Същите проекти. По-добра комбинация. Повече резултати.

StratePlan визуализира алтернативните разходи и изчислява оптималната комбинация от вашите CAPEX, инфраструктурни и инвестиционни портфейли.

Изчисляване на по-голяма възвръщаемост

Семейната вечеря не е инвестиционен комитет.

Когато семейните мнения се превръщат в решения за капиталови инвестиции, важно значение придобива корпоративното управление.

Неделя

вечер.

Семейството седи заедно на масата.

Всъщност става дума за вечерята.

А в даден момент – и за компанията.

Бащата казва:

„Трябва да разширим основния завод.“

Дъщерята казва:

„Трябва да инвестираме парите в цифровизация и автоматизация.“

Синът казва:

„Нашият растеж е в чужбина.“

Финансовият директор казва в понеделник сутринта:

„Първо трябва да намалим задлъжнялостта си.“

Четири гледни точки.

Четири аргумента.

Една компания.

И само един наличен капиталов бюджет.

Проблемът не е, че някой от тях трябва да греши.

Проблемът е, че те вероятно вземат решенията си въз основа на напълно различни критерии.

Всички могат да са прави

Бащата може би познава съществуващия бизнес от 30 години.

Той знае какви производствени мощности липсват.

Той познава клиентите.

Той познава служителите.

И знае какво значение има основният завод за предприятието.

Дъщерята може би вижда нещата по друг начин.

Остарели процеси.

Твърде много ръчна работа.

Липса на интеграция на данните.

Потенциал за автоматизация.

Технологични рискове.

Синът разглежда международните пазари.

Той вижда възможности за растеж, които съществуващият бизнес на вътрешния пазар вече не предлага.

Финансовият директор, от своя страна, разглежда баланса, паричния поток, задлъжнялостта и разходите за финансиране.

Всеки разглежда едно и също предприятие.

Но всеки разглежда различен аспект от неговия успех.

Проблемът започва, когато мненията се превръщат

в решения за капиталови инвестиции

Докато се говори за идеи, това не е проблем.

Но в даден момент идеите се превръщат в предложения за инвестиции.

Предложенията за инвестиции се превръщат в бюджети.

А бюджетите се превръщат в реални капиталови ангажименти.

Тогава въпросът вече не е:

„Коя идея ни харесва повече?“

А:

„Коя комбинация от нашите инвестиционни възможности трябва действително да получи капитала на предприятието?“

Именно в този момент управлението става решаващо.

Семейният съвет не познава единна целева функция

Основният завод може да бъде привлекателен според един критерий.

Дигитализацията – според друг критерий.

Интернационализацията – според трети критерий.

Намаляването на дълговете, от своя страна, следва друга финансова логика.

Може би именно затова семейството изобщо не обсъжда четири алтернативи.

Може би то обсъжда четири различни определения за успех.

Бащата оценява приемствеността и оперативната сила.

Дъщерята оценява производителността и устойчивостта в бъдеще.

Синът оценява растежа.

Финансовият директор оценява финансовата стабилност.

Ако тези критерии не бъдат изрично формулирани, дискусията бързо се превръща в лична.

Тогава изглежда, че хората спорят един срещу друг.

При това вероятно се конкурират преди всичко техните критерии за вземане на решения.

Определете критериите ясно

Именно тук може да помогне една структурирана логика за разпределение на капитала.

Не като решава кой е прав.

А като първо се изясни въз основа на какво изобщо трябва да се вземе решение.

Например:

Очаквана финансова стойност.

Паричен

поток.

Растеж.

Риск.

Производителност.

Дигитализация.

Интернационализация.

Стратегическа значимост.

Въздействие върху ликвидността.

Нужда от ресурси.

Или дългосрочна конкурентоспособност.

Имплицитните предпочитания се превръщат в експлицитни критерии за вземане на решения.

Тежестите правят приоритетите видими

Но критериите сами по себе си не са достатъчни.

Защото едно предприятие не може едновременно да максимизира всеки аспект.

Растежът може да изисква капитал.

Това може да доведе до намаляване на ликвидността.

Намаляването на дълговете може да повиши финансовата стабилност, но в същото време да ограничи възможностите за инвестиции.

Интернационализацията може да създаде нови възможности и в същото време да породи допълнителни рискове.

Автоматизацията може да обвърже капитал в краткосрочен план и да повиши производителността в дългосрочен план.

Ето защо трябва да се отговори на още един въпрос:

Кое е важно за нас и до каква степен?

Именно тук стратегическите приоритети придобиват значение.

Когато растежът става по-важен, портфейлът може да се промени.

Когато финансовата стабилност се оценява по-високо, може да възникне друга комбинация.

Когато дигитализацията се превърне в стратегически приоритет, разпределението на капитала отново се променя.

Следователно теглата не са само математически параметри.

Те могат да бъдат израз на съзнателно дефинирана корпоративна стратегия.

И тогава има неща, които не подлежат на преговори

Не всяко решение на собственика трябва просто да бъде претеглено.

Някои условия са граници.

Ограничения.

Например:

Задлъжнялостта не трябва да надвишава X.

Минималната ликвидност трябва да бъде Y.

Трябва да бъдат реализирани определени регулаторни инвестиции.

Трябва да бъде запазено стратегическо местоположение.

Налични са само ограничени количества от определени ресурси.

Един проект може да започне едва след като друг бъде завършен.

По

този

начин се прави ясно разграничение между:

Какво искаме?

и:

Кои условия трябва задължително да бъдат изпълнени?

Четири мнения се превръщат в четири сценария

Сега първоначалната дискусия става интересна.

Не е необходимо веднага да се реши коя перспектива ще надделее.

Първо може да се изчисли какво означават различните перспективи.

СЦЕНАРИЙ 1: ПРЕЗЕНТНОСТ

На съществуващия бизнес и основния завод се дава по-висок стратегически приоритет.

Каква ще бъде разпределението на капитала?

СЦЕНАРИЙ 2: ДИГИТАЛИЗАЦИЯ

Автоматизацията, дигитализацията и производителността получават по-голяма тежест.

Как се променя портфейлът?

СЦЕНАРИЙ 3: МЕЖДУНАРОДЕН РАСТЕЖ

Растежът и международната експанзия получават по-висок приоритет.

Кои проекти ще бъдат включени в портфейла в резултат на това?

СЦЕНАРИЙ 4: ФИНАНСОВА СТАБИЛНОСТ

Задлъжнялостта, ликвидността и финансовата устойчивост получават по-висок приоритет, съответно по-строги ограничения.

Кои инвестиции остават тогава?

Изведнъж бащата, дъщерята, синът и финансовият директор вече не са в конфликт помежду си.

На масата лежат четири предвидими стратегически сценария.

И може би има и пети сценарий

Най-интересният портфейл не е задължително да принадлежи на един-единствен човек.

Може би най-доброто решение се намира някъде по средата.

Част от капитала укрепва основния завод.

Част финансира цифровизацията.

Интернационализацията се осъществява селективно.

Същевременно се спазват определените граници за задлъжнялост и ликвидност.

Това не е политическа формула за компромис.

Това може да бъде резултат от оптимизация на портфейла в рамките на съвместно определени цели и ограничения.

Вечерята не решава въпроса за разпределението на капитала

Семейните предприятия притежават специфично предимство.

Собствеността и отговорността често са по-близо една до друга, отколкото в анонимните корпоративни структури.

Решенията могат да се обмислят в по-дългосрочен план.

Доверието може да се е изграждало в продължение на десетилетия.

Но именно тази близост може да създаде предизвикателство.

Семейството, собствеността и управлението на предприятието се припокриват.

Ето защо дискусията по даден проект може едновременно да бъде дискусия за стратегия, поколения, отговорност и лични убеждения.

Ето защо разпределението на капитала изисква ясно дефиниран процес на вземане на решения.

StratePlan не превръща мненията в истини

Това е от решаващо значение.

Ако дъщерята даде приоритет на цифровизацията, математическо изчисление не доказва, че тя е права.

Ако бащата иска да запази основния завод, математиката не доказва, че решението му е погрешно.

Ако синът иска да се разшири на международния пазар, никой алгоритъм не може да гарантира, че пазарните очаквания ще се сбъднат.

А ако финансовият директор иска да намали задлъжнялостта, математиката не определя готовността на семейството да поема риск.

StratePlan не разрешава семейни конфликти.

И не бива да се опитва да го прави.

Задачата е друга.

Да се направи видима обективно изчислимата част от конфликта

.

От мнения към предположения

Това променя дискусията.

От:

„Смятам, че интернационализацията е по-важна.“

става:

„Какво ще се случи с портфолиото ни, ако дадем по-голям приоритет на международния растеж?“

От:

„Най-накрая трябва да преминем към цифровизация.“

се превръщат в:

„Кои проекти ще бъдат финансирани, ако производителността и цифровизацията получат по-голяма стратегическа тежест?“

От:

„Имаме твърде много дългове.“

се превръщат в:

„Как се променя инвестиционният ни портфейл при максимално задлъжняване от X?“

Позициите се превръщат в предположения.

Предположенията се превръщат в сценарии.

От сценариите се получават съпоставими последствия.

Управлението започва преди изчисленията

Затова най-важната работа вероятно се извършва още преди да се пристъпи към оптимизация.

Какви цели преследва предприятието?

Какви критерии се прилагат?

Кой определя тяхното значение?

Кои условия са задължителни?

Какви предположения се използват?

Кои данни служат за основа?

И кой в крайна сметка притежава правомощията за вземане на решения?

Математическата оптимизация не замества управлението.

Тя се нуждае от управление.

StratePlan: Направете логиката на вземане на решения видима

Именно тук може да се използва StratePlan.

Инвестиционните проекти се разглеждат в рамките на общо пространство за вземане на решения.

Могат да се дефинират критерии.

Стратегическите приоритети могат да бъдат отразени чрез подходящи логики за оценка.

Бюджетите, ресурсите, зависимостите и други условия могат да бъдат взети предвид като ограничения.

Различните предположения могат да бъдат изчислени като сценарии.

А произтичащите от тях състави на портфейлите могат да бъдат сравнени помежду си.

По този начин не се изчислява кой член на семейството е прав.

Изчислява се каква разпределение на капитала произтича от съответно дефинираните условия.

Най-интересният въпрос може би е: Защо се различаваме?

Когато двама членове на семейството стигат до различни инвестиционни решения, разликата не е задължително лична.

Може би очакванията им се различават.

Може би степента им на готовност да поемат риск.

Може

би времевите им хоризонти.

Може би стратегическите им приоритети.

Може би предположенията им за пазарите и технологиите.

Когато тези различия станат явни, дискусията се променя.

Тогава вече не става въпрос за това кой ще надделее.

А за това кое предположение семейството би искало да подкрепи съвместно.

Алгоритъмът не седи на семейната трапеза

И това е добре.

Той не познава историята на семейството.

Той не познава личните взаимоотношения.

Той не познава конфликтите между поколенията.

Той не решава кои ценности трябва да бъдат предадени.

И той не определя кой в крайна сметка ще се окаже прав.

Това остава в ръцете на хората.

Но когато от тази дискусия се роди инвестиционно решение за милиони, може да е разумно да се отдели икономически предвидимата част от личната дискусия.

Решението на собственика

Може би една добра дискусия за предприятието напълно може да започне на семейната трапеза.

Там се раждат идеи.

Визии.

Убеждения.

А понякога и големите предприемачески решения на едно поколение.

Но преди това да се превърне в разпределение на капитал от 10, 50 или 100 млн. евро, трябва да се зададе друг въпрос:

По какви критерии всъщност вземаме решения?

Защото доброто управление не означава да се премахнат емоциите от едно семейно предприятие.

То означава да се създаде структура там, където личните убеждения имат икономически последствия.