Blog fő cikk:
17 %-os árfolyamcsökkenés egy nap alatt: Milyen gyorsan tudja az igazgatóság átalakítani a beruházási stratégiáját?
Ha egy tőzsdén jegyzett vállalat stratégiai keretfeltételei néhány órán belül megváltoznak, nem elég csupán a stratégiát újrafogalmazni. Az új stratégiát konkrét beruházási döntésekbe kell átültetni.
Pontosan itt kezdődik gyakran egy olyan folyamat, amely hetekig, sőt hónapokig is eltarthat: a pénzügyi osztály számol. A kockázatkezelés értékeli. Az operatív részleg ellenőrzi. A kontrolling konszolidál. A menedzsment megvitatja. Az igazgatóság új kérdéseket vet fel. A feltételezések változnak – és a számítások elölről kezdődnek.
Eközben a projektek, a költségek és a tőkekötés továbbra is fennállnak.
A döntő kérdés ezért nem csupán az, hogy:
Melyik beruházási döntés a helyes?
Hanem az is:
Milyen gyorsan tud egy vállalat a megváltozott keretfeltételek mellett kiszámítani, összehasonlítani és eldönteni egy stabil új tőkeallokációt?
Tartalomjegyzék
- 1. Ha a stratégia egyik napról a másikra megváltozik
- 2. Egy új stratégiához új CAPEX-allokációra van szükség
- 3. A klasszikus döntési ciklus problémája
- 4. Pénzügy, kockázatkezelés és operatív tevékenységek: az alábecsült személyzeti költségtömb
- 5. A lassú döntések tényleges költségei lényegesen magasabbak
- 6. A késedelem költsége: amikor minden egyes nap pénzbe kerül
- 7. Alternatív költség: a legdrágább projekt az lehet, amelyet nem választottak ki
- 8. Döntési költség: maguknak a döntéseknek is van ára
- 9. A becslésektől a matematikai portfólióoptimalizálásig
- 10. CAPEX Live Boardroom szimuláció: egy új döntési ciklus
- 11. Erősítheti-e a matematikai optimalizálás a hitelességet?
- 12. Mit jelent a nagyobb döntési sebesség a tőkepiac számára?
- 13. Három tényező: tőkeallokáció, döntési költség és döntési sebesség
- 14. Összegzés: Válság idején maga a döntéshozatali képesség válik versenyelőnyvé
1. Ha a stratégia egyik napról a másikra megváltozik
Képzeljünk el egy tőzsdén jegyzett ipari vállalatot, amelynek részvénye egy kereskedési nap alatt 17%-ot veszít az értékéből.
A konkrét kiváltó ok a alapvető kérdés szempontjából egyelőre másodlagos. A megváltozott kereslet, az árrésnyomás, a geopolitikai kockázatok, egy nyereségfigyelmeztetés, a technológiai diszrupció vagy a megváltozott kilátások mind ahhoz vezethetnek, hogy a vállalat eddigi tervezésének alapját képező feltételezések hirtelen érvényüket vesztik.
Az igazgatóságnak reagálnia kell.
Lehet, hogy csökkenteni kell a beruházási kiadásokat (CAPEX). Lehet, hogy bizonyos piacokat meg kell védeni, a növekedési projekteket fel kell gyorsítani, más beruházásokat el kell halasztani, vagy a likviditást nagyobb prioritásként kell kezelni.
Egy olyan stratégiai kijelentés azonban, mint például „15%-kal csökkentjük beruházásainkat”, még nem jelent befektetési stratégiát.
A döntő kérdés csak ezután merül fel:
Melyik 15 %-ot?
2. Egy új stratégiához új beruházási forráselosztásra van szükség
Egy nagy ipari vállalatnál a beruházási portfólió akár több száz beruházási projektből is állhat.
Az új termelési létesítmények versengenek a korszerűsítésekkel. A karbantartási beruházások versengenek a növekedéssel. A digitalizáció verseng a kapacitásbővítésekkel. Figyelembe kell venni a szabályozási követelmények miatt szükséges projekteket is. A projektek egymástól függenek. Az erőforrások korlátozottak. Egyes beruházások csak együttesen eredményeznek gazdasági hasznot.
Tegyük fel, hogy egy vállalat éves beruházási költségvetése 500 millió euró, és a megváltozott keretfeltételek miatt 15%-os csökkentésről dönt.
Az új költségvetés 425 millió euró.
A matematikai és stratégiai szempontból releváns kérdés nem az, hogy:
Hogyan csökkentjük minden részleg költségvetését 15%-kal?
Hanem:
Melyik kombinációja a fennmaradó beruházásoknak eredményezi a legnagyobb értékteremtést az új stratégiai keretfeltételek mellett?
Pontosan ezen a ponton válik a költségvetési döntés komplex optimalizálási problémává.
3. A klasszikus döntési ciklus problémája
Számos szervezetben most kezdődik egy jól ismert láncolat.
Az igazgatóság új feltételezéseket határoz meg. A pénzügyi osztály új modellt készít. Az operatív részleg megvizsgálja a működési hatásokat. A kockázatkezelés értékeli a megváltozott kockázatokat. A kontrolling összefoglalja az eredményeket. Az üzleti területek megvédik a projektjeiket. Az eredményt feldolgozzák a vezetőség számára.
Ezután sor kerül a következő értekezletre.
Az igazgatóság új kérdést vet fel:
„Mi történik, ha a 15 % helyett csak 10 %-ot csökkentünk, de közben az A régiót prioritásként kezeljük, és két stratégiai projektet feltétlenül megőrzünk?”
Ezzel kezdődik a következő újraszámítási ciklus.
Kérdés → Osztályok → Számítás → Konszolidálás → Prezentáció → új kérdés → újbóli számítás.
Ennek a folyamatnak a problémája nem az érintett szakosított részlegek kompetenciájának hiánya. A probléma a folyamat szekvenciális felépítésében rejlik.
4. Pénzügy, kockázatkezelés és operatív tevékenység: az alábecsült személyzeti költségtömb
Ezek az újraszámítási ciklusok jelentős belső költségeket okoznak.
A pénzügy, a kontrolling, a kockázatkezelés, az operáció, a stratégia és adott esetben az IT-nek össze kell gyűjtenie az adatokat, módosítania kell a feltételezéseket, ki kell számolnia a forgatókönyveket, össze kell hangolnia az eredményeket, majd újra be kell mutatnia azokat.
Az igazgatóság minden további kérdése esetén ennek a munkának egy része újra szükségessé válhat.
Egy egyszerűsített számítási példa szemlélteti a nagyságrendet:
20 részt vevő munkatárs × 150 euró teljes óradíj × 30 óra iterációnként × 5 iteráció = 450 000 euró belső folyamatköltség.
Ez nem azt jelenti, hogy minden CAPEX-folyamat ilyen költségeket okoz. Csak azt mutatja, hogy komplex, több területet érintő döntéshozatali folyamatok során milyen gyorsan keletkezhet egy hatszámjegyű költségtömb.
És ebben még nem szerepelnek az igazgatósági kapacitás, a külső tanácsadás, az IT-költségek és a késedelem gazdasági következményei.
5. A lassú döntések tényleges költségei lényegesen magasabbak
Aki kizárólag a pénzügyi vagy a kontrolling osztály munkaóráit veszi figyelembe, alábecsüli a gazdasági hatást.
A lassú döntéshozatali folyamat teljes költsége több összetevőből állhat:
- Belső munkaerő-költségek: pénzügy, kockázatkezelés, operatív tevékenységek, kontrolling, stratégia és informatika.
- Vezetői kapacitás: a pénzügyi igazgató, a divízióvezetők, a befektetési bizottságok és az igazgatóság lekötött ideje.
- Külső tanácsadási költségek: stratégiai tanácsadás, vállalati pénzügyek, műszaki tanácsadás és egyéb szakértők.
- Újramunkálási költségek: a már elkészített elemzéseket új feltételezések miatt részben vagy teljesen újra kell készíteni.
- Késedelmi költség: a késedelmes döntés gazdasági következményei.
- Alternatív költség: a jobb befektetési alternatívák által elmulasztott értékteremtés.
- A továbbra is rosszul allokált beruházási költségek költsége: a tőke hosszabb ideig marad lekötve egy mára már elavult stratégiának megfelelően.
Ebből egyértelműen kitűnik:
A beruházási döntés költségei nem csupán a befektetett tőkéből állnak. A döntéshez vezető folyamat is költségekkel jár.
6. Késedelem költsége: Ha minden további nap pénzbe kerül
A potenciálisan legnagyobb költségtömb az időből adódik.
Amíg az új tőkeallokációról nem születik döntés, addig folytatódhatnak azok a projektek, amelyeket az új stratégiai keretfeltételek mellett esetleg le kellene csökkenteni, el kellene halasztani vagy le kellene állítani.
A mérnöki részleg tovább dolgozik. A beszerzés megrendeléseket indít el. A projektmenedzsment erőforrásokat köt le. A külső szolgáltatók tovább dolgoznak. Finanszírozási költségek merülnek fel. Ugyanakkor lehet, hogy olyan projektek várnak sorra, amelyek az új feltételek mellett nagyobb prioritást élveznek.
Több száz millió eurós CAPEX-portfólió esetén ezért egy döntő vezetői kérdés a következő lehet:
Mennyibe kerül minden egyes további nap, amelyen a vállalat még mindig olyan tőkeallokációval dolgozik, amely már nem illeszkedik a jelenlegi stratégiához?
7. Alternatív költség: a legdrágább projekt az lehet, amelyet nem választottak ki
Az alternatív költségek nem feltétlenül jelennek meg külön tételként az eredménykimutatásban.
Ennek ellenére jelentős összegeket tehetnek ki.
Ha a tőke az A projektben marad lekötve, annak ellenére, hogy a B projekt az új feltételek mellett nagyobb várható értékhozzájárulást eredményezne, akkor a jobb alternatívához képest gazdasági veszteség keletkezik.
Minél tovább húzódik az újraelosztási döntés, annál hosszabb ideig fennmaradhat ez a különbség.
Ezzel megváltozik a perspektíva:
Már nem kizárólag a rossz projektek megakadályozásáról van szó.
Hanem arról, hogy a lehető leggyorsabban azonosítsuk a teljes portfólió legjobb kombinációját.
8. Döntési költség: a döntéseknek is megvan a maguk ára
Ebből a szempontból adódik egy mutató, amelyet sok vállalat alig vesz kifejezetten figyelembe: a döntési költség.
Egyszerűsítve egy komplex döntési folyamat gazdasági költségeit így lehet ábrázolni:
Döntési költség = belső munkaerő-költség + vezetői kapacitás + külső tanácsadói költség + utómunka-költség + késedelmi költség + alternatív költség + a továbbra is rosszul allokált beruházási költségek költsége.
Ezeket az összetevőket nem minden vállalatnál lehet teljes mértékben vagy közvetlenül pénzben kifejezni. A képlet azonban egy fontos szempontot világossá tesz:
A döntéshozatal teljesítményének van költség- és idődimenziója.
Egy vállalat ezért nem csak azt kérdezheti, hogy döntései minőségileg jók-e.
Hanem azt is megkérdezheti:
Mennyi szervezeti kapacitásra van szükségünk ahhoz, hogy eljussunk ehhez a döntéshez – és mennyi időt vesz igénybe?
9. A becslésektől a matematikai portfólióoptimalizálásig
Pontosan itt jön képbe a matematikai portfólióoptimalizálás.
A StratePlan segítségével a projekteket nem csupán egyenként értékelik, vagy rangsorolják egy prioritási listán. A portfólió kombinatorikus döntési terét meghatározott keretfeltételek mellett matematikailag elemzik.
A menedzsment továbbra is meghatározza a stratégiát.
Például meghatározza:
- a rendelkezésre álló beruházási költségvetést,
- a stratégiai prioritásokat,
- az erőforrás-korlátokat,
- a projektek közötti függőségeket,
- kötelező projekteket,
- időbeli keretek,
- várható bevételek, nettó jelenérték (NPV) vagy egyéb célértékek, valamint
- esetleg hasznossági kritériumok.
A matematika tehát nem helyettesíti a vezetői döntést.
A vezetés határozza meg a döntési teret. A StratePlan e döntési téren belül kiszámítja az optimális portfólióallokációt. A döntést az igazgatóság hozza meg.
10. CAPEX Live Boardroom szimuláció: egy új döntési ciklus
A döntő különbség akkor jelentkezik, amikor a számítás nem csupán az igazgatósági ülés előtt történik, hanem az ülés szerves részévé válik.
Tegyük fel, hogy az igazgatóság egy optimalizált portfóliót vizsgál, és felteszi a kérdést:
„Mi történik, ha további 25 millió euróval csökkentjük a beruházási kiadásokat?”
Vagy:
„Mi történik, ha az A régiót helyezzük előtérbe?”
Vagy:
„Milyen hatással jár, ha ezt a stratégiai projektet feltétlenül meg kell valósítanunk?”
A hagyományos folyamatban az ilyen kérdések új fordulót indíthatnak el a pénzügyi, kockázati és operatív részlegeken.
A CAPEX Live Boardroom szimuláció során a megváltozott paramétereket közvetlenül átveszik a döntéshozatali terembe, és a portfóliót újraszámolják.
Ezzel megváltozik a döntési ciklus:
Kérdés → Számítás → Összehasonlítás → Döntés.
Ugyanazon az ülésen belül.
A cél nem az, hogy a szakosított részlegeket feleslegessé tegyük. A pénzügyi, kockázati és operációs részlegek továbbra is döntő szerepet játszanak az adatminőség, a feltételezések, a korlátok és a szakmai értékelés tekintetében.
A különbség abban áll, hogy munkájuk nem kell minden új vezetői kérdés esetén teljes mértékben visszacsúsznia egy újabb manuális újraszámítási ciklusba.
11. Erősítheti-e a matematikai optimalizálás a hitelességet?
A matematikai optimalizálás nem teszi automatikusan helyessé a döntést, és nem garantálja a tőkepiac pozitív reakcióját.
Ugyanakkor erősítheti a döntéshozatali folyamat hitelességét.
Ennek kapcsán négy tulajdonság különösen releváns:
Nyomon követhetőség: dokumentálható, hogy mely bemeneti adatok, feltételezések, célértékek és korlátozások alapultak egy döntésen.
Következetesség: A projekteket egy közös matematikai döntési modell keretében vizsgálják, ahelyett, hogy kizárólag elszigetelt területi prioritások alapján tennék ezt.
Ismételhetőség: Ha a vezetőség megváltoztat egy feltételezést, a következmények újra kiszámíthatók és összehasonlíthatók a korábbi forgatókönyvvel.
A kompromisszumok átláthatósága: Az igazgatóság felismerheti, hogy egy költségvetés-csökkentés, prioritásváltozás vagy korlátozás milyen következményekkel jár az egész portfólióra nézve.
Ezáltal az indoklás minősége is változhat.
Ahelyett, hogy csupán a következőket közölnék:
„Csökkentjük a beruházási kiadásokat, és a legfontosabb projektekre koncentrálunk.”
a vezetőség belsőleg egy szisztematikusabb folyamatra támaszkodhat:
„Az új stratégiai keretfeltételek alapján újraszámoltuk a beruházási portfóliót, összehasonlítottuk az alternatívákat, és ennek megfelelően módosítottuk a tőkeallokációt.”
A felelősség továbbra is az igazgatóságé. A matematikai optimalizálás további kvantitatív döntési alapot teremt.
12. Mit jelent a gyorsabb döntéshozatal a tőkepiac számára?
A gyorsabb beruházási döntés kifejezetten nem jelenti azt, hogy a részvényárfolyam ezután automatikusan emelkedni fog.
A tőkepiacok számos tényezőt értékelnek: a várható cash flow-kat, a kockázatokat, a növekedési kilátásokat, a finanszírozást, a piaci feltételeket és a befektetési lehetőségek minőségét.
Az empirikus kutatások azonban azt mutatják, hogy a tőkepiacok reagálhatnak a befektetési döntések bejelentésére, és hogy a reakció többek között a befektetési lehetőségek észlelt minőségétől függ.
A menedzsment számára ezért egy releváns hatáslánc alakul ki:
Piaci sokk → új stratégiai feltételezések → beruházási kiadások újraelosztása → alternatívák és kompromisszumok → igazgatósági döntés → végrehajtás → tőkepiaci kommunikáció.
Minél gyorsabban jut el egy vállalat a megváltozott stratégiai feltételezésektől egy megalapozott tőkeallokációs döntésig, annál gyorsabban tud elvileg egy konkrét új befektetési logikát kidolgozni és annak következményeit elmagyarázni.
Ez különösen a nagyfokú bizonytalansággal jellemezhető időszakokban lehet releváns.
A lehetséges tőkepiaci hatás tehát nem magából az algoritmusból fakad, hanem a döntéshozatali sebességből, az átláthatóságból, a végrehajtás gyorsaságából és a tőkeallokáció minőségéből.
13. Három hatóerő: tőkeallokáció, döntési költség és döntéshozatali sebesség
Ebből a szempontból a matematikai CAPEX-optimalizálásnak három különböző gazdasági hatóereje van.
1. Jobb tőkeallokáció
A rendelkezésre álló CAPEX-et nem csupán az egyes prioritások szerint osztják el. A cél a teljes befektetési portfólió jobb összeállítása a vállalat tényleges korlátai között.
2. Alacsonyabb döntési költség
Ha az új vezetői kérdések nem feltétlenül váltanak ki teljes körű, manuális újraszámítási ciklusokat, akkor csökkenthetők az átdolgozási költségek, a belső folyamatköltségek és a lekötött vezetői kapacitás.
3. Gyorsabb döntéshozatal
Ha a döntéshozatali folyamat során az alternatívák azonnal kiszámíthatók, akkor potenciálisan lerövidül a stratégiai változás és a megbízható portfóliódöntés közötti idő.
Ebből adódik a vállalati teljesítmény egy további dimenziója:
portfólióteljesítmény + döntéshozatali teljesítmény.
Vagy másképp fogalmazva:
Jobb tőkeallokáció. Alacsonyabb döntéshozatali költség. Gyorsabb döntések.
14. Következtetés: Válság idején maga a döntéshozatali képesség is versenyelőnyhöz vezet
Egy nap alatt bekövetkező 17%-os árfolyamcsökkenés első ránézésre csupán egy tőkepiaci esemény. Az igazgatóság számára azonban ez néhány órán belül a tőkeallokáció alapvető kérdésévé válhat.
Ha a stratégia, a költségvetés vagy a prioritások megváltoznak, a vállalatnak nem csupán azt kell tudnia, hogy mit szeretne megváltoztatni.
Hanem ki is kell tudnia számolnia, hogy ez a változás milyen következményekkel jár az egész befektetési portfólióra nézve.
A hagyományos folyamat eközben jelentős belső személyzeti költségeket, vezetési ráfordításokat, külső tanácsadói költségeket, utómunkát, késleltetési költségeket és alternatív költségeket eredményezhet.
A matematikai portfólióoptimalizálás egy másik munkamódszert kínál: a vezetői feltételezéseket egy meghatározott döntési térbe ültetik át, a portfólióalternatívákat kiszámítják, és a változásokat azonnal össze lehet hasonlítani egymással.
Így a CAPEX-optimalizálás már nem kizárólag a következő kérdésről szól:
Hogyan érhetünk el nagyobb hatást a meglévő CAPEX-ünkkel?
Egy második kérdés is ugyanolyan relevánssá válik:
Mennyi időt és pénzt igényel valójában az a folyamat, amelynek során meghozzuk ezt a döntést?
És egy harmadik:
Milyen gyorsan tudunk reagálni egy alapvetően megváltozott helyzetre egy átlátható, számszerűen alátámasztott új tőkeallokációval?
Különösen a nagyfokú bizonytalanság idején ez a képesség maga is stratégiai tényezővé válhat.
A döntés gyorsasága nem helyettesíti annak minőségét. De a minőség gyorsaság nélkül egy dinamikus piacon nagyon drágává válhat.
A döntéseket teljesítményré alakítani.
Sascha Rissel vállalkozó, stratégiai tanácsadó és technológiai vízionárius, több mint 20 éves tapasztalattal komplex üzleti modellek fejlesztésében, skálázásában és optimalizálásában. A mélyreható üzleti-gazdasági szakértelmet magas szintű technológiai tudással ötvözi, különösen a mesterséges intelligencia, az algoritmikus döntési modellek és a rendszeroptimalizálás területén.
Az olyan kezdeményezések révén, mint a StratePlan és a DeepAnT, meghatározó módon járul hozzá az adatvezérelt ROI-számítás, az intelligens projektpriorizálás és a prediktív elemzés fejlődéséhez. Fókuszában a mérhető hatás, a megbízható döntési alapok és a rendkívül komplex matematikai modellek gyakorlati, alkalmazható megoldásokká alakítása áll az üzleti szféra, a közigazgatás és az ipar számára.
Sascha Rissel egyértelmű elvet képvisel: következetesen együtt gondolkodni a stratégia, a technológia és a hatás dimenzióit.