Трябва ли моят наследник да наследи стратегията ми?

Наследството трябва да прехвърля собственост, а не неоспорени предположения.

Наследството в една компания прехвърля много повече от дялове в дружеството.

Наследникът поема отговорност.

Служители.

Клиенти.

Местоположения.

Активи.

Договори.

И често нещо, което не се вижда напълно в нито един договор за прехвърляне:

стратегическите решения на предшественика.

Вече одобрени проекти.

Текущи инвестиционни програми.

Завързани

капитали.

Решения за местоположение.

Технологични залози.

Многогодишни задължения.

И предположения за това как трябва да се развива предприятието в бъдеще.

Затова наследникът наследява не само предприятието.

Той наследява вече частично дефинирано пространство за вземане на решения.

Стратегията не фигурира в баланса

Част от поетото предприятие може да бъде оценена сравнително ясно.

Активи.

Пасиви.

Ликвидност.

Оборот.

Резултат.

Собствен капитал.

В същото време обаче съществува стратегически портфейл, чиито последствия частично ще станат видими едва през следващите години.

Изгражда се нов завод.

Поръчана е производствена линия.

Предстои да бъде освоен нов пазар.

Разработва се продуктова платформа.

Предстои разширяване на даден обект.

Програма за цифровизация обвързва капитал и ресурси за период от няколко години.

Всяко от тези решения е било взето въз основа на определени предположения.

Но трябва ли предположенията на основателя автоматично да се превърнат в предположенията на наследника?

Основателят не предава само своята компания

Той вероятно предава и своята представа за това как тази компания трябва да бъде успешна.

Кои пазари са важни.

Кои местоположения са стратегически важни.

Колко риск е приемлив.

Колко силно се приоритизира растежът.

Колко ликвидност трябва да се поддържа.

Кои технологии са от значение.

Кои бизнес направления да се развиват по-нататък.

И кои проекти да получат финансиране.

Тези решения може да са били отлични.

Те може изобщо да са превърнали компанията в това, което следващото поколение ще поеме.

Но прехвърлянето на управлението променя нещо съществено:

Отговорността се прехвърля.

И този, който поема бъдещите последствия, трябва да има правото да преразгледа и бъдещите предположения.

Трябва ли моят наследник да наследи моята стратегия?

Може

би отговорът е:

Да.

Може

би съществуващата стратегия продължава да е напълно правилна.

Може би следващото поколение би взело същите решения при същите условия.

Но именно това трябва да стане ясно.

Не чрез лоялност.

Не чрез традиция.

Не чрез твърдението:

„Това беше стратегията на баща ми.“

А чрез ново решение при условията, които важат днес.

Следващото поколение не започва от нула

Това е едновременно силата и проблемът на всяко наследяване.

Наследникът поема функционираща система.

Но именно поради това тази система е инерционна.

Вече стартиралите проекти продължават да се изпълняват.

Бюджетите са планирани.

Ресурсите са ангажирани.

Мениджърските

екипи имат очаквания.

Доставчиците имат поръчки.

Обектите имат инвестиционни планове.

Стратегическите инициативи имат вътрешни поддръжници.

Затова първата стратегия на наследника често е първоначално стратегията на предшественика.

Независимо дали той е взел това решение съзнателно или не.

Наследените проекти се превръщат в наследени предположения

Именно в това се крие един подценяван риск.

Даден проект може би е бил одобрен преди три години.

Тогава цените на енергията са били други.

Разходите за финансиране

са били

други.

Пазарните очаквания са били други.

Други технологични възможности.

Други стратегически приоритети.

Днес следващото поколение поема управлението.

Проектът остава в портфолиото.

И изведнъж едно предишно предположение се превръща в днешно задължение.

Без да е бил поставен отново основният стратегически въпрос.

Какво би финансирал самият наследник?

Това вероятно е един от най-важните въпроси преди предаването на предприятието.

Не:

„Кои проекти вече са в ход?“

А

по-скоро:

„Кои от тези проекти би започнал сам моят наследник днес?“

И още по-интересно:

„Кои проекти би приоритизирал по различен начин, ако днес можеше да преразпредели целия наличен капитал?“

По

този

начин емоционалната дискусия за наследяването се превръща в конкретен въпрос за разпределението на капитала.

Три стратегии. Една компания.

Именно тук Decision Intelligence може да отвори перспектива, която често липсва при класическото предаване на управлението.

Преди наследяването биха могли да се обсъждат не само отделни проекти.

Могат да се сравняват различни стратегически портфейли.

FOUNDER STRATEGY

Какво разпределение на капитала произтича от приоритетите, целите и стратегическите условия на основателя?

Кои проекти ще бъдат финансирани?

Кои локации ще бъдат укрепени?

Какви рискове се приемат?

Какво бъдеще се финансира с това?

СТРАТЕГИЯ ЗА ПРЕЕМНИЦИ

Как ще се промени портфейлът, когато следващото поколение определи свои собствени стратегически приоритети?

Може би дигитализацията ще придобие по-голямо значение.

Може

би новите пазари ще станат по-важни.

Може би готовността за поемане на риск ще се промени.

Може би ликвидността ще бъде защитена по-силно.

Може би утвърдените инвестиции ще загубят досегашния си специален статут.

ИКОНОМИЧЕСКИ РЕФЕРЕНТЕН СЦЕНАРИЙ

Как би изглеждало портфолиото при съзнателно дефинирана икономическа референтна цел, ако нито предпочитанията на основателя, нито тези на наследника автоматично получават предимство?

Този сценарий не е обективна истина и не е решение на алгоритъма.

И икономическият референтен портфейл се основава на дефинирани цели, данни, предположения и ограничения.

Но той създава обща отправна точка за сравнение.

Сега разликата става интересна

Може би стратегията на основателя и стратегията на наследника почти не се различават.

Тогава семейството притежава важно прозрение:

Стратегическата приемственост не е само емоционално желана. Тя се проявява и в разпределението на капитала.

Възможно е обаче портфейлите да се различават значително.

Проект А остава приоритет за основателя.

Наследникът би финансирал вместо това проект С.

Основателят дава приоритет на капацитета.

Наследникът дава приоритет на автоматизацията.

Основателят инвестира повече в съществуващата основна дейност.

Наследникът иска да задели капитал за нови бизнес сфери.

Изведнъж става ясно:

Възможно е истинският конфликт изобщо да не е между баща и син или между две поколения.

Той се крие в различните определения за бъдещото разпределение на капитала.

Направете стратегическото несъгласие измеримо

Именно това променя качеството на дискусията за наследяването.

Вместо:

„Искаш да

промениш всичко.“

дискусията може да звучи така:

„Портфейлите ни се различават при 22 процента от инвестиционния бюджет.“

Вместо:

„Ти се придържаш към миналото.“

може

да се попита:

„Коя стратегическа предпоставка води до това, че този проект е приоритет за теб, а за мен – не?“

Вместо конфликт между поколенията възниква дискусия за цели, предположения, ограничения и последствия.

Математиката не премахва конфликта.

Но тя може да покаже къде всъщност се намира той.

Това може да облекчи и основателя

Наследството често се разглежда от гледна точка на следващото поколение.

Но ситуацията е извънредна и за основателя.

Вероятно той е вземал решения в продължение на десетилетия.

Инвестирал е капитал.

Поемал е рискове.

Преодолявал е кризи.

Изградил е предприятието.

И в даден момент някой друг трябва да взема решенията.

Изкушението да се предаде колкото се може повече от собствената стратегия е разбираемо.

Но може би успешното прехвърляне на управлението се състои именно в това да се прави разграничение между две неща:

принципите, които трябва да бъдат предадени.

И:

решенията, които следващото поколение трябва да вземе само.

Ценностите могат да се наследяват. Предположенията трябва да се подлагат на съмнение.

Предприемаческите ценности могат да преживеят поколенията.

Отговорност.

Независимост.

Качество.

Дългосрочност.

Надеждност.

Предприемачество.

Но стратегическите предположения имат срок на годност.

Пазарите се променят.

Технологиите се променят.

Капиталовите пазари се променят.

Клиентите се променят.

Конкурентите се променят.

Може би затова не всяка стратегия трябва да се предава като наследство – а способността да се вземат нови стратегически решения отново и отново.

StratePlan: Изчислете предаването на управлението

Именно тук StratePlan може да разшири процеса на наследяване с количествена перспектива.

Наличното

портфолио от проекти може да бъде изчислено при различни цели и условия.

Стратегическите насоки на основателя могат да определят рамките за вземане на решения.

Приоритетите на наследника могат да определят втори набор от рамки за вземане на решения.

Един съвместно дефиниран икономически референтен сценарий може да послужи като допълнителна точка за сравнение.

При това бюджетите, ресурсите, зависимостите и ограниченията остават прозрачни.

По този начин става ясно кои проекти остават част от портфолиото в няколко сценария – и в кои точки стратегическите визии действително се разминават.

По този начин предаването придобива не само правно и организационно измерение.

То придобива и предвидимо измерение на разпределението на капитала.

Алгоритъмът не определя наследник

И той също така не решава коя генерация е права.

Стратегията на основателите може да съответства по-добре на идентичността на компанията.

Стратегията на наследника може да отвори нови възможности.

Или и двете могат да съдържат елементи, които заедно водят до нова стратегия.

Това не е математическо решение.

Това е предприемачество.

Математиката има друга задача.

Тя показва кои решения за портфейла произтичат от различни стратегически предположения.

И прави последствията от тях сравними.

Последното решение на основателя

Може би именно затова едно от най-важните решения на основателя в края на активния му период като предприемач не е инвестиционно решение.

Може би то е:

Кои решения оставям на моя наследник?

Защото предаването на управлението, при което всеки стратегически проект, всеки бюджет и всеки бъдещ приоритет вече са определени, макар и да прехвърля отговорност,

Но вероятно само ограничена свобода на действие като предприемач.

Наследникът се нуждае не само от компания, която да поеме.

Той се нуждае от пространство за вземане на решения, което да може да оформи сам.

Решението на собственика

Преди прехвърлянето на управлението основателят би могъл да зададе един необичаен въпрос:

Трябва ли наследникът ми да наследи моята стратегия?

Може би той трябва да познава моите ценности.

Да разбира моите решения.

Да използва моите опит.

И да има правото да поставя под въпрос моите стратегически предположения.

Защото наследяването не означава да се копира миналото.

То означава да се прехвърли отговорността за бъдещето на друг човек.

Наследяването трябва да прехвърля собствеността.
А не безкритични предположения.

РЕШЕНИЯТА
НА СОБСТВЕНИКА Решенията

,

които не можете да делегирате.

ИЗЧИСЛЕТЕ ПРЕДАВАНЕТО.

„Decision Intelligence“ може да покаже как различните стратегически приоритети на основателя и наследника водят до различни разпределения на капитала.

Основателят предава предприятието. Наследникът трябва да може да разбере коя стратегия поема – и да има правото да реши коя от тях ще продължи.