Какви данни са необходими за оптимизиране на капиталовите разходи (CAPEX)? Просто обяснение на настройката на StratePlan

Често задаван въпрос преди внедряването на Decision Intelligence е:

„Дали нашите данни изобщо са готови за математическа оптимизация на капиталовите разходи (CAPEX)?“

Отговорът често е по-прост, отколкото се очаква.

За да започне да работи с StratePlan, дадена компания не се нуждае нито от нова ERP-система, нито от дългогодишен проект за събиране на данни.

В най-простия случай за начало са достатъчни три вида информация:

Идентификационен номер на проекта → Разходи → Приходи

Въз основа на това моделът за вземане на решения може да се разширява стъпка по стъпка.

Ключовият момент не е да се съберат колкото се може повече данни.

Ключовото е да се свържат помежду си данните, които са от значение за инвестиционното решение.

Съдържание

• 1. Минималният набор от данни
• 2. Идентификационният номер на проекта като свързващо звено
• 3. Обединяване на съществуващите изолирани бази данни
• 4. Какви допълнителни данни могат да бъдат взети под внимание?
• 5. Зависимости и ограничения
• 6. Дефиниране на критериите за успех
• 7. Настройката на StratePlan в пет стъпки
• Защо началото трябва съзнателно да бъде опростено

1. Минималният набор от данни

За първоначална оптимизация структурата на данните не трябва да е сложна.

В най-простия модел StratePlan първоначално се нуждае от следното за всеки инвестиционен проект:

Идентификационен номер на проекта – разходи – приходи

Например:

Проект 4711 – Инвестиция / Разходи: 10 млн. евро – Очакван икономически принос (приходи): 15 млн. евро

Това вече поставя един основен математически въпрос:

Коя комбинация от наличните проекти генерира най-високата дефинирана възвръщаемост на инвестицията (ROI) / полза в рамките на наличния бюджет?

Това е основата.

Допълнителни данни се добавят едва тогава, когато са от значение за конкретното решение.

2. Идентификационният номер на проекта като връзка

На практика често необходимата информация вече е налична в предприятието.

Проблемът е, че

тя се намира в различни системи и организационни „силози“.

Списъкът с капиталовите разходи (CAPEX), например, съдържа проект и инвестиционна сума/разходи.

Финансовият отдел разполага с данни за приноса към резултата, паричните потоци или нетната настояща стойност (NPV).

Оперативният отдел знае нуждите от ресурси и техническите зависимости.

Бизнес единиците разполагат с прогнози за пазара, оборота или капацитета.

Ръководството определя стратегическите цели.

Тази информация не трябва задължително да се прехвърля в изцяло нова система.

Първо е необходима обща връзка.

Тази връзка е Project ID.

3. Обединяване на съществуващите изолирани бази данни

Поради това основният модел на данните може да бъде представен много просто:

CAPEX / PPM + Финанси / Контролинг + Продажби / Бизнес единица + Операции + Стратегия / Управление → Идентификационен номер на проекта → StratePlan

Съществуващите ERP-, Finance-, PPM-, Excel- или бази данни структури могат да продължат да съществуват.

StratePlan се включва на нивото на вземане на решения.

Решаващо е, че информацията, която е от значение за даден проект, може да бъде свързана чрез уникален идентификационен номер.

По този начин разпръснатите корпоративни данни се превръщат в общо пространство за вземане на решения.

Данните не е необходимо да се генерират на едно и също място. Те трябва да могат да бъдат еднозначно присвоени към един и същ проект.

4. Какви допълнителни данни могат да бъдат взети под внимание?

След определянето на минималния набор от данни моделът може да бъде разширен в съответствие с реалната ситуация в предприятието.

Това може да включва например:

Разходи
Печалба
Паричен поток
NPV
Приходи
Производство
Срокове
Необходими ресурси
Капацитети
Местоположения
Бизнес сфери
Категории проекти

Не всяко предприятие се нуждае от цялата тази информация.

И не всяко инвестиционно решение изисква една и съща структура на данните.

Ето защо подготовката на данните трябва да се основава на въпроса, който стои в основата на решението.

Коя информация действително влияе върху решението?

Само тези данни трябва да бъдат включени в съответния модел.

5. Зависимости и ограничения

В реалните инвестиционни портфейли проектите рядко могат да се разглеждат напълно независимо един от друг.

Ето защо могат да бъдат дефинирани допълнителни зависимости и ограничения.

Например:

Проект Б може да бъде реализиран само ако проект А бъде реализиран.
Проект В и проект Г се изключват взаимно.
Проект Е трябва задължително да бъде реализиран.
За даден обект е наличен само ограничен бюджет.
Наличността на определен ресурс е ограничена.
Един бизнес сектор трябва да бъде взет предвид с определен минимален обем.

Тези условия отразяват математически реалността в предприятието.

С това StratePlan не търси просто теоретично най-високата възвръщаемост.

Той търси най-добрата допустима комбинация от проекти в рамките на определените условия.

6. Определяне на критерии за успех (публичен сектор)

Преди да се пристъпи към оптимизация, трябва да е ясно какво означава „по-добро“ за конкретното решение.

Затова предприятието определя съответните критерии за успех.

В зависимост от конкретния случай това може да бъде например:

Максимизиране на икономическия принос
Максимизиране на нетната настояща стойност (NPV)
Максимизиране на паричния поток
Максимизиране на продукцията
Оптимизиране на стратегическите целеви показатели

Технологията сама по себе си не определя какво е важно за предприятието.

Ръководството определя целта. StratePlan изчислява комбинациите от проекти в рамките на зададените условия.

По този начин стратегическото решение остава в ръцете на ръководството.

7. Настройката на StratePlan в пет стъпки

Основната настройка може да се сведе до пет стъпки:

Стъпка 1: Идентифициране на проектите
Кои инвестиционни проекти трябва да бъдат част от решението?

Стъпка 2: Унифициране на идентификаторите на проектите
Всеки проект получава уникален идентификатор, чрез който може да се свърже информация от различни източници на данни.

Стъпка 3: Присвояване на инвестиции (разходи) и приходи (бизнес) или ползи (публичен сектор)
За всеки проект се въвеждат най-малко инвестиции/разходи или очаквана икономическа полза, приходи/доход, съответно за публичния сектор – определена полза (от 0,01 до 0,99 или от 1 до 15).

Стъпка 4: Допълване на съответните ограничения и зависимости
Определят се бюджет, ресурси, зависимости и други реални условия.

Стъпка 5: Определяне на критерии за успех
Ръководството определя коя целева величина трябва да бъде оптимизирана.

С това е готова основната структура на данните за изчислението.

Защо началото трябва съзнателно да бъде опростено

Decision Intelligence не трябва да започва с въпроса:

„Как да пренесем всички данни на компанията в нова система?“

А с:

„Какви данни ни трябват, за да изчислим по-добре това конкретно решение?“

Това е фундаментална разлика.

Една компания не трябва първо да трансформира цялата си среда от данни, за да започне с математическа оптимизация.

Може да започне с ясно дефинирано решение и опростен набор от данни.

Идентификационен номер на проекта → Разходи → Приходи

След това се добавят само онези данни, зависимости и ограничения, които са необходими за реалното вземане на решение.

Така стъпка по стъпка от съществуващите данни на предприятието се създава математически изчислимо пространство за вземане на решения.

И именно затова първите стъпки в областта на Decision Intelligence могат да бъдат значително по-опростени, отколкото много компании очакват в началото.

Започнете с решението. Не със системата.

„Decision Intelligence“ за всички.

Не ни вярвайте. Изчислете го сами.