Mi történik, ha holnap reggel csökkentik a CAPEX-költségvetését?

Az 500 millióból 425 millió euró lesz. Mely projektek maradnak – és melyeket kell elvetni?

IGAZGATÓSÁGI KÉRDÉSEK
Azok a kérdések, amelyekre a portfóliójának tudnia kell válaszolni.

Hétfő reggel. 8:30 óra.

Az igazgatóság összeül.

A stratégiai terv készen áll. A beruházási programok előkészítve vannak. Az üzleti egységek benyújtották projektjeiket. A pénzügyi és kontrolling részlegek hónapokig számolgattak.

A tervezett beruházási költségvetés:

500 millió euró.

Aztán megváltozik a kiindulási helyzet.

A kereslet a vártnál gyengébb. A finanszírozási költségek emelkednek. A cashflow-t meg kell védeni. A piac változik. Az igazgatóság dönt:

A beruházási

kiadásokat (CAPEX) 15%-kal csökkentik.

Az 500 millió euróból 425 millió euró lesz.

75 millió eurót ki kell vonni a portfólióból.

Most mi lesz?

Melyik 75 millió eurót vonják le?

Pontosan ezen a ponton derül ki, hogy egy vállalat valóban rendelkezik-e irányítható CAPEX-portfólióval – vagy csupán jóváhagyott beruházási projektek gyűjteményével.

A látszólag legegyszerűbb megoldás a következő:

Mindenki 15%-kal csökkenti a költségeket.

Minden üzletág viseli a maga részét.

Minden beruházási programot csökkenteni kell.

Politikai szempontból ez kényelmesnek tűnhet.

Gazdasági szempontból azonban ez még korántsem jelenti azt, hogy ez lenne az optimális megoldás.

Hiszen a projektek különböznek egymástól.

Különböznek tőkeigényük, várható eredményhozzájárulásuk, erőforrásigényük, függőségeik, stratégiai jelentőségük és kockázataik tekintetében.

A lineáris költségvetés-csökkentés a különböző beruházásokat úgy kezeli, mintha azok gazdasági szempontból egyenértékűek lennének.

Pedig nem azok.

Egy új költségvetéshez új portfólióra van szükség

Ha a rendelkezésre álló tőke mennyisége megváltozik, nem csupán egy szám változik a költségvetésben.

Az egész döntési tér megváltozik.

Egy projekt, amely 500 millió euró értékben egy vonzó portfólió részét képezte, 425 millió euró értékben már nem feltétlenül tartozik oda.

Ugyanakkor egy korábban figyelmen kívül hagyott projekt az új költségvetési korlátozás mellett hirtelen egy jobb kombináció részévé válhat.

Miért?

Mert a tőkeallokáció kombinatorikus jellegű.

Nem arról van szó, hogy egyszerűen eltávolítsuk a 75 millió eurót, amelynek a legalacsonyabb az egyedi ROI-ja.

Arról van szó, hogy a 425 millió euró közül meghatározzuk azt a projektkombinációt, amely a meghatározott célok és korlátozások keretein belül a lehető legjobb portfóliót alkotja.

500 millió euró

Képzeljünk el egy leegyszerűsített vállalatot, amelynek befektetési portfóliója a termelésből, az automatizálásból, a digitalizálásból, az infrastruktúrából, az energiából, az új telephelyekből és a stratégiai növekedési projektekből áll.

500 millió eurós CAPEX-korlát mellett egy bizonyos projektkombináció alakul ki.

Ez a kombináció például megfelel:

a költségvetési korlátoknak, az erőforrás-korlátozásoknak, a projektfüggőségeknek, a stratégiai minimumkövetelményeknek és egyéb meghatározott feltételeknek.

A portfóliót erre a kiindulási helyzetre számították ki.

Ezután az igazgatóság egyetlen számot módosít:

CAPEX: 500 millió EUR → 425 millió EUR

Most nem az a kérdés:

„Honnan veszünk el 75 millió eurót?”

A jobb kérdés az:

„Hogyan néz ki a legjobb portfóliónk 425 millió euróval?”

Ez egy alapvető különbség

A leépítésnél a meglévő portfólióból indulunk ki, és eltávolítunk belőle projekteket.

Az újraelosztásnál az új feltételekből indulunk ki, és újraszámoljuk a portfóliót.

A leépítés azt kérdezi: Mit veszünk ki?

Az optimalizálás azt kérdezi: Mit finanszíroznánk ma ezeknek a feltételeknek megfelelően?

Ez teljesen eltérő eredményekhez vezethet.

Lehet, hogy az A projekt már nem marad az A projekt

Tegyük fel, hogy egy nagy beruházási projekthez 60 millió euróra van szükség.

A projekt üzleti indoklása vonzó, ezért eredetileg jóvá is hagyták.

Az új költségvetés keretében azonban ugyanebből az összegből több más projekt is megvalósítható lenne, amelyek együttes hozzájárulása nagyobb lenne.

Vagy az A projekt előfeltétele a B és C projektnek.

Ilyenkor a törlése hatással lehet további beruházásokra.

Vagy egy kisebb projekt igényel egy szűkös műszaki erőforrást, amelyre egyidejűleg egy stratégiailag fontosabb projektnek is szüksége van.

Vagy bizonyos beruházások szabályozási okokból kötelezőek, és egyáltalán nem törölhetők.

A CAPEX-et ezért nem lehet ésszerűen kizárólag egyes projektmutatók alapján irányítani.

A portfóliót rendszerként kell kezelni.

Mennyibe kerül valójában a csökkentés?

A nyilvánvaló válasz a következő::

75 millió euróval kevesebb CAPEX.

De ez csupán a költségvetés változását írja le.

Az igazgatóság számára egy másik szám lehet fontosabb:

Mennyi várható portfólióérték veszik el a csökkentés miatt?

Tegyük fel, hogy az optimalizált 500 milliós portfóliónak van egy meghatározott várható portfólióértéke.

Ezután ugyanazt a döntési modellt újra kiszámítják 425 millió eurós költségvetéssel.

A két megoldás közötti különbség rávilágít arra, hogy a modellben milyen gazdasági vagy stratégiai következményekkel jár a költségvetési döntés.

Így az igazgatóság nem csupán azt láthatja, hogy mennyi tőkét takarít meg.

Láthatja azt is, hogy ez a megtakarítás mennyibe kerül a portfóliónak.

Lehet, hogy 425 millió euró túl kevés

Az eredmény érdekes vitát indíthat el.

Lehet, hogy a vállalat 75 millió eurót takarít meg a beruházási kiadásokon (CAPEX), de ezzel aránytalanul magas várható értékhozzájárulást veszít el.

Ebben az esetben egy másik költségvetési határt is meg lehetne vizsgálni.

450 millió?

440 millió?

425 millió?

400 millió?

Minden költségvetési korlát esetében más és más optimális projektkombináció alakulhat ki.

Ezáltal az általános költségvetési vita helyett egy kvantitatív tőkeallokációs döntés jön létre.

Hol húzódik a kritikus határ?

A kérdés különösen érdekes lesz, ha különböző CAPEX-szinteket hasonlítunk össze egymással.

Milyen mértékű költségvetés-csökkentés esetén változik a portfólió csak kismértékben?

Melyik ponttól kezdve kell feladni egy stratégiailag releváns projektet?

Mikor alakulnak ki erőforrás-konfliktusok?

Mikor szakadnak meg a projektek közötti függőségek?

És melyik ponttól kezdve vezet minden további megtakarított CAPEX-euró a várható portfólióérték aránytalanul nagy veszteségéhez?

A költségvetés így már nem csupán felső határt jelent.

Hanem a stratégiai döntés egyik változójává válik.

És most a vezérigazgató felteszi a következő kérdést

425 millió euró látható a képernyőn.

A portfóliót újraszámolták.

Az igazgatóság látja, mely projektek változnak.

Ekkor a vezérigazgató megkérdezi::

„Mi történik 450 millió esetén?”

Új számítás.

A pénzügyi igazgató megkérdezi::

„És ha egyidejűleg növeljük a minimális likviditásunkat?”

Új számítás.

A COO kérdezi:

„Mi történik, ha ezt a termelési kapacitást feltétlenül meg kell tartanunk?”

Új számítás.

A stratégiai részleg kérdezi:

„És ha az A piacon történő növekedés magasabb prioritást kap?”

Új számítás.

Pontosan itt változik meg az igazgatósági ülés funkciója.

A jelentéstételtől a döntéshozatali fórumig

Hagyományosan sok igazgatósági ülés előre elkészített forgatókönyvek alapján zajlik.

Alapeset.

Legjobb eset.

Legrosszabb eset.

Esetleg még két további változat.

De amint egy kérdés felmerül, amely kívül esik ezeken az előre elkészített forgatókönyveken, gyakran új elemzési ciklus veszi kezdetét.

A pénzügyi osztály számol.

A kontrolling konszolidál.

Az üzleti egységek új adatokat szolgáltatnak.

A prezentációkat módosítják.

A vezetőség a következő döntési alapra vár.

A kérdés ma merül fel. A válasz később érkezik.

A

CAPEX Live Boardroom Simulation más megközelítést alkalmaz.

A kérdés megváltoztatja a modellt.

A modell újraszámolja a portfóliót.

Az igazgatóság összehasonlítja a következményeket.

És döntést hoz.

Kérdés. Számítás. Összehasonlítás. Döntés.

A számítás sebessége megváltoztatja a vita minőségét

Nem arról van szó, hogy egy algoritmus átveszi az igazgatóság döntését.

Éppen ellenkezőleg.

A vezetés továbbra is dönt a stratégiáról, a célokról, a prioritásokról, a feltételezésekről és a korlátozásokról.

De a megváltozott feltételezések következményei azonnal láthatóvá válnak.

Így a lehetséges hatásokról szóló véleménycseréről a kiszámított alternatívák összehasonlítására terelődhet a vita.

Az algoritmus nem hoz döntést.

Csak kiszámíthatóvá teszi a döntési teret.

Mi lenne, ha a csökkentés nem 15%, hanem 17% lenne?

Vagy 12%?

Vagy ha a költségvetés változatlan marad, de a finanszírozási költségek emelkednek?

Vagy ha egy stratégiai projekt hirtelen kötelezővé válik?

Vagy ha egy gyártóberendezés hat hónappal később áll rendelkezésre?

Vagy ha az igazgatóság megváltoztatja egy stratégiai cél súlyozását?

Bármelyik ilyen változás más projektkombinációt eredményezhet.

Egy statikus portfólió statikus kérdésekre ad választ.

Egy dinamikus döntési modell képes a megváltozott feltételeket újraszámolni.

StratePlan: A portfólió újraszámítása az új valósághoz igazítva

A StratePlan modellezi a CAPEX- és projektportfóliókat meghatározott költségvetések, gazdasági vagy stratégiai célértékek, erőforrások, függőségek és egyéb számszerűsíthető feltételek alapján.

Ha a menedzsment megváltoztatja ezek közül bármelyik feltételt, a portfólió az új feltételek szerint újra optimalizálható.

Forrás::

500 millió euró CAPEX.

:

425 millió euró CAPEX.

De a döntő kérdés nem csupán az új költségvetési összeg.

A döntő kérdés:

a hozzá illő portfólió.

Mi lenne, ha holnap reggel csökkentenék a beruházási költségvetését?

500 millió euró → 425 millió euró.

Akkor ne azzal kezdje, hogy melyik részlegnek kell 15%-ot lefaragnia.

Kérdezze meg::

Milyen projektkombinációt választanánk ma, ha a költségvetésünk eleve 425 millió euró lenne?

Mert ha a feltételek megváltoznak, nem csak a költségvetést kellene módosítani.

A portfóliót újra kell gondolni.

A menedzsment határozza meg az új valóságot.

A matematika kiszámítja annak következményeit.

Az igazgatóság dönt.

NE BÍZZON BENNÜNK. SZÁMOLJA KI!