Eladná a kedvenc üzletágát?
Egy vezérigazgató a tőkét osztja szét az üzletágak között. Egy tulajdonos viszont az élete egy részét osztja szét.
Öt üzletág.
Öt különböző piac.
Öt különböző hozam.
És ezek közül az egyik valami különleges.
A maga „gyermeke”.
Talán ez volt az első üzletág, amelyet saját kezűleg épített fel.
Talán ott kezdődött a vállalkozói pályafutása.
Talán még személyesen is ismeri az első ügyfeleket.
Talán emlékszik az első gépre, az első megrendelésre, az első millió forintos árbevételre.
Talán ez az üzletág hordozza a saját történetének nagyobb részét, mint a vállalat bármely más része.
Csak egy dolog van, amit ma már valószínűleg nem tesz:
Nem
ez hozza a legjobb tőke-megtérülést.
Papíron a döntés egyszerű
Az A divízió növekszik.
A B divízió magas cashflow-t termel.
A C divízió nagy jövőbeli potenciállal rendelkezik.
A D divízió jelentős beruházásokat igényel.
Az E divízió évtizedek óta a vállalat része.
Ha a tőke szűkös, a feladat egyértelműnek tűnik:
Fektess
be oda, ahol a tőke a legnagyobb jövőbeli értéket teremtheti.
De a vállalatokat nem papíron vezetik.
És a vállalkozóknak nincs érzelmi Excel-táblázatuk.
Egy üzletág több lehet, mint egy üzletág
Egy külső befektető számára egy üzletág elsősorban gazdasági eszköz.
Ártér.
EBITDA.
Cashflow.
Növekedés.
Tőkeszükséglet.
Kockázat.
Vállalati
érték.
Egy tulajdonos számára ugyanaz az üzletág valami teljesen más lehet.
Lehet az a hely, ahol minden kezdődött.
Lehet, hogy a családnevet is ez a divízió határozta meg.
Lehet, hogy olyan alkalmazottakat foglalkoztat, akik már évtizedek óta a vállalathoz tartoznak.
Lehet, hogy egy olyan üzleti döntést jelképez, amelyet akkoriban senki sem tartott helyesnek, kivéve az alapítót.
Lehet, hogy válságokat is túlélte.
Lehet, hogy jólétet teremtett.
És egy bizonyos ponton ugyanaz a vállalkozó olyan számokkal szembesül, amelyek arra utalnak, hogy tőkéjét esetleg máshol lenne célszerűbb befektetni.
Eladná a kedvenc üzletágát?
Ez nem egy klasszikus portfóliókérdés.
Ez egy tulajdonosi kérdés.
Hiszen az eladás itt nem csupán azt jelenti
,
hogy
:
kiadja az eszközt, és beveszi a vételárat.
Azt is jelentheti, hogy:
saját történetének egy részétől megválik.
Feladni az irányítást.
Átadni a munkatársakat más kezekbe.
Látni, ahogy egy név eltűnik a cégtábláról.
Vagy elfogadni, hogy ami évtizedekig helyes volt, nem feltétlenül jelenti a tőke legjobb felhasználását a következő tíz évben.
A tőke nem ismer kedvenc üzletágat
A tőke szűkös.
És minden eurót csak egyszer lehet befektetni.
Ha 50 millió euró egy már meglévő üzletágba áramlik, ugyanaz a 50 millió euró nem finanszírozhat egyszerre egy új technológiát, egy növekedő piacot vagy egy felvásárlást.
Ezzel felmerül egy kérdés, amely messze túlmutat a klasszikus CAPEX-en:
A vállalat melyik részének mennyi jövőbeli tőkét kellene valójában kapnia?
Nem azért, mert egy üzletágnak feltétlenül rossznak kell lennie.
Hanem azért, mert egy másik ugyanazzal a tőkével esetleg nagyobb jövőbeli értéket tud teremteni.
A belső tőkepiac
Egy diverzifikált vállalatnak saját tőkepiacával rendelkezik.
Csakhogy azok a vállalatok, amelyek a tőkéért versenyeznek, már a saját vállalat részét képezik.
Az üzletágak a beruházási költségvetésekért versenyeznek.
A vezetői kapacitásért.
A munkatársakért.
A technológiáért.
A finanszírozási mozgástérért.
És a figyelemért.
A vezérigazgató ezért nem csupán költségvetéseket oszt szét.
Ő dönti el, hogy a vállalat mely részei finanszírozhatják a jövőt.
Befektetés. Betakarítás. Csökkentés. Eladás.
Hirtelen négy alapvetően különböző perspektíva alakul ki.
BEFEKTETÉS
Ez az üzletág vonzó jövőbeli lehetőségeket rejt magában.
A további tőke növelheti a növekedést, a termelékenységet vagy az értékteremtést.
Tőkét kell befektetni.
BETAKARÍTÁS
Az üzletág nyereséges és cashflow-t generál, de valószínűleg már nincs szüksége agresszív terjeszkedésre.
A feladat megváltozik.
Ne a maximális befektetést célozzuk meg, hanem a érték kiaknázását és a tőke felszabadítását más területek számára.
REDUCE
Az üzletág stratégiailag továbbra is releváns marad, de kevesebb tőkét kap.
A befektetések a szükséges vagy különösen vonzó projektekre koncentrálódnak.
Tőkefegyelem a minden áron történő növekedés helyett.
SELL
És akkor ott van a legnehezebb lehetőség.
Lehet, hogy az üzletág egy másik tulajdonos számára nagyobb stratégiai értéket képvisel.
Lehet, hogy a lekötött tőkét a saját vállalaton belül produktívabban lehetne felhasználni.
Lehet, hogy az eladás finanszírozza a következő növekedési fázist.
Gazdasági szempontból az eladás értelmes lépés lehet.
Érzelmi szempontból azonban ez lehet a legnehezebb döntés az egész portfólióban.
A probléma nem az érzelem
A tulajdonosnak nem kell tagadnia az adott vállalattal fennálló érzelmi kötődését.
Éppen ellenkezőleg.
Aki évtizedeken át építette fel egy vállalatot, más szemmel nézhet egy üzletágra, mint egy névtelen pénzügyi befektető.
A döntő kérdés ezért nem az:
„Hogyan szüntessük meg az érzelmek hatását a döntésből?”
Hanem:
„Mennyibe kerül nekünk az a döntés, hogy ezt az üzletágat gazdasági helyzetétől függetlenül megtartsuk?”
Talán ez az ár csekély.
Talán jelentős.
Talán a család hajlandó tudatosan megfizetni ezt az árat.
De csak akkor válik tudatos tulajdonosi döntéssé, ha az ár láthatóvá válik.
A kedvenc üzletág láthatatlan előnyt kap
.
Pontosan itt keletkezik egy érdekes torzulás.
Egy új üzletágnak be kell bizonyítania a jövőjét.
Egy új terméknek üzleti tervet kell benyújtania.
Egy felvásárlásnak igazolnia kell magát.
Egy új piacot kritikus szemmel vizsgálnak.
A hagyományos alaptevékenység viszont rendelkezhet valamivel, ami egyetlen értékelési modellben sem jelenik meg:
Előzetes
bizalom.
Tőkét kap, mert mindig is kapott.
Továbbra is a stratégia része marad, mert mindig is az volt.
És védelmet élvez, mert története összefonódik a tulajdonos történetével.
Ez helyes lehet.
De láthatónak kell lennie.
A legnehezebb kérdés nem az: eladni vagy megtartani?
A nehezebb kérdés a következő::
Ha ez az üzletág ma nem az enyém lenne – a jelenlegi tőkémmel újra megvenném?
Ha a válasz egyértelműen „igen”, az egy erős kijelentés.
Ha a válasz „nem”, akkor egy másik vita kezdődik.
És ha a válasz a következő::
„Gazdasági szempontból talán nem. De én akkor is meg akarom tartani.”
akkor ez is egy legitim tulajdonosi döntés.
Csak most már világos, hogy a döntés nem kizárólag a hozam alapján történik.
Mennyibe kerül a megtartás?
Tegyük fel, hogy egy üzletágnak az elkövetkező öt évben 80 millió euró további tőkére lesz szüksége.
Ezt a tőkét alternatívaként más üzletágakba is befektethetnék.
Akkor a releváns kérdés nem csupán az, hogy:
Milyen hozamot termel a 80 millió euró ebben az üzletágban?
Hanem az is, hogy:
Milyen hozamot vagy stratégiai értéket lehetne elérni ugyanazzal a 80 millió euróval a vállalat más részében?
A különbség jelenti a gazdasági kompromisszumot.
És hirtelen az érzelmi döntés kvantitatív dimenziót nyer.
Mennyibe kerül az eladás?
De a másik irányt is figyelembe kell venni.
Egy eladás tőkét szabadíthat fel.
Szabadíthat fel vezetői kapacitást.
Csökkentheti a komplexitást.
Új beruházásokat tehet lehetővé.
De ugyanakkor eltávolíthatja a vállalatból a képességeket, az ügyfélkapcsolatokat, a szinergiákat vagy a stratégiai lehetőségeket.
Ezért az eladásnak is vannak alternatív költségei.
A helyes kérdés nem feltétlenül az, hogy: Mit kapunk érte?
Hanem:
Milyen jövőt adunk fel ezzel – és milyen új jövőt tudunk finanszírozni a felszabadult tőkével?
A projektportfóliótól a vállalati portfólióig
A tőkeallokáció ezért nem ér véget az egyes CAPEX-projekteknél.
Ugyanez a logika egy szinttel feljebb is alkalmazható.
A. üzem.
B. divízió.
C. termékcsoport.
D. piac.
E. technológia.
Minden területnek tőkére van szüksége.
Mindegyik különböző cashflow-t generál.
Mindegyiknek különböző kockázatai vannak.
Mindegyik különböző stratégiai lehetőségeket nyit meg.
Maga a vállalat válik portfólióvá.
A vezérigazgató öt divíziót lát. A tulajdonos öt történetet lát.
Pontosan ebben rejlik egy tulajdonos által vezetett vállalat különlegessége.
Egy prezentációs dián öt üzletág állhat egymás mellett.
A tulajdonos számára ezek esetleg teljesen eltérő jelentéssel bírnak.
Az egyiket megvásárolták.
Az egyiket az apa alapította.
Az egyiket saját
kezűleg építette fel.
Az egyik a jövőt jelenti.
Az egyik évek óta finanszírozza a többit.
A számok összehasonlíthatók lehetnek.
A történetek viszont nem.
A vezérigazgató tőkét allokál a vállalkozásoknak.
Ez a feladata.
Ő dönti el, hova fektessenek be.
Hova finanszírozzák a növekedést.
Hova csökkentik a tőkét.
Hova történik átszervezés.
És esetleg azt is, hogy egy vállalati részleget eladnak.
A tulajdonos életének egy részét szenteli ennek.
A tulajdonos számára ugyanez a döntés egy második szintet is jelent.
Lehet, hogy olyasmiről dönt, amit ő maga hozott létre.
Olyan emberekről, akikkel évtizedekig együtt dolgozott.
Olyan termékekről, amelyek meghatározták a nevét.
Azokról a telephelyekről, amelyek életrajzának részévé váltak.
Éppen
ezért ugyanaz a döntés egy vezérigazgató számára racionálisan nehéz, egy tulajdonos számára pedig személyesen nehéz lehet.
A matematika nem ismer kedvenc üzletágat
És pontosan ebben rejlik az értéke.
Nincs emléke az első megrendelésről.
Nincs lojalitása egyetlen telephely iránt sem.
Nincs nosztalgiája egyetlen termékcsalád iránt sem.
Nincs személyes preferenciája egy üzletág iránt.
De nem ismeri azok érzelmi jelentőségét sem.
Ezért a matematikának nem szabadna meghoznia ezt a döntést.
Csak egy semleges gazdasági perspektívát tud mellé állítani.
Mit döntene maga a tőke?
Tegyük félre egy pillanatra a történelmet.
Öt üzletág.
Egy meghatározott tőkebudget.
Különböző várható értékteremtés.
Különböző kockázatok.
Különböző erőforrásigények.
Különböző stratégiai kritériumok.
Melyik kombináció támogatná legjobban a meghatározott vállalati célt ezekben a feltételek mellett?
Ezután pedig feltesszük a második kérdést::
Mely területeken szeretnénk tulajdonosként tudatosan eltérni ettől?
Pontosan ez a különbség lehet döntő jelentőségű.
Az eltérés nem jelenti gyengeséget
Talán a gazdasági elemzés:
azt mutatja, hogy
az A divíziónak több tőkét kellene kapnia.
A B divíziót meg kell tartani, de nem szabad tovább agresszíven bővíteni.
A C divízió rendelkezik a legnagyobb növekedési potenciállal.
A D divízió viszonylag alacsony várható értékhozzájárulással köti le a tőkét.
Az E divízió esetleg jelölt lehet stratégiai alternatívákra.
A tulajdonos ennek ellenére dönthet úgy, hogy:
a D divízió megmarad.
Akkor ez nem matematikai hiba.
Ez egy tudatos tulajdonosi döntés.
A döntő az, hogy a gazdasági kompromisszum ismert legyen.
A tulajdonos döntése
Talán ezért kellene egy vállalkozónak évente egyszer nem csak azt kérdeznie:
Mely projekteket finanszírozzuk?
Hanem:
Mely üzletágak kapják meg a jövőbeli tőkénket?
Hova fektetünk be?
Hol aratunk le eredményeket?
Hol csökkentünk?
Hol tartunk ki tudatosan?
És hol kell legalább megvitatnunk az eladás lehetőségét?
Ezek a kérdések kényelmetlenek.
Éppen ezért tartoznak azok közé a döntések közé, amelyeket a tulajdonosok aligha tudnak másra átruházni.
Eladná a kedvenc üzletágát?
Talán a válasz: „Nem”.
Talán a válasz: „Igen”.
Talán a válasz:
„Nem minden áron.”
De mielőtt ezt a döntést meghozzák, egy másik kérdésre is választ kell adni:
Mit jelent ezek közül bármelyik alternatíva a teljes vállalat számára?
A vezérigazgató a tőkét az üzletágak között osztja el.
A tulajdonos az életének egy részét szánja rá.
A TULAJDONOS DÖNTÉSEI
Azok a döntések, amelyeket nem lehet másra bízni.
ISMERJE MEG AZ ÉRTÉKET. MAJD HOZZA MEG A DÖNTÉST.
Csak ezen a ponton lép színre a StratePlan.
Ha üzletágak, beruházási programok vagy stratégiai kezdeményezések versengenek ugyanazon tőkeért, tőkeallokációjuk egy közös döntési modell keretében vizsgálható.
A költségvetések, a várható értékteremtés, az erőforrások, a függőségek és a stratégiai korlátok figyelembe vehetők, és a különböző forgatókönyvek összehasonlíthatók egymással.
A StratePlan nem dönti el, hogy egy vállalkozónak el kell-e adnia a kedvenc vállalkozását.
Láthatóvá teheti, hogy a tőke megtartása, csökkentése vagy átcsoportosítása milyen gazdasági következményekkel jár a meghatározott modell keretein belül.
A számokat a matematika számítja ki.
Hogy mennyit ér a saját története, azt a tulajdonos dönti el.
