel.
A B projekt 25 millióra szorul.
A C projekt 70 millióra szorul.
A D projekt csak az E projekttel együtt működik.
Az F projekt ugyanazokat a mérnöki erőforrásokat igényli, mint a G projekt.
A H projekt kötelező.
Az I projekt várhatóan jelentős gazdasági hozzájárulást jelent.
A J projekt jelentősen hozzájárul egy stratégiai prioritáshoz.
Most a vezérigazgató csak egy számot módosít:
500 → 440 millió euró.
De ezáltal esetleg több projektdöntés is egyszerre megváltozik.
Egy szám változik. A döntési tér megváltozik.
A portfóliónak képesnek kell lennie a reagálásra
Mely projektek esnek ki?
Melyek maradnak?
Milyen új kombinációk alakulnak ki?
Hogyan változik a várható portfólióérték?
Mely stratégiai célokat érint ez?
Mely erőforrások szabadulnak fel?
Mely függőségek befolyásolják a választást?
Milyen alternatív költségek merülnek fel?
És melyik projektkombináció az optimális az új feltételek mellett?
Ez az a válasz, amire az igazgatóságnak szüksége van.
A második kérdés azonnal felmerül
A pénzügyi igazgató áttekinti az eredményt.
Ezután megkérdezi::
„Mi történik, ha 440 millió helyett 450 millió lesz?”
Új költségvetési határ.
Új számítás.
A vezérigazgató megkérdezi::
„És ha közben a növekedés is fontosabbá válik?”
Új feltételezés.
Új számítás.
A műveleti igazgató azt mondja::
„A műszaki részleg jövőre azonban csak a tervezett kapacitás 80%-át tudja biztosítani.”
Új korlátozás.
Új számítás.
A stratégiai részleg kérdezi::
„Mi történik, ha nagyobb súlyt helyezünk a rugalmasságra?”
Új súlyozás.
Új számítás.
Most kezdődik a tényleges igazgatósági szimuláció.
Kérdés. Számítás. Összehasonlítás. Döntés.
A klasszikus döntéshozatali logika gyakran szekvenciális.
KÉRDÉS
Az igazgatóság új kérdést tesz fel.
ELEMZÉS
A pénzügyi, a kontrolling vagy más szakosított részlegek elemzik a hatásokat.
ÚJRAKALKULÁCIÓ
A modelleket és az üzleti eseteket kiigazítják.
KONSZOLIDÁCIÓ
Az eredményeket összevonják.
BEMUTATÁS
Új döntési alapanyag készül.
KÖVETKEZŐ ÜLÉS
A vezetőség újra megvitatja a kérdést.
És lehet, hogy ott azonnal felmerül a következő kérdés.
Az elemzés elölről kezdődik.
Mi történik, ha a számítás és a megbeszélés összefonódik?
Ekkor megváltozik a döntéshozatali folyamat.
KÉRDÉS → SZÁMÍTÁS → ÖSSZEHASONLÍTÁS → DÖNTÉS.
A kérdés az igazgatósági teremben merül fel.
A releváns feltételezés módosul.
A portfóliót újraszámítják.
Az eredményt összehasonlítják a kiindulási forgatókönyvvel.
A következményeket megvitatják.
Következik a következő kérdés.
A számítás része lesz a vezetői megbeszélésnek.
3másodperc nem elegendő a döntéshozatalhoz
Ez egy döntő különbség.
Egy igazgatósági tag nem hoz komplex befektetési döntést három másodperc alatt.
És nem is szabadna.
Az embereknek értelmezniük kell az eredményeket.
Kérdőjelezniük kell a feltételezéseket.
Meg kell vitatniuk a kockázatokat.
Figyelembe kell venniük a kvalitatív tényezőket.
Felelősséget kell vállalniuk.
A három másodperc a meghatározott portfólió matematikai újraszámítására vonatkozik – nem pedig a vezetői döntés meghozatalának időtartamára.
Pontosan ebben rejlik a különbség.
A számítás gyorsabbá válik. A döntés továbbra is az ember kezében marad.
A „3 másodperces kérdés” megváltoztatja a döntéshozatali sebességet
Ha minden új kérdés manuális elemzést vált ki, akkor a ésszerűen ellenőrizhető forgatókönyvek száma korlátozott.
Nem feltétlenül a vezetés intelligenciája miatt.
Hanem az idő miatt.
Az erőforrások miatt.
A koordináció miatt.
Számítási ráfordítás révén.
A döntéshozatali folyamat sebessége révén.
Ha viszont a matematikai újraszámítás azonnal elvégezhető, ugyanazon ülés keretében több releváns alternatíva vizsgálható meg.
Ez nem növeli automatikusan minden döntés minőségét.
De kiszélesíti azoknak az alternatíváknak a körét, amelyeket a menedzsment ténylegesen összehasonlíthat.
Az első 3 másodperces kérdés
„Mi történik, ha a CAPEX-et 12 %-kal csökkentjük?”
A költségvetés módosítása.
A portfólió újraszámítása.
Összehasonlítás.
A második 3 másodperces kérdés
„Mely projektek változnak emiatt?”
A kiindulási
portfólió és az új portfólió összehasonlítása.
Új projektek.
Elmaradt projektek.
Módosított tőkeallokáció.
A harmadik 3 másodperces kérdés
„Mennyibe kerül nekünk ez a csökkentés gazdasági szempontból?”
A várható portfólióérték változásának figyelembevétele.
A kompromisszum láthatóvá tétele.
A negyedik 3 másodperces kérdés
„Mit hozna nekünk további 20 millió euró?”
A költségvetés növelése.
A portfólió újraszámítása.
A további beruházások határhasznának figyelembevétele.
Az ötödik 3 másodperces kérdés
„Mi történik, ha a növekedés fontosabbá válik?”
A stratégiai súlyozás megváltoztatása.
A portfólió újraszámítása.
A stratégiai kompromisszum figyelembevétele.
A hatodik 3 másodperces kérdés
„Mi történik, ha ezt a projektet feltétlenül meg kell valósítani?”
A projektet meghatározott feltételként figyelembe venni.
A portfóliót újraszámolni.
A
háttérbe szorított alternatívákat láthatóvá tenni.
A hetedik 3 másodperces kérdés
„Mi történik, ha ez az erőforrás szűk keresztmetszetté válik?”
Az erőforrás-korlát módosítása.
A portfólió újraszámítása.
Új projektkombinációk mérlegelése.
A nyolcadik 3 másodperces kérdés
„Mi történik, ha a üzleti egységek költségvetéseit megszüntetik?”
A szervezeti költségvetési korlátok módosítása.
A vállalati
portfólió újraszámítása.
A tőkeátcsoportosítások láthatóvá tétele.
A kilencedik 3 másodperces kérdés
„Milyen stratégiát engedhetünk meg magunknak 400 millió euróval?”
Új tőkehatár meghatározása.
Stratégiai kritériumok figyelembevétele.
A portfólió újraszámítása.
A tizedik 3 másodperces kérdés
„Hol teremt a következő euró CAPEX a legnagyobb hozzáadott értéket?”
A tőkehatár fokozatos módosítása.
Az optimalizált portfóliók összehasonlítása.
A CAPEX marginális értékének láthatóvá tétele.
Az igazgatósági üléseken felmerülő kérdések új kategóriája
Ezek a kérdések nem új keletűek.
Új azonban az a lehetőség, hogy közvetlenül megvizsgálhatók a portfólióra gyakorolt számszerűsíthető hatásaik.
Ezáltal egy újfajta vezetői megbeszélés jön létre.
Nem így::
„Kérem, kiszámolná ezt a következő megbeszélésig?”
Hanem
így::
„Számoljuk ki most.”
A statikus diáktól a dinamikus döntéshozatali térig
Egy prezentáció egy előre elkészített állapotot mutat be.
Egy statikus táblázat egy előre elkészített modellt mutat be.
De egy igazgatósági terem dinamikus.
Az emberek kérdéseket tesznek fel.
Ellentmondanak.
Megváltoztatják a feltételezéseket.
Alternatívákat akarnak látni.
Kérdezik::
„Mi lenne, ha…?”
Pontosan ezért kell egy döntési modellnek is képesnek lennie a dinamikus reagálásra.
Az igazgatótanács kérdésekben gondolkodik. A portfóliónak forgatókönyvekben kell tudnia válaszolni.
A valódi érték nem a három másodpercben rejlik
A három másodperc látványos.
De a sebesség önmagában nem a döntő tényező.
A valódi érték abból fakad, hogy egy új vezetői kérdés nem feltétlenül indít el automatikusan egy új elemzési ciklust a vezetőségi ülésen kívül.
Ezáltal ugyanazon döntési helyzetben több alternatíva is figyelembe vehető.
A kompromisszumok hamarabb láthatóvá válnak.
Az új kérdések közvetlenül építhetnek a korábbi válaszokra.
A vita a döntéshozatali folyamat részeként zajlik.
A döntési költségek is változnak
Minden manuális újraszámítás kapacitást igényel.
Pénzügy.
Controlling.
Stratégia.
Üzleti egységek.
Műveletek.
Vezetés.
Esetleg külső tanácsadók.
Ha egy új vezetői kérdés több elemzési és egyeztetési kört vált ki, akkor döntési költségek keletkeznek.
A CAPEX-döntés költségei nem csupán a befektetett tőkéből állnak.
Ezek a döntéshez vezető folyamatból is származnak.
A gyorsaság irányítás nélkül veszélyes lenne
Minél gyorsabban lehet kiszámítani a forgatókönyveket, annál fontosabbá válnak a világos szabályok.
Ki módosíthatja a költségvetést?
Ki módosítja a stratégiai súlyozásokat?
Melyik adatverzió érvényes?
Mely korlátozások kötelező érvényűek?
Mely feltételezéseket módosítottak?
Melyik forgatókönyvet fogadták el?
A döntéshozatali sebességhez döntésirányításra van szükség.
A matematika csak arra a kérdésre ad választ, amelyet feltettek
Ha a menedzsment 440 millió eurót határoz meg új költségvetési határként, a modell e feltételek keretein belül optimalizálhat.
De nem dönti el, hogy a 440 millió euró stratégiailag helyes-e.
Ha a növekedésnek nagyobb súlyt tulajdonítanak, a portfólió kiszámítható az új súlyozás alapján.
A modell azonban nem dönti el, hogy a növekedésnek valóban nagyobb jelentőséget kellene-e tulajdonítani.
A számítás minősége nem helyettesíti a vezetői kérdés minőségét.
Éppen ellenkezőleg.
Minél hatékonyabbá válik a számítás, annál fontosabbá válnak a jó kérdések.
A „3-Second Boardroom Question” formátummá válik
Minden kiadás pontosan egy kérdéssel kezdődik.
Nincs hosszú elmélet.
Nincs termékbemutatás.
Egy konkrét vezetői döntés.
Például:
A 3 MÁSODPERCES IGAZGATÓSÁGI KÉRDÉS #01
Mi történik, ha 12%-kal csökkentjük a beruházási kiadásokat (CAPEX)?
A 3 MÁSODPERCES IGAZGATÓSÁGI KÉRDÉS #02
Mit hoz nekünk további 20 millió euró beruházási kiadás (CAPEX)?
A 3 MÁSODPERCES IGAZGATÓSÁGI KÉRDÉS #03
Mely projektek változnak, ha a növekedés fontossága megnő?
A 3 MÁSODPERCES IGAZGATÓSÁGI KÉRDÉS #04
Mennyibe kerül nekünk a magasabb minimális likviditás?
A 3 MÁSODPERCES IGAZGATÓSÁGI KÉRDÉS #05
Mi történik, ha a legnagyobb projektünket elhalasztják?
A 3 MÁSODPERCES IGAZGATÓSÁGI KÉRDÉS #06
Melyik üzleti egység használná fel a legértékesebben a további beruházási kiadásokat?
A 3 MÁSODPERCES IGAZGATÓSÁGI KÉRDÉS #07
Mely projekteket veszítjük el, ha a mérnöki kapacitás 10%-kal csökken?
A 3 MÁSODPERCES IGAZGATÓSÁGI KÉRDÉS #08
Milyen stratégiát engedhetünk meg magunknak a jelenlegi beruházási költségkeretünkből?
Egy kérdés. Egy megváltozott feltételezés. Egy újraszámított portfólió.
StratePlan: A portfólió válaszol
A StratePlan-t arra fejlesztették ki, hogy komplex portfóliódöntéseket matematikailag optimalizáljon meghatározott költségvetések, erőforrások, függőségek, stratégiai kritériumok és egyéb korlátok figyelembevételével.
Ha a menedzsment megváltoztat egy releváns feltételezést, a portfólió az új feltételek szerint újraszámítható.
Megfelelő modell- és adatméret esetén ez az újraszámítás néhány másodpercen belül elvégezhető.
Így a matematikai portfólióoptimalizálás közvetlenül az igazgatótanácsban is alkalmazhatóvá válik.
A vezérigazgató felteszi a kérdést.
A feltételezés módosul.
A
StratePlan újraszámítja a portfóliót.
Az igazgatótanács összehasonlítja a következményeket.
A vezetőség dönt.
A 3 másodperces igazgatósági kérdés.
A döntő kérdés nem az:
„Képes-e vállalatunk még több elemzést készíteni?”
Hanem:
„Képes-e döntéshozatali modellünk lépést tartani a vezetői kérdések sebességével?”
Ha a vezérigazgató megváltoztat egy feltételezést, a portfóliónak képesnek kell lennie reagálni.
Ha a pénzügyi igazgató új tőkekorlátot állapít meg, a portfóliónak képesnek kell lennie arra, hogy reagáljon.
Ha az operatív igazgató módosít egy erőforrás-korlátozást, a portfóliónak képesnek kell lennie arra, hogy reagáljon.
Ha a stratégiai részleg módosít egy prioritást, a portfóliónak képesnek kell lennie arra, hogy reagáljon.
Egy kérdés.
Egy új számítás.
Egy látható kompromisszum.
Jobb alap a következő vezetői döntéshez.
KÉRDÉS. SZÁMÍTÁS. ÖSSZEHASONLÍTÁS. DÖNTÉS.
NE HIGGY NEKÜNK. SZÁMÍTSD KI MAGAD!
