Най-добрият ви проект може да унищожи стойност

Най-високата възвръщаемост на инвестицията (ROI) за отделен проект не означава автоматично най-доброто разпределение на капитала.

ВЪПРОСИ
ЗА ЗАСЕДАНИЯТА НА УПРАВИТЕЛНИЯ СЪВЕТ Въпросите, на които портфейлът ви трябва да може да отговори.

25 % възвръщаемост на инвестицията (ROI).

Най-добрият проект в целия инвестиционен портфейл.

Бизнес планът е убедителен.

Презентацията е готова.

Финансовият отдел е направил изчисленията.

Бизнес подразделението препоръчва инвестицията.

В инвестиционния комитет решението изглежда очевидно:

Трябва да реализираме този проект.

Но точно тук започва едно от най-опасните опростявания при разпределянето на капитала.

Защото релевантният въпрос не е:

„Кой проект има най-високата възвръщаемост на инвестицията (ROI)?“

А:

„Коя комбинация от нашите проекти генерира най-високата дефинирана обща стойност с наличния капитал?“

И изведнъж проектът, който се смята за най-добър, може да се превърне в проблем.

Най-добрият проект не е автоматично част от най-доброто портфолио

Нека вземем един прост пример.

Проект А изисква 50 милиона евро капиталови разходи (CAPEX) и постига очаквана възвръщаемост на инвестицията (ROI) от 25 %.

Това е проектът с най-високата възвръщаемост на инвестициите (ROI) за отделен проект.

Освен

това съществуват няколко по-малки проекта.

Проект Б: 20 млн. евро капиталови разходи (CAPEX).

Проект В: 15 млн. евро капиталови разходи (CAPEX).

Проект Г: 15 млн. евро капиталови разходи (CAPEX).

Взети поотделно, всеки от тези проекти има по-ниска възвръщаемост на инвестициите (ROI) от проект А.

Ето защо класическото определяне на приоритетите би могло да доведе до еднозначен резултат:

Проект А е на първо място.

Но какво се случва, ако проектите Б, В и Г заедно генерират по-висока абсолютна стойностна добавка с едни и същи 50 милиона евро?

Тогава проект А е най-добрият отделен проект.

Но може би не е най-доброто използване на 50-те милиона евро.

ROI оценява един проект. Управителният съвет разпределя капитала.

Това е решаващата разлика.

ROI е съотношение.

То помага да се оцени очакваната възвръщаемост на вложения капитал.

Но управителният съвет не разполага с неограничен капитал.

Той трябва да реши коя комбинация от многото възможни инвестиции действително ще бъде финансирана.

По този начин се променя нивото на вземане на решение.

От проекта към разпределението на капитала.

Един отделен проект може да изглежда отлично.

Въпреки това решението в полза на този проект може да попречи на реализацията на икономически по-атрактивна комбинация от други проекти.

Проблемът се нарича алтернативни разходи

Ако проект А изисква 50 милиона евро, той не струва само 50 милиона евро.

Той може да струва и пропуснатата възможност да се реализират проекти Б, В и Г.

Тази алтернатива обикновено не фигурира в бизнес плана на проект А.

И все пак тя е решаваща за решението за инвестиране на капитала.

Действителните разходи за една инвестиция включват и най-добрата алтернатива, която поради това не може да бъде реализирана.

Именно затова въпросът:

„Дали този проект е рентабилен?“

не

е

достатъчен.

Вторият въпрос трябва да бъде:

„Какво друго можем да постигнем с този капитал?“

Един прост пример

Да приемем, че дадено предприятие разполага с още 50 милиона евро налични средства за капиталови разходи (CAPEX).

Има две възможности.

Вариант 1: Най-добрият проект

Проект А изисква всичките 50 милиона евро.

Той има най-високата възвръщаемост на инвестицията (ROI) от всички налични проекти.

Цялото останало финансиране се насочва към този единствен проект.

Вариант 2: Комбинацията от проекти

Вместо това проекти Б, В и Г се реализират съвместно.

Нито един от тези проекти не достига възвръщаемостта на инвестициите на проект А.

Но заедно те могат да генерират по-висока абсолютна очаквана стойност.

Освен

това те могат да постигнат различни стратегически цели, да разпределят рисковете или да използват наличните ресурси по-ефективно.

Проект А печели сравнението между проектите.

Въпреки това Б + С + Д могат да спечелят сравнението на портфейла.

Проблемът се усложнява, веднага щом се добавят ресурси

Капиталът често не е единственото ограничение.

Проект А може да се нуждае от:

инженерни

капацитети.

ИТ-ресурси.

прекъсване

на

производството.

специалисти.

Внимание на ръководството.

Площи.

Капацитет на машините.

Или други ограничени ресурси.

По този начин един проект може не само да блокира капитал.

Той може едновременно с това да попречи на реализацията на други проекти.

Високата възвръщаемост на инвестициите (ROI) не дава информация за това кои възможности се изтласкват поради ограничените ресурси.

А след това идват зависимостите

Може би проект Б се нуждае задължително от проект В.

Може би проект Г може да бъде реализиран само ако бъде направена и определена инвестиция в инфраструктура.

Може

би проект А и проект Е се изключват взаимно поради един и същ производствен ресурс.

Може би проект ЕС е задължителен по силата на нормативни изисквания.

Може би проект Ж може да започне едва през втората година.

Поради това обикновената класация вече определено не е достатъчна.

Защото въпросът вече не е:

„Кой проект е по-добър?“

А:

„Коя допустима комбинация е по-добра при всички условия?“

Класацията и оптимизацията са две различни неща

Класацията подрежда проектите.

Например:

1

. Проект А – 25 % ROI

2. Проект Б – 22 % възвръщаемост на инвестицията (ROI)

3. Проект В – 19 % възвръщаемост на инвестицията (ROI)

4

. Проект Г – 17 % възвръщаемост на инвестицията (ROI)

Тогава често финансирането се извършва отгоре надолу, докато бюджетът не се изчерпи.

Това изглежда логично.

Но от математическа гледна точка това отговаря на друг въпрос.

То отговаря на:

„Какъв е редът на нашите проекти?“

Оптимизацията на портфолиото, от друга страна, пита:

„Коя комбинация от тези проекти дава най-добрия резултат при нашите ограничения?“

Това е фундаментална разлика.

Най-добрият проект може да влоши общия резултат

Именно затова един проект с отлични индивидуални показатели може да доведе до по-лошо цялостно решение.

Не защото самият проект е лош.

А защото изборът му пречи на други комбинации.

Проектът не унищожава непременно оперативната стойност.

Той обаче може да унищожи алтернативната стойност в сравнение с по-добра налична алтернатива в портфейла.

Това разграничение е важно.

Защото един печеливш проект може да продължи да бъде печеливш.

Разпределението на капитала все пак може да бъде неоптимално.

Затова управителният съвет трябва да разглежда две нива

Ниво 1: Икономика на проекта

Колко привлекателен е проектът, разгледан изолирано?

Възвръщаемост на инвестицията (ROI).

Нетна настояща стойност (NPV).

Паричен

поток.

Срок на възвръщаемост.

Риск.

Ниво 2: Икономика на портфейла

Каква роля играе проектът в рамките на целия портфейл?

Колко капитал обвързва той?

Какви ресурси са необходими за него?

Кои проекти измества?

Какви зависимости възникват?

Какъв принос има към стратегическите цели?

И как се променя общата стойност на портфейла с и без този проект?

Едва двете нива заедно водят до решение за разпределение на капитала.

Какво се случва, ако извадим най-добрия си проект?

Това е отличен въпрос за заседателната зала.

Налице е актуалното портфолио.

Проект А има най-високата възвръщаемост на инвестицията (ROI).

Изпълнителният директор пита:

„Изчислете портфолиото без проект А.“

Какво се случва?

Кои проекти заемат

освободеното място

?

Как се използва освободеният капитал?

Как се променя общата очаквана стойност на портфейла?

Как се променят ресурсите?

Кои стратегически цели се изпълняват в по-голяма или по-малка степен?

Какви нови комбинации стават възможни?

Резултатът може да потвърди, че проект А наистина е незаменим.

Или може да покаже нещо изненадващо:

Портфейлът без предполагаемо най-добрия проект е по-добър.

И тогава идва най-важният контравъпрос

Финансовият директор пита:

„С колко трябва да се подобрят предположенията за проект А, за да стане той отново част от оптималното портфолио?“

Сега анализът става още по-интересен.

Може би трябва да се намали капиталовата нужда.

Може би трябва да се увеличи очакваната добавена стойност.

Може би трябва да се преодолее ограничението на ресурсите.

Може би трябва да се промени някой зависим проект.

По този начин оптимизацията на портфейла не се превръща само в механизъм за подбор.

Тя може да покаже кои условия трябва да се променят, за да стане дадена инвестиция по-привлекателна за целия портфейл.

Това променя разговорите за инвестиции

Тогава даден бизнес сектор вече не трябва само да доказва:

„Нашият проект има добра възвръщаемост на инвестициите.“

По-сложният въпрос е:

„Защо нашият проект представлява по-добро използване на ограничените ресурси на компанията в сравнение с наличните алтернативи?“

Това е дискусия от съвсем друго ниво.

Тя премества перспективата от локалния оптимум на даден бизнес сектор към цялата компания.

Локален оптимум срещу портфейлен оптимум

За ръководителя на даден бизнес сектор проект А може да бъде най-доброто решение.

За производствения сектор проект Б може да има най-висок приоритет.

За ИТ проект В може да бъде решаващ.

За устойчивото развитие проект Г може да изглежда незаменим.

Всеки сектор може да действа рационално в рамките на собствената си логика.

И въпреки това общият резултат може да бъде по-малко от оптималния.

Локалната оптимизация не води автоматично до глобално оптимизирано портфолио.

Именно затова разпределението на капитала е управленска задача, която излиза извън рамките на отделните отдели.

CAPEX Live Boardroom Simulation

Да си представим, че в залата за вземане на решения има 200 инвестиционни проекта.

Портфолиото е изчислено.

Изпълнителният директор кликва върху проекта с най-високата възвръщаемост на инвестицията (ROI).

„Какво ще се случи без този проект?“

Ново изчисление.

Финансовият директор променя бюджета.

Ново изчисление.

Оперативният директор променя ограничението за ресурсите.

Ново изчисление.

Отделът

по

стратегия увеличава тежестта на даден стратегически критерий.

Ново изчисление.

Ръководството може да сравнява различни предположения и сценарии помежду им.

Въпрос. Изчислете. Сравнете. Решете.

Не проектът взема решението.

Не алгоритъмът взема решението.

Управителният съвет взема решение въз основа на изчислено пространство за вземане на решения.

StratePlan: От най-добрия проект към най-доброто портфолио

StratePlan разглежда инвестиционните проекти като част от общо математическо пространство за вземане на решения.

Моделът може да отчита определени бюджети, икономически целеви показатели, ресурси, зависимости и други количествено измерими условия.

По този начин може да се проучи коя комбинация от

проекти, при зададените предпоставки и ограничения, генерира оптималния резултат на модела.

Проект с висока възвръщаемост на инвестициите (ROI) може да бъде част от това решение

.

Но не е задължително да е така.

И именно тази информация може да бъде по-ценна за управителния съвет, отколкото поредната класация на проектите.

Вашият най-добър проект може би унищожава стойност.

Може би най-добрият ви проект има възвръщаемост на инвестицията (ROI) от 25 %.

Може би бизнес планът е отличен.

Може би никой от инвестиционния комитет не би отхвърлил проекта, разгледан изолирано.

Но решаващият въпрос е:

Какво би могла да реализира вашата компания вместо това със същия капитал и същите ресурси?

Защото най-добрият проект не е автоматично най-доброто инвестиционно решение.

Рентабилността оценява проекта.

Разпределението на капитала оценява алтернативата.

Оптимизацията на портфейла оценява комбинацията.

Ръководството определя целите и границите.

Математиката изчислява възможните комбинации.

Управителният съвет взема решението.

НЕ СЕ ДОВЕРЯВАЙТЕ НА НАС. ИЗЧИСЛЕТЕ ГО.