Какво ще стане, ако утре сутринта бюджетът ви за капиталови разходи (CAPEX) бъде съкратен?

500 милиона стават 425 милиона евро. Кои проекти ще останат – и кои трябва да бъдат премахнати?

ВЪПРОСИ
ЗА ЗАСЕДАНИЕТО НА УПРАВИТЕЛНИЯ СЪВЕТ Въпросите, на които портфолиото ви трябва да може да отговори.

Понеделник сутрин. 8:30 ч.

Управителният съвет се събира.

Стратегическото планиране е готово. Инвестиционните програми са подготвени. Бизнес единиците са представили своите проекти. Отделите „Финанси“ и „Контролинг“ са изчислявали месеци наред.

Планираният бюджет за капиталови разходи (CAPEX):

500 милиона евро.

Тогава ситуацията се променя.

Търсенето е по-слабо от очакваното. Разходите за финансиране нарастват. Трябва да се защити паричният поток. Пазарът се променя. Управителният съвет взема решение:

Капиталовите

разходи

(CAPEX) се намаляват с 15 %.

От 500 милиона евро стават 425 милиона евро.

75 милиона евро трябва да бъдат премахнати от портфейла.

Какво да правим сега?

Кои 75 милиона евро ще съкратите?

Именно в този момент става ясно дали дадена компания разполага действително с управляем портфейл от капиталови разходи (CAPEX) – или просто с набор от одобрени инвестиционни проекти.

Най-простото на пръв поглед решение е:

Всички съкращават с 15 %.

Всеки бизнес сектор поема своя дял.

Всяка инвестиционна програма се съкращава.

От политическа гледна точка това може да изглежда удобно.

Но от икономическа гледна точка това далеч не означава, че е оптимално.

Защото проектите се различават.

Те се различават по капиталовите си нужди, очаквания принос към резултатите, изискванията си към ресурсите, зависимостите си, стратегическото си значение и рисковете си.

Линейното съкращаване на бюджета третира различните инвестиции така, сякаш те са икономически равностойни.

А те не са.

Нов бюджет изисква ново портфолио

Когато наличният капитал се променя, не се променя само една цифра в бюджета.

Променя се цялото пространство за вземане на решения.

Проект, който при 500 милиона евро е бил част от атрактивен портфейл, при 425 милиона евро вече не е задължително да бъде включен в него.

В същото

време проект, който преди това не е бил взет под внимание, при новите бюджетни ограничения изведнъж може да стане част от по-добра комбинация.

Защо?

Защото разпределението на капитала е комбинаторно.

Не става въпрос просто да се премахнат 75-те милиона евро с най-ниската индивидуална възвръщаемост на инвестицията (ROI).

Става въпрос да се определи комбинацията от проекти на стойност под 425 милиона евро, която в рамките на зададените цели и ограничения формира най-доброто възможно портфолио.

500 милиона евро

Да си представим едно опростено предприятие с инвестиционен портфейл, състоящ се от производство, автоматизация, цифровизация, инфраструктура, енергетика, нови локации и стратегически проекти за растеж.

При лимит на капиталовите разходи (CAPEX) от 500 милиона евро се получава определена комбинация от проекти.

Тази комбинация отговаря например на:

бюджетни ограничения, ограничения на ресурсите, зависимости между проектите, минимални стратегически изисквания и други дефинирани условия.

Портфолиото е изчислено за тази изходна ситуация.

След това управителният съвет променя само една цифра:

CAPEX: 500 млн. евро → 425 млн. евро

Сега въпросът не е:

„Откъде ще отнемем 75 милиона евро?“

По-добрият въпрос е:

„Как изглежда най-добрият ни портфейл с 425 милиона евро?“

Това е фундаментална разлика

При съкращаването се започва от съществуващия портфейл и се премахват проекти.

При преразпределението се започва от новите условия и портфейлът се изчислява наново.

Съкращаването задава въпроса: „Какво премахваме?“

Оптимизацията задава въпроса: „Какво бихме финансирали днес при тези условия?

Това може да доведе до напълно различни резултати.

Проект А може би вече няма да е проект А

Да приемем, че един голям инвестиционен проект изисква 60 милиона евро.

Той има атрактивен бизнес случай и затова първоначално е бил одобрен.

При новия бюджет обаче същата сума би могла да позволи реализацията на няколко други проекта, чийто комбиниран принос е по-голям.

Или проект А е предпоставка за проекти Б и В.

Тогава отмяната му може да има последствия за други инвестиции.

Или по-малък проект се нуждае от оскъден технически ресурс, който е необходим едновременно и за стратегически по-важен проект.

Или определени инвестиции са задължителни по закон и изобщо не могат да бъдат отменени.

Поради това CAPEX не може да се управлява разумно единствено въз основа на показатели за отделни проекти.

Портфолиото трябва да се разглежда като система.

Колко струва наистина това намаление?

Очевидният отговор е:

75 милиона евро по-малко CAPEX.

Но това описва само промяната в бюджета.

За Управителния съвет вероятно е по-важна друга цифра:

Колко от очакваната стойност на портфейла се губи в резултат на намалението?

Да приемем, че оптимизираният портфейл от 500 милиона има определена очаквана стойност.

След това същият модел за вземане на решения се изчислява отново с бюджет от 425 милиона евро.

Разликата между двете решения показва какви икономически или стратегически последствия има решението за бюджета в рамките на модела.

По този

начин управителният съвет може не само да види колко капитал се спестява.

Той може да види колко струва това спестяване за портфейла.

Може би 425 милиона евро са твърде малко

Резултатът може да предизвика интересна дискусия.

Може би компанията спестява 75 милиона евро капиталови разходи (CAPEX), но в замяна губи непропорционално висока очаквана добавена стойност.

Тогава би могло да се проучи друг бюджетен праг.

450 милиона?

440 милиона?

425 милиона?

400 милиона?

За всеки бюджетен праг може да се получи различна оптимална комбинация от проекти.

По този начин общата дискусия за бюджета се превръща в количествено решение за разпределение на капитала.

Къде е критичният праг?

Въпросът става особено интересен, когато се сравняват различни нива на капиталови разходи (CAPEX).

При какво намаление на бюджета портфейлът се променя само незначително?

От кой момент нататък трябва да се откаже от стратегически значим проект?

Кога възникват конфликти за ресурси?

Кога се нарушават зависимостите между проектите?

И в кой момент всеки допълнително спестен евро от CAPEX води до непропорционално голяма загуба на очакваната стойност на портфейла?

По този начин бюджетът вече не е само горна граница.

Той се превръща в променлива при вземането на стратегически решения.

И сега главният изпълнителен директор задава следващия въпрос

На екрана се показват 425 милиона евро.

Портфейлът е преизчислен.

Управителният съвет вижда кои проекти се променят.

След това главният изпълнителен директор пита:

„Какво се случва при 450 милиона?“

Ново изчисление.

Финансовият директор пита:

„А ако едновременно с това увеличим минималната си ликвидност?“

Ново изчисление.

Оперативният директор пита:

„Какво ще стане, ако този производствен капацитет трябва задължително да бъде запазен?“

Ново изчисление.

Отделът по стратегия пита:

„А ако растежът на пазар А получи по-висок приоритет?“

Ново изчисление.

Именно тук се променя функцията на заседанието на управителния съвет.

От отчитане към пространство за вземане на

решения

Традиционно много заседания на управителния съвет се провеждат с предварително подготвени сценарии.

Базов сценарий.

Най-добър сценарий.

Най-лош сценарий.

Може би още два допълнителни варианта.

Но веднага щом бъде зададен въпрос извън тези подготвени сценарии, често започва нов цикъл на анализ.

Финансовият отдел изчислява.

Контролингът консолидира.

Бизнес единиците предоставят нови данни.

Презентациите се адаптират.

Ръководството очаква следващата основа за вземане на решения.

Въпросът възниква днес. Отговорът идва по-късно.

CAPEX Live Boardroom Simulation следва различен подход.

Въпросът променя модела.

Моделът преизчислява портфейла.

Управителният съвет сравнява последствията.

И взема решение.

Въпрос. Изчисление. Сравнение. Решение.

Скоростта на изчислението променя качеството на дискусията

Става дума не за това, че някакъв алгоритъм поема вземането на решения от Управителния съвет.

Напротив.

Ръководството продължава да взема решения относно стратегията, целите, приоритетите, предположенията и ограниченията.

Но последствията от променените предположения могат да бъдат визуализирани незабавно.

По този начин дискусията може да се преориентира от обсъждане на мнения за възможни последствия към сравнение на изчислени алтернативи.

Алгоритъмът не взема решения.

Той поддържа пространството за вземане на решения изчислимо.

Какво би станало, ако съкращението е не 15 %, а 17 %?

Или 12 %?

Или ако бюджетът остане непроменен, но разходите за финансиране се увеличат?

Или ако даден стратегически проект изведнъж стане задължителен?

Или ако производствената инсталация е на разположение шест месеца по-късно?

Или ако управителният съвет промени тежестта на дадена стратегическа цел?

Всяка от тези промени може да доведе до различна комбинация от проекти.

Статичното портфолио дава отговор на статични въпроси.

Динамичният модел за вземане на решения може да преизчисли променените условия.

StratePlan: Преизчисляване на портфолиото според новата реалност

StratePlan моделира CAPEX и проектни портфолиа при определени бюджети, икономически или стратегически целеви показатели, ресурси, зависимости и други количествено измерими условия.

Ако ръководството промени някое от тези условия, портфейлът може да бъде оптимизиран отново съобразно новите предпоставки.

От:

500 милиона евро CAPEX.

става:

425 милиона евро CAPEX.

Но решаващият резултат не е само новата бюджетна цифра.

Решаващият резултат е:

подходящият за това портфейл.

Какво би станало, ако утре сутринта бюджетът ви за капиталови разходи бъде съкратен?

500 млн. евро → 425 млн. евро.

Тогава не бива да се питате кой отдел трябва да отстъпи 15 %.

Попитайте:

Каква комбинация от проекти бихме избрали днес, ако от самото начало бюджетът ни беше 425 млн. евро?

Защото когато условията се променят, не само бюджетът трябва да бъде коригиран.

Портфолиото трябва да бъде преосмислено.

Ръководството определя новата реалност.

Математиката изчислява последствията.

Управителният съвет взема решението.

НЕ НИ ВЯРВАЙТЕ. ИЗЧИСЛЕТЕ ГО.