A leghangosabb üzleti egységnek nem kellene a legtöbb beruházási kiadást (CAPEX) kapnia
A tőkeallokációt nem a szervezeti politika, hanem egy meghatározott döntési logika alapján kell meghatározni.
KÉRDÉSEK
AZ IGAZGATÓSÁGI ÜLÉSEN
Azok a kérdések, amelyekre a portfóliónak tudnia kell válaszolni.
Megkezdődik a beruházási kiadásokról szóló megbeszélés.
Az A üzleti egység bemutatja projektjeit.
20 dia.
Erős érvek.
Egyértelmű növekedési történet.
Az üzletág vezetője személyesen is részt vesz a megbeszélésen.
A B üzletág következik.
Kevesebb dia.
Kevesebb jelenlét.
Kevesebb vezetői figyelem.
De talán jobbak a befektetési lehetőségek.
Végül mindkettő ugyanazon tőkéért verseng.
És ezzel felmerül egy kényelmetlen kérdés:
A befektetés minősége dönt – vagy a belső képviseletének ereje?
A leghangosabb üzleti egységnek nem kellene a legtöbb beruházási költséget kapnia.
A vállalatok nem matematikai rendszerek.
Emberekből állnak.
Felelősségekből.
Hierarchiákból.
Tapasztalatból.
Érdekek alapján.
Különböző információs szintek alapján.
És néha a belső érvényesítőerő alapján is.
Ez normális.
Csak akkor válik problémává, ha ezek a tényezők erőteljesebben befolyásolják a tőkeallokációt, mint a meghatározott vállalati célok.
A CAPEX-t nem oda kell irányítani, ahol egy projektet a leghangosabban támogatják.
Oda kell irányítani, ahol a vállalat egészének szempontjából a legjobb projektkombináció jön létre.
Egy jó bemutató még nem jelenti azt, hogy jó befektetésről van szó
.Egyes projekteket kiválóan lehet bemutatni.
Láthatóak.
Újak.
Erős történetük van.
Illeszkednek az aktuális menedzsment témákhoz.
Talán még egy befolyásos vezető is közvetlenül támogatja őket.
Más projektek kevésbé látványosak.
Automatizálás.
Műszaki korszerűsítés.
Folyamatfejlesztés.
Infrastruktúra-beruházás.
Egy
olyan projekt, amelyet a szakterületen kívül alig ismer valaki.
De lehetséges, hogy éppen ez a projekt járul hozzá a legnagyobb mértékben a teljes portfólió gazdasági vagy stratégiai eredményéhez.
A prezentáció minősége és a beruházás minősége nem ugyanaz.
A tőkeallokációt emberi tényezők
is befolyásolják
Egy üzletág történelmi szempontból különösen fontos lehet.
Egy másikat a vezérigazgató erőteljesen támogat.
Egy üzletágvezető rendkívül meggyőzően tud prezentálni.
Egy másik visszafogottabban érvel.
Egyes projektek már eleve nagy belső láthatósággal rendelkeznek.
Mások pedig messze a vállalat központjától jönnek létre.
Egyes beruházásoknak erős támogatóik vannak.
Másoknak viszont csak egy jó üzleti indoklásuk van.
Ezek a különbségek nem tűnnek el attól, hogy egy vállalatnak van egy formális CAPEX-folyamata.
A probléma nem a politika. A probléma a nem egyértelmű szabályok.
A szervezeti érdekeket nem lehet teljesen kiküszöbölni a vezetői döntésekből.
És ez egyébként is irreális lenne.
Az üzleti egységeknek képviselniük kell saját szempontjaikat.
A vezetőknek érvelniük kell a projektjeik mellett.
A szakosított
részlegeknek fel kell hívniuk a figyelmet a kockázatokra és a lehetőségekre.
Az igazgatóságnak meg kell vitatnia a
kérdéseket.
A döntő kérdés ezért nem az:
„Hogyan szüntessük meg az emberi befolyást?”
hanem:
„Hogyan akadályozzuk meg, hogy az emberi befolyás felváltsa a közös döntéshozatali logikát?”
A szabályokat a prezentáció előtt meg kell határozni
Milyen célokat követ a vállalat?
Milyen gazdasági kritériumok érvényesek?
Milyen stratégiai kritériumok érvényesek?
Milyen költségvetési korlátok vannak?
Mely erőforrások szűkösek?
Milyen függőségeket kell figyelembe venni?
Mely projektek kötelezőek?
Milyen kockázatokat vesznek figyelembe?
Mely feltételezéseket kell minden üzleti egységnek ugyanazon logika szerint alkalmaznia?
Minél egyértelműbben vannak ezek a szabályok a döntés meghozatala előtt meghatározva, annál nehezebb lesz azokat a döntés során szervezeti politikával felváltani.
A legjobb prezentációtól a legjobb kombinációig
Képzeljünk el 200 beruházási projektet.
Ezek hat üzleti egységből származnak.
Összesen:
850 millió euró CAPEX-re
van szükségük
.
Rendelkezésre áll:
500 millió euró.
350 millió eurónyi igényt nem lehet finanszírozni.
Most minden üzleti egység megpróbálhatná a saját projektportfóliójából a lehető legtöbbet keresztülvinni.
De a vállalat egészének szempontjából ez nem a megfelelő döntési szint.
Nem arról van szó, hogy melyik üzleti egység nyer.
Arról van szó, hogy a 200 projekt közül melyik kombinációja hozza létre a meghatározott feltételek mellett a legjobb összképet.
Az A üzleti egységnek kiváló projektjei lehetnek
Talán az A üzleti egység 180 millió eurót kér.
Szinte minden projektnek van pozitív üzleti indoklása.
A terület növekszik.
A vezetőség meg van győződve erről.
A prezentáció kiváló.
De ez még nem ad választ a döntő kérdésre:
A többi rendelkezésre álló befektetési lehetőséghez képest vajon ez a 180 millió euró a vállalati tőke legjobb felhasználása?
Erre a kérdésre az üzleti egység önmagában nem tud válaszolni.
Ehhez az egész portfóliót figyelembe kell venni.
A B üzleti egység veszteséget szenvedhet, annak ellenére, hogy projektjei jók
Ez a tőkeallokáció egyik legnehezebb aspektusa.
Egy elutasított projekt nem feltétlenül rossz projekt.
Lehet, hogy nyereséges.
Stratégiailag értelmes.
Működési szempontból szükségesnek tűnik.
És mégis nem része a kiválasztott projektkombinációnak.
Miért?
Mert a tőke szűkös.
Mert az erőforrások szűkösek.
Mert léteznek alternatívák.
Mert a projektek kölcsönhatásba lépnek egymással.
A tőkeallokáció nem a jó és a rossz projektek között dönt.
Gyakran a jó projektek és a jobb kombinációk között dönt.
Ez megváltoztatja a belső vitát
Közös döntési logika nélkül a vita így hangozhat:
„Miért kap az A üzleti egység több költségvetést, mint mi?”
Közös döntéshozatali logika esetén a kérdés másképp hangozhat:
„Mely projektek az A üzleti egységből járulnak hozzá nagyobb mértékben a teljes portfólióhoz – és miért?”
Ez egy alapvető különbség.
Az első kérdés a hatalomról és az elosztásról szól.
A második a tőkeallokációt tárgyalja.
Ugyanazok a szabályok. Különböző projektek.
Egy meghatározott döntéshozatali architektúra nem jelenti azt, hogy minden projekt egyforma.
Azt jelenti, hogy a különböző projekteket egy közös döntéshozatali keretben vizsgálják.
Egy termelési projekt más tulajdonságokkal rendelkezhet, mint egy IT-projekt.
Egy növekedési
projekt pedig más, mint egy karbantartási beruházás.
Egy szabályozási kötelezettségből fakadó projekt más, mint egy termékinnováció.
Mindazonáltal hatásukat a teljes portfólióra vonatkozóan következetesen figyelembe kell venni.
Az azonos szabályok nem jelentenek azonos projekteket.
Hanem egy közös döntési logikát jelentenek.
A stratégiai relevancia nem lehet tárgyalási eredmény
.Ha szűkössé válik a tőke, szinte minden projekt hirtelen stratégiainak minősíthető.
Ezért a „stratégiai” kifejezés nem csupán egy érv lehet a befektetési bizottságban.
A menedzsmentnek előzetesen meg kell határoznia:
Mit jelent a növekedés?
Mit jelent a rugalmasság?
Mit jelent a digitalizáció?
Mit jelent a termelékenység?
Mit jelent az innováció?
Melyik ezek közül a kritériumok közül releváns?
Hogyan valósíthatók meg ezek a gyakorlatban?
És milyen prioritással bírnak?
A stratégiai kritériumoknak a döntéshozatali architektúra részét kell képezniük – nem pedig a tárgyalási taktika részét.
Az üzleti tervnek is közös szabályokra van szüksége
Ugyanez vonatkozik a pénzügyi feltételezésekre is.
Ha az egyik üzletág konzervatív, a másik pedig optimista számításokat végez, torzulások keletkeznek.
Ha különböző időhorizontokat alkalmaznak, csökken az összehasonlíthatóság.
Ha a kockázatokat eltérő módon árazzák be, szintén
csökken az összehasonlíthatóság
.
Ha egy projektben figyelembe veszik a belső erőforrásokat, egy másikban viszont nem, az összehasonlítás problémás lehet.
Egy matematikai portfólió csak annyira lehet konzisztens, amennyire az alapjául szolgáló adat- és értékelési logika.
A matematika nem ismer hierarchiát
Egy matematikai optimalizációs modell nem tudja, ki tartotta a prezentációt.
Nem tudja, melyik üzleti egység volt történelmileg különösen befolyásos.
Nem tudja, melyik projektet tartja személyesen érdekesnek a vezérigazgató.
Nem tudja, melyik területvezető érvelése különösen meggyőző.
Ismeri:
a
projekteket.
a
tőkeszükségletet.
a
meghatározott célértékeket.
az
erőforrásokat.
a
függőségeket.
a
korlátokat.
És a vezetés által előírt döntési logikát.
A matematikának nincs szervezeti politikája.
De átveszi azokat a feltételezéseket, amelyeket az emberek beépítenek a modellbe.
Ezért egy algoritmus nem oldja meg automatikusan a politikai kérdéseket
Ez egy fontos korlát.
Ha egy üzleti terület szisztematikusan túl optimistán értékeli a projektadatait, a matematika nem fogja automatikusan felismerni ezt a kormányzási problémát.
Ha a kritériumokat szándékosan eltérően értelmezik, akkor sem.
Ha egy projektet tárgyilagos alap nélkül kötelezőnek határoznak meg, a modell a modellezésnek megfelelően kezeli ezt a követelményt.
A matematika alkalmazhat egy közös döntési logikát.
A jó matematika nem helyettesítheti a rossz irányítást.
Az irányítás az optimalizálás előtt kezdődik
Ki adhatja meg a projektadatokat?
Ki ellenőrzi azokat?
Ki határozza meg a stratégiai kritériumokat?
Ki állapítja meg a súlyozásokat?
Ki határozza meg a korlátokat?
Ki jelölhet meg egy projektet kötelezőként?
Ki módosíthatja a feltételezéseket?
Ki dönt a kivételekről?
És ki hagyja jóvá a végleges portfóliót?
Ezek a kérdések egy professzionális döntésarchitektúra részét képezik.
A pénzügyi igazgatónak (CFO) fel kell tennie egy kényelmetlen kérdést
A jelenlegi portfólió az asztalon fekszik.
500 millió euró beruházási költség (CAPEX).
Hat üzleti egység.
A pénzügyi igazgató megkérdezi::
„Mi változna, ha eltávolítanánk az üzleti egységek nevét az összes projektből?”
Nincsenek logók.
Nincsenek részlegnevek.
Nincs hierarchia.
Nincsenek korábbi költségvetések.
Csak:
tőkeszükséglet.
Értékteremtés.
Stratégiai kritériumok.
Erőforrások.
Függőségek.
Korlátok.
Ugyanaz a portfólió jönne létre?
Ez egy érdekes kérdés a vezetőségi ülésen.
A vak portfólióteszt
Ebből elméletileg egy egyszerű teszt vezethető le.
A.
forgatókönyv: SZERVEZETI PORTFÓLIÓ
A meglévő üzleti egységek költségvetései, a szervezeti határok és a meghatározott irányítási struktúrák változatlanok maradnak.
B. forgatókönyv: VÁLLALATI PORTFÓLIÓ
A beruházási lehetőségeket – amennyiben ez szervezeti és modellezési szempontból indokolt – vállalati szinten, egy közös tőkerámon belül vizsgálják.
Ezután összehasonlítják a két forgatókönyvet.
Mely projektek változnak?
Mennyi tőke kerül átcsoportosításra?
Mely üzleti egységek kapnak többet?
Melyek kapnak kevesebbet?
Hogyan változik a várható portfólióérték?
Mely stratégiai célokat támogatják másképp?
Mely erőforrások válnak szűk keresztmetszetté?
A különbség láthatóvá teszi a szervezeti tőkekorlátok hatását.
Ez nem jelenti azt, hogy az üzleti egységek nem fontosak
Éppen ellenkezőleg.
Az üzleti egységek olyan információkkal rendelkeznek, amelyekről a központi szerv gyakran nem rendelkezik teljes körűen.
Ismerik a piacokat.
Az ügyfeleket.
A technológiákat.
A versenytársakat.
A helyi kockázatokat.
Az operatív realitásokat.
Ezek az információk elengedhetetlenek.
De az információ és a döntéshozatali jog nem azonos a tőkéhez való automatikus joggal.
Az üzleti egység biztosítja a
befektetési
lehetőséget
A vállalat biztosítja a tőkét.
Az üzleti egység befektetési lehetőséget kínál.
Várható értékteremtéssel.
Stratégiai jelentőséggel.
Tőkeigénnyel.
Erőforrásigénnyel.
Kockázatokkal.
Függőségekkel.
Ekkor ez a lehetőség a meghatározott szabályok keretein belül versenyez más befektetési lehetőségekkel.
Így a költségvetési tárgyalásból tőkeallokáció lesz.
A leghangosabb területnek mégis igaza lehet
Ez is része az igazságnak.
Lehet,
hogy a leghangosabb üzleti egység valóban rendelkezik a legjobb befektetési lehetőségekkel.
Talán még több tőkét is kapnia kellene.
A kvantitatív döntéshozatali logika ezért nem szolgálhat arra, hogy egy bizonyos eredményt megakadályozzon.
Egy másik kérdésre kell választ adnia:
„A tőkeallokáció érthető módon levezethető-e a meghatározott célokból, adatokból és korlátokból?”
Ha a válasz igen, akkor irreleváns, hogy az üzleti egység hangos vagy csendes volt-e.
És a legkevésbé feltűnő terület is rendelkezhet a legjobb lehetőséggel
Talán valahol a vállalaton belül létezik egy olyan projekt, amely alig kap vezetői figyelmet.
Csak 8 millió euróra van szüksége.
Nem látványos.
Nincs prominens támogatója.
De megszüntet egy kritikus szűk keresztmetszetet.
Ezáltal három további projekt válik lehetővé.
Együttesen jelentős többletértéket teremtenek a portfólióban.
A portfólióban egy kis projekt is nagy hatást gyakorolhat.
Pontosan ezért nem csupán a projekt láthatósága alapján kell eldönteni annak jelentőségét.
A HiPPO-tól a döntéshozatali intelligenciáig
A döntéshozatali folyamatokban időnként szóba kerül az úgynevezett HiPPO-effektus:
Highest Paid Person's Opinion (a legjobban fizetett személy véleménye).
Az elgondolás mögött egyszerű logika húzódik:
A hierarchikus szervezetekben a különösen befolyásos személyek véleménye jelentősen befolyásolhatja a döntéseket.
A beruházási
döntéseknél természetesen fontos szerepet kell játszania a vezetői tapasztalatnak.
A tapasztalat azonban akkor válik igazán értékessé, ha átlátható döntési alapokon vitatható meg.
A döntésintelligencia nem azt jelenti, hogy el kell vetni a vezetői megítélést.
Azt jelenti, hogy a vezetői döntéseket egy egyértelmű, nyomon követhető döntési logikával támogatjuk.
Most következik az igazgatósági ülés szimulációja
A jelenlegi portfólió kiszámítva.
A vezérigazgató megkérdezi:
„Mi történik, ha eltávolítjuk az üzleti egységek költségvetési korlátait?”
Új számítás.
A pénzügyi igazgató (CFO) azt kérdezi::
„Mi történik, ha a tőke 20%-a vállalati szinten szabadon versenyez?”
Új számítás.
A
stratégiai
vezető azt kérdezi::
„Mi történik, ha a növekedésnek nagyobb súlyt adunk?”
Új számítás.
A műveleti
igazgató (COO) azt mondja::
„A mérnöki részleg azonban továbbra is a jelenlegi kapacitásra korlátozódik.”
A
korlát továbbra is fennáll.
Új számítás.
Most láthatóvá válik, hogy melyik portfólióváltozás valójában melyik feltételezésből ered.
Kérdés. Számítás. Összehasonlítás. Döntés.
A döntési logika nem teremt konfliktusmentes igazgatósági üléseket
És ez nem is lehet a cél.
Az igazgatóságnak meg kell vitatnia a kérdéseket.
A különböző perspektívák értékesek.
A stratégia nem konfliktusmentes.
A tőkeallokáció nem konfliktusmentes.
A kompromisszumok nem mentesek a konfliktusoktól.
A döntésarchitektúra feladata nem a viták kiküszöbölése.
Célja annak biztosítása, hogy a viták ugyanazokon a feltételezéseken, adatokon és következményeken alapuljanak.
Az átláthatóság megváltoztatja a szervezeti politikát
.
Ha világos, hogy egy projekt miért része a portfóliónak, a vita is megváltozik.
Ha egyértelmű, melyik alternatívát vetették el, a vita szintén megváltozik.
Ha látható, melyik korlátozás zárja ki egy projektet, a vita szintén megváltozik.
Ha különböző forgatókönyveket ugyanazokkal a szabályokkal lehet összehasonlítani, a döntéshozatali logika érthetőbbé válik.
Az átláthatóság nem szünteti meg az érdekeket.
Hanem láthatóbbá teszi azok hatását.
StratePlan: Egy közös matematikai sík
A StratePlan egy közös döntési modell keretében képes figyelembe venni a különböző üzleti egységek beruházási projektjeit.
A tőkeszükséglet, a várható gazdasági hozzájárulások, a stratégiai kritériumok, az erőforrások, a függőségek és egyéb számszerűsíthető korlátok együttesen figyelembe vehetők.
Ezáltal különböző tőkeallokációs és irányítási forgatókönyvek összehasonlíthatók egymással.
A StratePlan azonban nem dönti el, melyik üzleti egységnek van „igaza”.
Nem értékeli a szervezeti politikát.
És nem helyettesíti a vezetői döntést.
A vezetés határozza meg a szabályokat.
A szervezet biztosítja az adatokat és a befektetési lehetőségeket.
A matematika kiszámítja a portfólióalternatívákat e szabályok keretein belül.
Az igazgatóság dönt.
Nem a leghangosabb üzleti egységnek kellene a legtöbb beruházási költséget kapnia.
Nem a leghangosabb üzleti egységnek kellene nyernie.
Nem a legcsendesebbnek.
Nem feltétlenül a legnagyobbnak.
Nem feltétlenül a történelmileg legfontosabbnak.
És nem feltétlenül az a terület, amely a legmagasabb egyedi ROI-t biztosítja.
A döntő kérdés a következő::
Melyik kombinációja a rendelkezésre álló beruházásoknak hozza létre a legjobb összetett portfóliót stratégiai céljaink és a valós korlátok figyelembevételével?
Ha az A üzleti egység több tőkét kap, annak okát érthetővé kell tenni.
Ha a B üzleti egység kevesebbet kap, annak okát szintén.
Ha a C üzleti egységet egy kiváló projekt ellenére sem finanszírozzák, akkor láthatónak kell lennie annak az alternatívának, amely kiszorítja azt.
Ez a különbség a költségvetési politika és a tőkeallokáció között.
Az üzleti egységek hozzájárulnak a saját perspektívájukkal.
A menedzsment határozza meg a döntési logikát.
A matematika kiszámítja a következményeket.
Az igazgatóság dönt a teljes vállalat tőkéjéről.
KEVESEBB POLITIKA. TÖBB DÖNTÉSI LOGIKA.
NE BÍZZ BENNÜNK. SZÁMOLD KI!
