Az üzleti egységei versengenek a tőkéért. Ismeri a szabályokat?
Egy vállalat egyben belső tőkepiac is. A döntő kérdés az, hogy milyen szabályok szerint osztják el a tőkét.
IGAZGATÓSÁGI KÉRDÉSEK
Azok a kérdések, amelyekre a portfóliójának tudnia kell válaszolni.
Az A üzleti egység új gyártósort szeretne.
A B üzleti egység új piacot kíván meghódítani.
A C üzleti egységnek 40 millió euróra van szüksége az automatizáláshoz.
A D üzleti egység új logisztikai központot tervez.
Az E üzleti egység modernizálni kívánja digitális infrastruktúráját.
Minden projektnek van üzleti indoklása.
Minden üzleti egységnek megvannak a maga jó érvei.
Minden terület ismeri a saját prioritásait.
De mindannyian ugyanahhoz az erőforráshoz nyúlnak:
a vállalat tőkéjéhez.
Így jön létre egy belső tőkepiac.
A döntő kérdés a következő::
Milyen szabályok szerint osztják el ezt a tőkét?
A tőkének nincs üzleti egysége.
A tőke nem a termelésé.
Nem az IT-é.
Nem az értékesítésé.
Nem az ellátási láncé.
Nem egy régióé.
És nem annak az üzletágnak, amelyik a legmeggyőzőbb prezentációval rendelkezik.
A tőke a vállalaté.
Feladata az, hogy ott alkalmazzák, ahol a meghatározott vállalati célok keretein belül a legnagyobb értéket tudja teremteni.
Pontosan ezért nem szabad a tőkeallokációt kizárólag az egyes üzleti egységek szemszögéből vizsgálni.
Minden üzleti egység először is a saját világát optimalizálja
Ez érthető.
Az üzleti egység vezetője ismeri az ügyfeleit.
A piacait.
A termelési problémáit.
A növekedési lehetőségeit.
A kockázatait.
A projektjeit.
Ha 100 millió eurót fektethetne be, valószínűleg pontosan tudná, hogy ezt a tőkét hol kellene felhasználni az üzletágán belül.
De a pénzügyi igazgatónak talán nincs 100 millió eurója erre az üzletágra.
500 millió euró áll rendelkezésére az egész vállalat számára.
És hat üzleti egység összesen 850 millió eurót igényel.
Most már a helyi optimalizálás nem elegendő.
850 millió euró igény. 500 millió euró tőke.
Vegyünk egy leegyszerűsített példát.
A üzleti egység: 180 millió euró beruházási igény
B üzleti egység: 150 millió euró beruházási igény
C üzleti egység: 140 millió euró beruházási igény
D üzleti egység: 130 millió euró beruházási igény
E üzleti egység: 120 millió euró CAPEX-igény
F üzleti egység: 130 millió euró CAPEX-igény
Összesen:
850 millió euró.
Rendelkezésre
álló CAPEX:
500 millió euró.
350 millió eurót nem lehet finanszírozni.
Most kezdődik a tényleges tőkeallokáció.
A legegyszerűbb megoldás ritkán a legokosabb
Minden üzleti egység költségvetését ugyanakkora százalékban lehetne csökkenteni.
850 millió euró a szükséglet.
500 millió euró áll rendelkezésre.
Így minden üzletág csak az eredeti igényének megfelelő arányban részesül.
Ez igazságosnak tűnik.
De az üzleti területek közötti méltányosság nem feltétlenül jelenti az optimális tőkeallokációt.
A tőke arányos elosztása nem ad választ arra a kérdésre, hogy mely projektkombináció eredményezi a legnagyobb vállalati értéket.
Az üzleti egységek nem CAPEX-alapok
A történelmileg kialakult költségvetések oda vezethetnek, hogy a tőkét először az üzleti területekhez rendelik, és csak utána osztják el azokon belül.
Az A üzleti egység például 100 millió eurót kap.
A B üzleti egység 80 milliót.
A C üzleti egység 70 milliót.
És így tovább.
Így a tőkebefektetési döntés egy része már meg is születik, mielőtt az egyes projektek területi határokon átnyúlva versenyezhetnének egymással.
A vállalat ezután esetleg hat részportfóliót optimalizál egy teljes portfólió helyett.
Mi lenne, ha minden projektnek ugyanazon tőkéért kellene versenyeznie?
Most megváltozik a perspektíva.
Már nem:
„Mennyi költségvetést kap az A üzleti egység?”
Hanem:
„Mely projektek az összes üzleti egységből együttesen eredményezik a vállalat számára a legjobb tőkeallokációt?”
Ez a belső tőkepiac logikája.
A tőke nem automatikusan áramlik a szervezeti hovatartozás szerint.
A befektetési lehetőségek versengenek egymással.
Ez nem jelenti azt, hogy csak a ROI dönt
A belső tőkepiacot nem szabad összetéveszteni egy egyszerű hozamrangsorral.
A legmagasabb ROI-val rendelkező projektet nem feltétlenül kell finanszírozni.
A vállalatoknak további feltételeik vannak.
Erőforrások.
Függőségek.
Kötelező beruházások.
Stratégiai prioritások.
Kockázatok.
Kapacitási korlátok.
Időhorizontok.
További operatív és pénzügyi korlátok.
A kérdés tehát nem az, hogy melyik üzletág rendelkezik a legmagasabb ROI-val?
A kérdés az, hogy a rendelkezésre álló beruházások mely kombinációja felel meg legjobban a vállalati céloknak a meghatározott feltételek keretein belül?
De vajon mindenki ugyanazokat a szabályokat ismeri?
Pontosan itt kezdődik a vállalatirányítás.
Az A üzleti egység talán úgy véli, hogy a növekedésnek van a legnagyobb prioritása.
A B üzleti egység a cashflow-t optimalizálja.
A C üzleti egység a stratégiai relevanciával érvel.
A D üzleti egység a termelékenységre koncentrál.
Az E üzleti egység abból indul ki, hogy a korábbi költségvetése a következő évben is rendelkezésre áll majd.
Ekkor ugyan a projektek versengenek a tőkéért.
De lehetséges, hogy nem ugyanazok a szabályok vonatkoznak rájuk.
Egy belső tőkepiacnak szüksége van egy döntési architektúrára
Mielőtt a projekteket össze lehetne hasonlítani, a döntési logikának egyértelműnek kell lennie.
Mit akar elérni a vállalat?
Melyek a gazdasági célértékek?
Melyek a stratégiai kritériumok?
Milyen korlátozások vannak érvényben?
Mely projektek kötelezőek?
Mely erőforrások szűkösek?
Milyen függőségeket kell figyelembe venni?
Milyen adatokat kell minden üzleti egységnek szolgáltatnia?
Hogyan értékelik a projekteket?
Ki validálja a feltételezéseket?
Csak a közös szabályok teremtenek közös tőkepiacot.
1.
szabály: Ugyanaz az adatelemzési logika
Ha az A üzleti egység öt évre, a B üzleti egység pedig tíz évre számolja ki üzleti tervét, akkor nem lehet pontosan összehasonlítani őket.
Ha az egyik terület teljes mértékben beépíti a belső erőforrások költségét az árba, a másik pedig nem, akkor szintén nem lehet összehasonlítani őket.
Ha a kockázatokat eltérően kezelik, az torzítja az összehasonlítást.
Ugyanez vonatkozik arra is, ha a stratégiai kritériumokat eltérően értelmezik.
A tőkeallokációhoz közös adat- és értékelési logikára van szükség.
2.
szabály: Ugyanazok a stratégiai kritériumok
A
„stratégiai” kifejezés nem jelenthet minden üzleti területen mást.
A menedzsmentnek meg kell határoznia, mely stratégiai kritériumok relevánsak a vállalat egészére nézve.
Például:
Növekedés.
Termelékenység.
Digitalizáció.
Rugalmasság.
Innováció.
Fenntarthatóság.
Piaci
hozzáférés.
Az üzleti egységek így bemutathatják, hogy projektjeik hogyan járulnak hozzá ezekhez a közös célokhoz.
A vállalati stratégiához vállalati szintű közös nyelvre van szükség.
3.
szabály: Ugyanazok a korlátok
A korlátokat is vállalati szinten kell figyelembe venni.
Előfordulhat, hogy egy üzleti egységnek elegendő költségvetése van egy projekthez.
De talán hiányzik a mérnöki kapacitás.
Vagy az IT-erőforrások.
Vagy a termelési kapacitás.
Vagy a vezetői kapacitás.
Lehet, hogy különböző üzleti egységek projektjei versengenek ugyanazokért a szakemberekért.
A helyi költségvetés nem oldhatja meg a globális erőforrás-korlátozást.
4. szabály: Nincs automatikus jog a tavalyi tőkére
A belső tőkepiac egyik legérdekesebb kérdése a következő:
Miért kapna egy üzleti egység automatikusan ugyanannyi tőkét a következő évben is?
Lehet, hogy kiváló befektetési lehetőségei vannak.
Ebben az esetben több tőke lehet ésszerű.
Lehet, hogy a legjobb projektek időközben már megvalósultak.
Ebben az esetben kevesebb tőke lehet ésszerű.
Lehet, hogy mára egy másik terület lényegesen vonzóbb befektetési lehetőségeket kínál.
A múltbeli tőkeallokáció nem jelent automatikus indokot a jövőbeli tőkeallokációra.
A tőkét újra meg kell szerezni.
Ez nem jelenti azt, hogy minden évben az összes befektetésnek nulláról kell indulnia.
Többéves kötelezettségek, folyamatban lévő projektek és operatív realitások léteznek.
De az új, rendelkezésre álló tőkét nem szabad kizárólag a korábbi költségvetési struktúrák alapján elosztani.
A tőkét ott kell újra megkeresni, ahol a projektek a jelenlegi vállalati célok és korlátok keretein belül a legnagyobb mértékben járulnak hozzá az eredményekhez.
Ez megváltoztatja az üzleti egységek szerepét
Az üzleti egység ekkor nem egyszerűen csak:
„120 millió euróra van szükségünk.”
Hanem befektetési lehetőségeket terjeszt be a vállalat egészét érintő döntéshozatali fórumra.
A projekt.
B projekt.
C projekt.
A tőkeszükséglettel.
A
várható értékteremtéssel.
A stratégiai kritériumokkal.
Az
erőforrásokkal.
A
függőségekkel.
A
kockázatokkal.
És egyéb releváns feltételekkel.
Az üzletág már nem védi a saját költségvetési keretét.
Hanem a befektetési lehetőségekkel versenyez a vállalati tőkéért.
Ez a CFO szerepét is megváltoztatja
A CFO-nak ekkor nem csupán a költségvetéseket kell elosztania a részlegek között.
Áttekintheti a vállalat egészére kiterjedő tőkepiacot.
Hol kínálkoznak a legvonzóbb befektetési lehetőségek?
Hol érhető el a legmagasabb várható határhaszon a többlet tőkével?
Hol vannak már teljes kapacitással kihasználva a releváns erőforrások?
Mely területek tudnák ésszerűen felhasználni a többlet tőkét?
Hol okoz a kevesebb tőke csak csekély hatást?
Hol viszont tönkretenné a tőke csökkentése a stratégiailag fontos projektláncokat?
A tőkeallokáció így vállalat-szintű portfóliódöntéssé válik.
Az üzleti egységek közötti határ gazdasági szempontból irreleváns lehet
Képzeljünk el két projektet.
Az A projekt az 1. üzleti egységhez tartozik
.A B projekt a 2. üzleti egységhez tartozik.
Mindkettőhöz 20 millió euróra van szükség.
A B projekt a meghatározott modell keretein belül nagyobb mértékben járul hozzá a vállalati cél eléréséhez.
Ha azonban az 1. üzleti egységnek még van költségvetése, a 2. üzleti egység pedig már kimerítette a sajátját, akkor az A projektet finanszírozhatják, a B projektet pedig elhalaszthatják.
Szervezeti szempontból ez érthető.
A vállalat egészére kiterjedő tőkeallokáció szempontjából azonban ez megkérdőjelezhető lehet.
A szervezeti felépítés nem szabad, hogy automatikusan meghatározza, hol hozza a legnagyobb értéket a következő euró CAPEX.
A belső tőkepiac láthatóvá teszi az alternatív költségeket
Ha az A üzleti egység további 30 millió eurót kap, a kérdés nem csupán az:
„Mit csinál az A az 30 millióval?”
A második kérdés a következő::
„Mit nem tud majd a vállalat megtenni ezzel a 30 millióval?”
Lehet, hogy a B üzleti egység elveszíti egy digitalizációs projektjét.
Lehet,
hogy a C üzleti egységben elhalasztanak egy automatizálási projektet.
Lehet, hogy a D régióban nem tudnak megvalósítani egy növekedési projektet.
Minden tőkeallokációnak van egy kiszorított alternatívája.
Ez a valódi verseny a tőkéért
Az üzleti egységek ezért nem csak egymással versenyeznek.
A projektek az alternatívákkal versenyeznek.
Az új gyártósorra szánt 50 millió euró versenyez a:
30 millió eurós automatizálással és a 20 millió eurós digitalizálással.
Vagy a:
oldalakon található példákkal:
25 millió euró piacra lépés, plusz 15 millió euró termékfejlesztés, plusz 10 millió euró rugalmasság.
A döntés szempontjából ezért nem feltétlenül egy adott projekt a releváns egység.
Hanem a projektek kombinációja.
Az A üzleti egység veszthet – és a vállalat nyerhet
Ez szervezeti szempontból talán a legnehezebb felismerés.
Egy üzleti egység kevesebb tőkét kaphat, mint amennyit kért.
Projektjei önmagukban nézve nyereségesek lehetnek.
Érvelése teljesen megalapozott lehet.
És mégis, a döntés a vállalat egészének szempontjából jobb lehet.
Egy helyi lemondás része lehet egy jobb összképet alkotó portfóliónak.
Pontosan ezért van szükség a tőkeallokációra az egyes üzleti egységek felett egy magasabb szinten.
És a B üzleti egység hirtelen több tőkét kaphat
Ugyanez érvényes fordított irányban is.
Ha egy üzleti terület rendkívül vonzó befektetési lehetőségekkel rendelkezik, a matematikai portfólióelemzés kimutathatja, hogy a további tőke ott magas határhasznot eredményez.
Ekkor felmerül egy új kérdés:
Miért kellene ennek a területnek a korábbi költségvetésére korlátozódnia?
Talán más területekről kellene átcsoportosítani a tőkét.
Talán a teljes költségvetést kellene növelni.
Talán azonban az erőforrás-korlátozások megakadályozzák a további terjeszkedést.
A belső tőkepiac láthatóvá teszi ezeket a határokat.
Most jön az igazgatótanácsi kérdés
500 millió euró CAPEX.
Hat üzleti egység.
200 projekt.
A vezérigazgató megkérdezi::
„Mi történik, ha eltávolítjuk az üzleti egységek költségvetési korlátait, és az összes projektet egyetlen vállalati portfólióként számoljuk el?”
Ez egy nagyon fontos kérdés.
Mert így láthatóvá válik, hogy a szervezeti költségvetési struktúra milyen mértékben befolyásolja a tőkeallokációt.
Lehet, hogy a portfólió szinte változatlan marad.
Talán 20 millió euró vándorol át.
Talán 100 millió.
Talán a projektkombináció alapvetően megváltozik.
A különbség mutatja, milyen hatással vannak a belső tőkekorlátok a portfólió-döntésre.
Ezután jön a második kérdés
A pénzügyi igazgató azt mondja:
„Nem tudjuk teljes mértékben eltörölni az üzletági költségvetéseket. De a beruházási költségek (CAPEX) 20%-át tegyék szabadon elérhetővé, hogy az összes üzleti egység versenyezzen érte.”
Új korlátozási struktúra.
Új számítás.
A vezérigazgató megkérdezi::
„És 30%-nál?”
Új számítás.
„És ha csak a stratégiai növekedési beruházásokat vesszük figyelembe üzletágakon átívelően?”
Új számítás.
Így egy elvont irányítási kérdésből kiszámítható tőkeallokációs döntés lesz.
A belső tőkepiac nem jelenti a korlátlan centralizációt
Túl egyszerű lenne azt mondani,
hogy:
Töröljük el az összes költségvetést. Döntsünk mindenről központilag.
Az üzleti egységeknek operatív cselekvési képességre van szükségük.
Helyi információkkal rendelkeznek.
Ismerik a piacokat és az ügyfeleket.
Bizonyos beruházásokról gyorsan kell dönteni.
És nem minden kis beruházás tartozik az igazgatóság elé.
A valódi kérdés ezért a következő::
A tőkeallokáció mely részét kell decentralizáltan kezelni – és mely részét kell vállalati szinten optimalizálni?
A vállalatirányítás összekötheti mindkét szintet
Egy vállalat például meghatározhatja:
Hogy
bizonyos operatív beruházások a helyi költségvetés keretein belül maradjanak.
A nagyobb stratégiai beruházások vállalati szinten versenyeznek egymással.
A kötelező
beruházásokat külön kezelik.
A beruházási kiadások (CAPEX) egy meghatározott részét szándékosan rugalmas tőkealapként kezelik.
A konkrét struktúra a vállalattól függ.
Döntő fontosságú, hogy a szabályok egyértelműek legyenek.
Ismerik-e a szabályokat?
Ez talán a legfontosabb kérdés.
Tudják-e az üzleti egységek:
milyen kritériumok alapján értékelik a projektjeiket?
Melyek a stratégiai célok?
Mely pénzügyi mutatók relevánsak?
Milyen korlátokat vesznek figyelembe?
Milyen adatokat várnak el?
Hogyan hasonlítják össze a különböző területek projektjeit?
Mely projektek kötelezőek?
Ki hozza meg a végső döntést?
A belső tőkepiac jobban működik, ha szabályai a döntés meghozatala előtt ismertek.
Az átláthatóság megváltoztatja a versenyt
Közös szabályok nélkül az üzleti területek esetleg a befolyásuk, a múltjuk, az érvelésük és a tárgyalási képességük alapján versenyeznek egymással.
Egy közös döntéshozatali architektúra megváltoztatja a vitát.
Inkább
a
:
értékteremtésről
van szó
.
Stratégiai hozzájárulás.
Tőkeszükséglet.
Erőforrások.
Függőségek.
Korlátok.
Alternatív költség.
És a portfólió illeszkedése.
A tőkéért folyó verseny nem szűnik meg.
Csak egy kifejezettebb döntési logikát kap.
CAPEX Live Boardroom szimuláció
Mostantól az igazgatóság közvetlenül összehasonlíthatja a belső tőkepiac különböző szabályait.
1. forgatókönyv: Korábbi üzleti egységek költségvetései.
Portfólió kiszámítása.
2.
forgatókönyv: 20%-os rugalmas, vállalatszintű tőkepool.
Portfólió újraszámítása.
3. forgatókönyv: Nincsenek üzleti egységek költségvetései a stratégiai beruházásokra.
A portfólió újraszámítása.
4.
forgatókönyv: A növekedés magasabb prioritást kap.
A portfólió újraszámítása.
Ezután összehasonlítjuk az eredményeket.
Mely projektek változnak?
Mennyi tőke áramlik az üzleti egységek között?
Hogyan változik a várható portfólióérték?
Mely stratégiai célokat támogatják erőteljesebben?
Mely erőforrások válnak szűk keresztmetszetté?
Kérdés. Számítás. Összehasonlítás. Döntés.
StratePlan: Az üzleti egységek költségvetéseiből vállalati portfólió kialakítása
A StratePlan képes különböző üzleti területek projektjeit egy közös matematikai döntési térben vizsgálni.
A tőkeszükséglet, a várható gazdasági hozzájárulások, a stratégiai kritériumok, az erőforrások, a függőségek és egyéb számszerűsíthető korlátok együttesen figyelembe vehetők.
Ennek során különböző irányítási és költségvetési forgatókönyvek modellezhetők és összehasonlíthatók egymással.
Például:
rögzített üzleti egységi költségvetések.
részben rugalmas költségvetések.
vállalati
szintű tőkepoolok.
stratégiai minimumkövetelmények.
különböző erőforrás-korlátozások.
A cél nem az üzleti egységek hatalmának csökkentése.
A cél annak láthatóvá tétele, hogy a vezetőség által meghatározott szabályok keretein belül mely projektkombináció eredményezi a legnagyobb portfóliós sikert.
Az üzleti egységei versengenek a tőkéért. Ismerik a szabályokat?
Lehet, hogy az üzleti egységei máris nap mint nap versengenek a tőkéért.
Csakhogy ezt a versenyt nem így nevezik.
A költségvetési tárgyalások során zajlik.
Üzleti esetekben.
Befektetési bizottságokban.
Prioritás-megállapító megbeszéléseken.
Igazgatósági üléseken.
És az üzletágak közötti tárgyalások során.
A döntő kérdés ezért nem az, hogy létezik-e belső tőkepiac.
A döntő kérdés az, hogy milyen szabályok szerint működik.
A költségvetéseket a múltbeli gyakorlat szerint osztják el?
Arányosan csökkentik?
Az egyes projektek rangsorának megfelelően osztják el?
Vagy a befektetési lehetőségeket területeken átívelően, a közös vállalati portfólió részeként kezelik?
A szervezeti felépítés határozza meg a felelősségi köröket.
Nem szabad, hogy ez automatikusan meghatározza az optimális tőkeallokációt.
A menedzsment határozza meg a szabályokat.
Az üzleti egységek szolgáltatják a befektetési lehetőségeket.
A matematika kiszámítja a portfólióalternatívákat.
Az igazgatóság dönti el, hova kerüljön a vállalat tőkéje.
EGY VÁLLALAT. EGY TŐKÉKÖR. EGY DÖNTÉSI LOGIKA.
NE BÍZZON BENNÜNK. SZÁMOLJA KI MAGA!
