Miért tartja minden üzletág a saját projektjét stratégiainak?

A stratégiai jelentőség ott kezdődik, ahol a „stratégiai” kifejezett döntési kritériummá válik.

KÉRDÉSEK
AZ IGAZGATÓSÁGI ÜLÉSEN Azok a kérdések, amelyekre a portfóliónak tudnia kell válaszolni.

A beruházási költségvetés szűkössé válik.

200 projekt verseng 500 millió euróért.

Az üzleti egységeknek prioritásokat kell felállítaniuk.

És hirtelen valami figyelemre méltó történik:

Szinte minden fontos projekt „stratégiai” jellegű.

Az új gyártósor?

Stratégiai.

A folyamatok digitalizálása?

Stratégiai.

Egy telephely bővítése?

Stratégiai.

Az új logisztikai központ?

Stratégiai.

Egy meglévő üzem modernizálása?

Természetesen szintén stratégiai.

A probléma nem az, hogy ezek a projektek nem lehetnek stratégiai jelentőségűek.

A probléma akkor kezdődik, amikor a „stratégiai” kifejezésnek már nincs egyértelműen meghatározott jelentése.

Ha minden stratégiai, akkor semmi sem élvez prioritást.

A stratégiai relevancia számos beruházási folyamatban fontos döntési kritérium.

De gyakran csak minőségi szinten marad.

Egy projektpályázat ilyenkor olyan kijelentéseket tartalmaz, mint:

„Nagy stratégiai jelentőségű.”

„Támogatja növekedési stratégiánkat.”

„Fontos a jövőbeli versenyképesség szempontjából.”

„Stratégiailag szükséges.”

Mindezek a kijelentések helyesek lehetnek.

De ha több üzletág is ugyanazokat a megfogalmazásokat használja, összehasonlítási probléma merül fel.

Mit jelent konkrétan a „stratégiai” kifejezés?

A stratégiához közös nyelvre van szükség

Az A üzleti egység a stratégiai relevanciát esetleg a növekedés alatt érti.

A B üzleti egység a termelékenységet érti alatta.

A C üzleti egység a piaci részesedésre gondol.

A D üzleti egység a rugalmasságra.

Az E üzleti egység a digitalizációra.

Mindannyian stratégiai szempontból érvelnek.

De különböző dimenziók alapján érvelnek.

Így nem csak a projektek versenyeznek egymással.

Hanem

a stratégia különböző definíciói is versengenek egymással.

A kérdés nem az, hogy: „Stratégiai jelentőségű-e a projekt?

A jobb kérdés az:

„Melyik stratégiai célhoz járul hozzá ez a projekt – és milyen mértékben?”

Így a címkéből döntési logika lesz.

Egy vállalat például olyan stratégiai kritériumokat határozhat meg, mint:

NÖVEKEDÉS

TERMELÉKENYSÉG

DIGITALIZÁCIÓ

RUGALMASSÁG

INNOVÁCIÓ

FENNTARTHATÓSÁG

PIACI

HOZZÁFÉRÉS

VERSENYKÉPESSÉG

Nem minden vállalatnak ugyanazokra a kritériumokra van szüksége.

A döntő tényező az, hogy:

A menedzsment határozza meg, mit jelent a stratégiai relevancia a saját vállalat számára.

Ezután minden projektnek ugyanazokra a kérdésekre kell választ adnia

Az A projekt a termelésből származik.

A B projekt az IT-ről.

A C projekt az értékesítésről.

D projekt az ellátási lánc területéről.

E projekt egy nemzetközi üzleti egységtől.

A projektek teljesen különbözőek.

De stratégiai jelentőségüket egy közös döntési logika alapján kellene tudni értékelni.

Milyen mértékben támogatja a projekt a növekedést?

Milyen mértékben növeli a termelékenységet?

Milyen jelentősége van a digitalizáció szempontjából?

Milyen hozzájárulást nyújt a rugalmassághoz?

Milyen jelentősége van az innováció szempontjából?

Mely stratégiai kritériumokat nem teljesíti?

Ezáltal a „stratégiai” kifejezés egy explicit állítássá válik.

A stratégiai kritériumok nem objektív igazságok

Egy kritériummodell sem szünteti meg a szubjektív vezetői döntéseket.

És nem is kellene.

Mely stratégiai célok relevánsak, azt a vezetés dönti el.

Hogyan határozzák meg a kritériumokat, azt a vezetés dönti el.

Hogy milyen súlyozást kapnak, az szintén a vezetés döntése.

A matematika nem helyettesítheti ezeket a döntéseket.

Ugyanakkor következetesen kiszámíthatja azok következményeit a teljes portfólióra vonatkozóan.

A „stratégiailag fontos” fogalmától az átlátható értékelésig

Tegyük fel, hogy egy vállalat öt stratégiai kritériumot határoz meg

:

Növekedés

Digitalizáció

Termelékenység

Rugalmasság

Fenntarthatóság

Most minden releváns projektet ugyanazon meghatározott kritériumok alapján vizsgálnak.

Nem:

„Stratégiai jelentőségű ez a projekt?”

Hanem:

„Milyen hozzájárulást nyújt ez a projekt mely stratégiai célokhoz?”

Így láthatóvá válhatnak azok a különbségek, amelyek korábban ugyanazon fogalom mögött rejtőztek.

Az A és a B projekt egyaránt lehet stratégiai jelentőségű

De különböző okokból.

Az A projekt jelentősen hozzájárulhat a növekedéshez.

A B projekt döntő jelentőségű lehet a reziliencia szempontjából.

A C projektnek lehet a legnagyobb termelékenységi hatása.

A D projekt elősegítheti a digitalizációt.

Az E projekt egyszerre több célt is támogathat.

A stratégiai relevancia ezért nem feltétlenül egydimenziós.

Több, kifejezetten meghatározott kritériumból állhat.

Ezután felmerül a következő kérdés: mennyire fontosak a kritériumok?

A vállalat meghatározta stratégiai kritériumait.

De még mindig hiányzik egy fontos információ.

Minden kritérium egyformán fontos?

Talán nem.

Növekedési fázisban nagyobb súlyt kaphat a terjeszkedés.

Válság idején a likviditás és a rugalmasság válhat fontossá.

Átalakulás során a digitalizáció kaphat nagyobb prioritást.

A stratégiai súlyozás a vállalati prioritásokat egy explicit döntési logikává alakítja át.

A súlyozás a menedzsment feladata

Tegyük fel, hogy az igazgatóság példaként a következőket határozza meg:

Növekedés: 30 %

Termelékenység: 25 %

Digitalizáció: 20 %

Rugalmasság: 15 %

Fenntarthatóság: 10 %

Ezek az értékek nem matematikai igazságok.

Egy stratégiai döntést tükröznek.

Egy másik vállalat teljesen más kritériumokat alkalmazhat.

Ugyanez a vállalat pedig megváltoztathatja a súlyozásokat, ha a stratégia változik.

A döntő nem a konkrét szám.

A döntő az, hogy a prioritás egyértelművé váljon.

Most már az üzletágnak nem kell azt mondania: „A mi projektünk stratégiai jelentőségű.”

Pontosabban tud érvelni.

„A projektünk jelentősen támogatja a növekedést.”

„Ezen felül jelentősen hozzájárul a digitalizációhoz.”

„A reziliencia terén viszont csekély a hozzájárulása.”

Egy másik üzletág is ugyanezt teheti.

Ezzel megváltozik a vita.

Elmozdul a „:”

„Az én projektem stratégiai jelentőségű.”

állításról a „

:

”

„Hogyan járul hozzá ez a projekt az igazgatóság által meghatározott stratégiai célokhoz?”

kérdés felé

.

A stratégiai relevancia önmagában azonban nem döntő

Egy projekt stratégiailag kiválóan illeszkedhet

,

de rendkívül sok tőkét igényelhet

Egy másik projekt jelentős gazdasági értéket teremthet, de csak korlátozott mértékben járul hozzá bizonyos stratégiai kritériumokhoz.

Egy harmadik projekt elengedhetetlenül szükséges lehet, annak ellenére, hogy közvetlen gazdasági hozzájárulása csekély.

Egy negyedik projekt pedig az erőforrások hiánya miatt nem valósítható meg.

Ezért a stratégiai relevancia csupán a tőkeallokáció egyik dimenziója.

A stratégiát össze kell hangolni a gazdaságossággal, a tőkeszükséglettel, az erőforrásokkal, a függőségekkel és a korlátokkal.

Egy stratégiai pontszám még nem jelent portfóliót

Itt is leselkedik a következő leegyszerűsítés.

Az összes projektet értékelhetnénk stratégiai relevanciájuk alapján, majd rangsort állíthatnánk fel.

A projekt: 92 pont.

B projekt: 88 pont.

C projekt: 84 pont.

Ekkor a finanszírozás fentről lefelé történik.

De ezzel ismét csak egy rangsor jön létre.

A tőkeallokáció egy kombinációs feladat.

Egy alacsonyabb stratégiai pontszámú projekt más projektekkel együtt jobb összképet eredményezhet.

A költségvetés, az erőforrások és a függőségek megváltoztatják az optimális kombinációt.

A projektpontszámtól a portfólió-illeszkedésig

Ezáltal egy fontosabb perspektíva alakul ki.

Nem csupán:

„Mennyire stratégiai ez a projekt?”

Hanem:

„Hogyan járul hozzá ez a projekt stratégiánkhoz a rendelkezésre álló legjobb kombináció keretében?”

Ez a portfólió-illeszkedés.

Egy projekt önmagában nagyon vonzónak tűnhet.

De talán olyan erőforrásokat köt le, amelyekre több más stratégiailag releváns projektnek is szüksége van.

Lehet, hogy függőségi viszony áll fenn vele kapcsolatban.

Lehet, hogy kiszorít egy gazdaságilag erősebb kombinációt.

A stratégiai jelentőséget ezért a teljes portfólió kontextusában kell vizsgálni.

Ki határozza meg tulajdonképpen, hogy mi számít stratégiainak?

Ez a kérdés az igazgatótanácsra tartozik.

Nem minden üzleti egységnek kellene saját definíciót használnia.

Ellenkező esetben ugyanazon vállalaton belül eltérő stratégiai nyelvek alakulnak ki.

Az igazgatóságnak, illetve az ezért felelős vállalatvezetésnek kell meghatároznia a magasabb szintű stratégiai prioritásokat.

A stratégiai részleg ezeket operatív szintre tudja lefordítani.

A kontrolling biztosíthatja az értékelési logika következetességét.

Az üzleti egységek szolgáltatják a projektspecifikus információkat.

A pénzügyi részleg kiegészíti a gazdasági keretfeltételeket.

Az operatív részleg biztosítja az erőforrásokat és az operatív korlátokat.

Számos szempontból kialakul egy közös döntéshozatali architektúra.

Ez védi az üzleti egységeket is

A kifejezett kritériumok nem csupán ellenőrzési eszközök.

Javíthatják a vita minőségét is.

Egy üzleti egységnek már nem kell a lehető legerőteljesebb megfogalmazásokkal védenie a projektjét.

Ismeri a döntéshozatali logikát.

Ismeri a stratégiai kritériumokat.

Ismeri a pénzügyi keretfeltételeket.

Megérti, miért választanak ki vagy miért nem választanak ki egy projektet egy adott forgatókönyv keretében.

A szabályok a döntés meghozatala előtt egyértelműbbé válnak.

A stratégia változhat

Ma a növekedés az első számú prioritás.

Holnap a piac megváltozik.

Az igazgatóság nagyobb jelentőséget tulajdonít a rugalmasságnak.

Vagy a cashflow-nak.

Vagy a termelékenységnek.

Vagy a digitalizációnak.

Ekkor nem kell minden üzleti egységnek újracímkéznie a projektjeit.

A stratégiai döntéshozatali logika megváltozik – és a portfóliót az új feltételek alapján újraértékelik.

Mi történik, ha a növekedés fontossága megnő?

Az igazgatóság növeli a növekedés súlyozását.

A projektek változatlanok maradnak.

Az adatok változatlanok maradnak.

A költségvetés egyelőre változatlan marad.

De relatív jelentőségük a modellben megváltozik.

A portfóliót újraszámítják.

Néhány projekt bekerül.

Mások kiesnek.

A tőkét újraelosztják.

A kompromisszumok láthatóvá válnak.

A megváltozott stratégia megváltozott tőkeallokációt eredményez.

És mi történik, ha minden üzleti egység a növekedést 10-ből 10-re értékeli?

Akkor a vállalatnak nincs matematikai problémája.

Elsősorban irányítási és adatkezelési problémája van.

Az értékelési kritériumokat meg kell határozni.

Mit jelent a 10-es?

Mit jelent az 5-ös?

Milyen bizonyítékra van szükség?

Ki hitelesíti az értékelést?

Meghatározhatja-e a projektvezető saját maga a stratégiai értékelést?

Vagy független validációra van szükség?

Az értékelési logika nélküli pontszám csupán látszólag pontos szubjektivitást eredményez.

A stratégiai kritériumokat meg kell határozni

Vegyük példaként a növekedést.

A

„növekedés” jelenthet:

további árbevételt.

Új termelési kapacitást.

Új piacokat.

Új ügyfeleket.

Új termékeket.

Vagy e tényezők kombinációját.

A vállalatnak el kell döntenie, melyik definíció releváns a tőkeallokációja szempontjából.

Ugyanez vonatkozik a rezilienciára, a digitalizációra, az innovációra vagy a fenntarthatóságra is.

Minél egyértelműbb a kritérium, annál megbízhatóbb a döntési logika.

Nem minden stratégiai szempontot kell súlyozni

Egy további fontos különbség:

Egyes stratégiai követelmények nem súlyozhatók.

Hanem feltételek.

Lehet, hogy egy szabályozási követelmény miatt szükséges projektet kell megvalósítani.

Lehet, hogy egy meghatározott minimális kapacitást fenn kell tartani.

Lehet, hogy stratégiai okokból egy bizonyos helyszínt figyelembe kell venni.

A rugalmasságra vonatkozó minimális követelmény kötelező lehet.

Ha az ilyen feltételek számszerűsíthetők és modellezhetők, akkor korlátokként kezelhetők.

A stratégiai relevancia ezért a döntési logikától függően akár kritériumként, akár kötelező feltételként is megjelenhet.

A különbség döntő jelentőségű

A súlyozás azt jelenti:

ezt a célt nagyobb vagy kisebb mértékben kell figyelembe venni az értékelés során.”

A korlátozás azt jelenti::

„Ezt a feltételt teljesíteni kell.”

A kettőt nem szabad összekeverni.

Ha valami valóban elengedhetetlen, akkor nem csupán pluszpontokat érdemel.

Ha viszont valami kompromisszumot jelent, akkor azt nem szabad automatikusan megkerülhetetlen feltételként kezelni.

A jó döntéshozatali architektúra elkülöníti a preferenciákat a feltételektől.

Most megváltozik a vita a befektetési bizottságban

Korábban:

„Projektünk stratégiailag elengedhetetlen.”

Utána:

„Projektünk jelentősen hozzájárul a növekedéshez és a digitalizációhoz, 35 millió euróra van szüksége, és ugyanazért a mérnöki kapacitásért versenyez, mint két másik projekt.”

Előtte:

„A projekt döntő jelentőségű a jövőnk szempontjából.”

Utána:

„Ha ezt a projektet választjuk, javul a meghatározott stratégiai célok elérése, ugyanakkor a B projekt az erőforrás-korlátozás miatt háttérbe szorul.”

Ez már egy másik szintű vita.

A melléknevekről a kompromisszumokra.

A vezérigazgatónak képesnek kell lennie egy egyszerű kérdés feltevésére

A portfólió rendelkezésre áll.

200 projekt.

500 millió euró beruházási költség (CAPEX).

A vezérigazgató megkérdezi:

„Mutassák meg nekem, miért stratégiailag fontosabbak ezek a 47 projekt a teljes vállalatunk számára, mint azok a 153 projekt, amelyeket nem finanszírozunk.”

A válasz nem lehet az, hogy:

„Mert az üzleti egységek ezeket prioritásként jelölték meg.”

A válasznak egy átlátható döntési logikán kell alapulnia.

Célok.

Kritériumok.

Súlyozások.

Gazdasági hozzájárulások.

Költségvetések.

Erőforrások.

Függőségek.

Korlátok.

És az ebből adódó portfólióalternatívák.

CAPEX Live Boardroom szimuláció

Most már a stratégiai megbeszélés közvetlenül összekapcsolható a tőkeallokációval.

A vezérigazgató megkérdezi:

„Mi történik, ha a növekedés fontosabbá válik?”

Súlyozás módosítása.

Portfólió újraszámítása.

A CFO azt kérdezi::

„Milyen gazdasági költséggel jár számunkra ez a prioritás?”

Alternatívák összehasonlítása.

A COO azt kérdezi::

„Mely erőforrások válnak ezáltal szűk keresztmetszetté?”

Korlátok figyelembevétele.

A stratégia azt kérdezi::

„Mi történik, ha a reziliencia egyúttal minimális követelménnyé válik?”

Új feltétel.

Új számítás.

Kérdés. Számítás. Összehasonlítás. Döntés.

StratePlan: A „stratégiai” fogalomtól egy explicit döntési logikáig

A StratePlan egy matematikai döntési modellben képes figyelembe venni a meghatározott stratégiai kritériumokat a gazdasági célértékekkel, költségvetésekkel, erőforrásokkal, függőségekkel és egyéb számszerűsíthető feltételekkel együtt.

A menedzsment határozza meg, mely stratégiai kritériumok relevánsak.

Meghatározza azok jelentőségét és – amennyiben az adott modellben elő van írva – súlyozásukat vagy a kötelező minimumkövetelményeket.

A projekteket e közös döntési logika keretein belül vizsgálják.

A StratePlan nem dönti el, hogy mi legyen stratégiai fontosságú egy vállalat számára.

A menedzsment határozza meg a stratégiát.

A döntésarchitektúra ezt kritériumokká és feltételekké alakítja át.

A matematika kiszámítja az ebből adódó portfólióalternatívákat.

Az igazgatóság dönt.

Miért gondolja minden üzletág, hogy a saját projektje stratégiai jelentőségű?

Talán azért, mert sok projekt valóban stratégiai jelentőségű.

De talán azért is, mert a „stratégiai” fogalom túl kevéssé van definiálva.

A megoldás nem abban áll, hogy megfosztjuk az üzleti egységeket stratégiai perspektívájuktól.

A megoldás abban áll, hogy közös nyelvet alakítsunk ki.

Melyek a stratégiai céljaink?

Hogyan határozzuk meg őket?

Milyen kritériumokat vezetünk le belőlük?

Melyek ezek közül a preferenciák?

Melyek a kötelező korlátok?

Hogyan járulnak hozzá ehhez az egyes projektek?

És melyik kombináció valósítja meg legjobban ezt a stratégiát a rendelkezésre álló tőkével?

Akkor már egyetlen üzletágnak sem kell csak azt állítania:

„A mi projektünk stratégiai jelentőségű.”

A portfólió megmutathatja, hogy ez az állítás a meghatározott vállalati stratégia keretein belül valójában mit jelent.

TEGYÉK KIFEJEZETTÉ A STRATÉGIÁT.

SZÁMOLJÁK KI A KOMPROMISSZUMOKAT.

OPTIMALIZÁLJÁK A PORTFÓLIÓT.

NE HIGGYENEK NEKÜNK. SZÁMOLJÁK KI MAGUK!