Вашите бизнес единици се конкурират за капитал. Знаете ли правилата?

Всяка компания е и вътрешен капиталов пазар. Решаващият въпрос е по какви правила се разпределя капиталът.

ВЪПРОСИ
ЗА ЗАСЕДАНИЯТА НА УПРАВИТЕЛНИЯ СЪВЕТ Въпросите, на които портфолиото ви трябва да може да отговори.

Бизнес единица А иска нова производствена линия.

Бизнес единица Б иска да навлезе на нов пазар.

Бизнес единица В се нуждае от 40 милиона евро за автоматизация.

Бизнес единица Г планира нов логистичен център.

Бизнес единица Д иска да модернизира своята цифрова инфраструктура.

Всеки проект има бизнес случай.

Всяка бизнес единица има добри аргументи.

Всяка единица знае своите приоритети.

Но всички се обръщат към един и същ ресурс:

–

капитала на предприятието.

По този начин се създава вътрешен капиталов пазар.

Решаващият въпрос е:

По какви правила се разпределя този капитал?

Капиталът няма бизнес единица.

Капиталът не принадлежи на производството.

Не на ИТ.

Не на продажбите.

Не на веригата за доставки.

Не на даден регион.

И не на бизнес единицата с най-убедителната презентация.

Капиталът принадлежи на компанията.

Неговата задача е да бъде използвано там, където може да създаде най-висока добавена стойност в рамките на определените корпоративни цели.

Именно затова разпределението на капитала не трябва да се разглежда изключително от гледна точка на отделните бизнес единици.

Всяка бизнес единица първо оптимизира своя собствен свят

Това е разбираемо.

Ръководителят на даден бизнес сектор познава своите клиенти.

Пазарите си.

Производствените си проблеми.

Възможностите си за растеж.

Рисковете си.

Проектите си.

Ако можеше да инвестира 100 милиона евро, вероятно би знаел много точно къде трябва да бъде вложен този капитал в рамките на неговия бизнес сектор.

Но финансовият директор може би не разполага с 100 милиона евро за този бизнес сектор.

Той разполага с 500 милиона евро за цялата компания.

А шест бизнес единици заедно изискват 850 милиона евро.

Вече не е достатъчна локалната оптимизация.

850 милиона евро търсене. 500 милиона евро капитал.

Нека вземем един опростен пример.

Бизнес единица А: 180 млн. евро нужди от

капиталови разходи

Бизнес единица Б: 150 млн. евро нужди от капиталови разходи

Бизнес единица В: 140 млн. евро нужди от капиталови разходи

Бизнес единица Г: 130 млн. евро нужди от

капиталови разходи

Бизнес единица Д: 120 млн. евро нужди

от капиталови разходи

Бизнес единица F: 130 млн. евро нужди от

капиталови разходи

Общо:

850 млн. евро.

Налични капиталови разходи:

500 млн. евро.

350 млн. евро не могат да бъдат финансирани.

Сега започва самото разпределение на капитала.

Най-простото решение рядко е най-разумното

Може да се намали с един и същ процент всеки бизнес отдел.

Необходими са 850 милиона евро.

Налични са 500 милиона евро.

Така всеки отдел получава само съответната част от първоначалното си искане.

Това изглежда справедливо.

Но справедливостта между бизнес единиците не означава автоматично оптимално разпределение на капитала.

Пропорционалното разпределение на капитала не отговаря на въпроса коя комбинация от проекти генерира най-висока стойност на предприятието.

Бизнес единиците не са фондове за капиталови разходи

Бюджетите, формирани в резултат на историческото развитие, могат да доведат до това, че капиталът първо се разпределя по бизнес единици и едва след това се разпределя в рамките на тези единици.

Бизнес единица А, например, получава 100 милиона евро.

Бизнес единица Б – 80 милиона.

Бизнес единица В – 70 милиона.

И така нататък.

По този

начин част от решението за капитала вече е взето, преди отделните проекти да са имали възможност да се конкурират помежду си извън границите на отделните области.

Тогава предприятието вероятно оптимизира шест частични портфейла вместо един цялостен портфейл.

Какво би станало, ако всички проекти трябваше да се конкурират за един и същ капитал?

Сега перспективата се променя.

Вече не е:

„Колко бюджет получава бизнес единица А?“

А по-скоро:

„Кои проекти от всички бизнес единици заедно осигуряват най-доброто разпределение на капитала за компанията?“

Това е логиката на един вътрешен капиталов пазар.

Капиталът не се разпределя автоматично според организационната принадлежност.

Инвестиционните възможности се конкурират помежду си.

Това не означава, че единственият решаващ фактор е

възвръщаемостта на инвестициите

(

Вътрешният капиталов пазар не трябва да се бърка с обикновена класация по възвръщаемост.

Проектът с най-висока възвръщаемост на инвестициите (ROI) не трябва автоматично да бъде финансиран.

Компаниите имат и други условия.

Ресурси.

Зависимости.

Задължителни инвестиции.

Стратегически приоритети.

Рискове.

Граници на капацитета.

Временни

хоризонти.

Допълнителни оперативни и финансови ограничения.

Затова въпросът не е: Кой бизнес сектор има най-висока възвръщаемост на инвестициите (ROI)?

Въпросът е: Коя комбинация от всички налични инвестиции най-добре отговаря на целите на компанията в рамките на определените условия?

Но всички ли познават едни и същи правила?

Именно тук започва управлението.

Бизнес единица А може би смята, че растежът е най-висок приоритет.

Бизнес единица Б оптимизира по отношение на паричния поток.

Бизнес единица В се аргументира със стратегическата значимост.

Бизнес единица Г се концентрира върху производителността.

Бизнес единица Е изхожда от това, че историческият ѝ бюджет ще бъде на разположение и през следващата година.

Тогава проектите наистина се конкурират за капитал.

Но вероятно не по едни и същи правила.

Вътрешният капиталов пазар се нуждае от архитектура на вземане на решения

Преди проектите да могат да бъдат сравнявани помежду си, логиката на вземане на решения трябва да бъде ясна.

Какво иска да постигне предприятието?

Какви са икономическите целеви показатели?

Какви са стратегическите критерии?

Какви са ограниченията?

Кои проекти са задължителни?

Кои ресурси са ограничени?

Какви зависимости трябва да се вземат предвид?

Какви данни трябва да предоставят всички бизнес единици?

Как се оценяват проектите?

Кой валидира предположенията?

Единствено общите правила създават общ капиталов пазар.

Правило № 1: Еднаква логика на данните

Ако бизнес единица А изчислява своя бизнес случай за период от пет години, а бизнес единица Б – за десет години, не се получава ясна съпоставимост.

Същото важи

и когато един отдел напълно включва вътрешните ресурси в ценообразуването, а друг – не.

Когато рисковете се третират по различен начин, сравнението се изкривява.

Същото важи и когато стратегическите критерии се тълкуват по различен начин.

Разпределението на капитала изисква обща логика за данните и оценката.

Правило № 2: Едни и същи стратегически критерии

„Стратегически“ не трябва да означава нещо различно във всеки бизнес сектор.

Ръководството трябва да определи кои стратегически критерии са от значение за цялото предприятие.

Например:

Растеж.

Производителност.

Дигитализация.

Устойчивост.

Иновации.

Устойчиво

развитие.

Достъп до

пазара.

Бизнес единиците могат да покажат как техните проекти допринасят за постигането на тези общи цели.

Корпоративната стратегия се нуждае от единен език за цялата компания.

Правило № 3: Едни и същи ограничения

Ограниченията също трябва да се разглеждат на корпоративно ниво.

Даден бизнес отдел може да разполага с достатъчен бюджет за даден проект.

Но може би липсват инженерни капацитети.

Или ИТ ресурси.

Или производствен капацитет.

Или управленски капацитет.

Може би проекти от различни бизнес отдели се конкурират за едни и същи специалисти.

Локалният бюджет не може да реши проблема с глобалните ограничения на ресурсите.

Правило № 4: Няма автоматично право на капитала от миналата година

Един от най-интересните въпроси на вътрешния капиталов пазар е:

Защо даден бизнес сегмент трябва автоматично да получи същия капитал и през следващата година?

Може

би той разполага с отлични възможности за инвестиции.

Тогава повече капитал може да бъде целесъобразно.

Може

би най-добрите проекти вече са реализирани.

Тогава по-малко капитал може да бъде целесъобразно.

Може би междувременно друга област предлага значително по-атрактивни възможности за инвестиции.

Историческото разпределение на капитала не е автоматично основание за бъдещото му разпределение.

Капиталът трябва да се спечели наново.

Това не означава, че всяка година всички инвестиции трябва да започват от нула.

Съществуват многогодишни ангажименти, текущи проекти и оперативни реалности.

Но новото налично капитал не трябва да се разпределя единствено въз основа на историческите бюджетни структури.

Капиталът трябва да се насочва там, където проектите допринасят най-много за постигането на текущите корпоративни цели и в рамките на съществуващите ограничения.

Това променя ролята на бизнес единиците

Бизнес единицата вече не просто заявява:

„Имаме нужда от 120 милиона евро.“

Той внася инвестиционни възможности в пространството за вземане на решения на ниво цялата компания.

Проект А.

Проект Б.

Проект В.

С капиталови нужди.

Очаквана добавена стойност.

Стратегически критерии.

Ресурси.

Взаимозависимости.

Рискове.

И други релевантни условия.

Бизнес подразделението вече не защитава своя бюджетен фонд.

То се конкурира с други инвестиционни възможности за корпоративния капитал.

Това променя и ролята на финансовия директор (CFO)

Финансовият директор вече не трябва само да разпределя бюджетите между отделите.

Той може да разглежда капиталовия пазар в цялата компания.

Къде възникват най-атрактивните възможности за инвестиции?

Къде допълнителният капитал има най-високата очаквана пределна полза?

Къде съответните ресурси вече са напълно заето?

Кои области биха могли разумно да усвоят допълнителен капитал?

Къде по-малкото капитал има само незначителен ефект?

Къде, от друга страна, съкращаването би разрушило стратегически важни вериги от проекти?

По този начин разпределението на капитала се превръща в решение за портфейла на цялото предприятие.

Границата между бизнес единиците може да бъде икономически несъществена

Да си представим два проекта.

Проект А принадлежи към бизнес единица 1.

Проект Б принадлежи към бизнес единица 2.

И двата проекта се нуждаят от по 20 милиона евро.

Проект Б допринася в по-голяма степен за постигането на корпоративната цел в рамките на дефинирания модел.

Ако обаче бизнес единица 1 все още разполага с бюджет, а бизнес единица 2 е изчерпала своя, проект А би могъл да бъде финансиран, а проект Б – отложен.

От организационна гледна точка това е разбираемо.

От гледна точка на разпределението на капитала в цялата компания обаче това може да бъде спорно.

Организационната структура не бива автоматично да определя къде следващият евро CAPEX ще генерира най-висока стойност.

Вътрешният капиталов пазар прави видима алтернативната цена

Ако бизнес единица А получи допълнителни 30 милиона евро, въпросът не е само:

„Какво прави А с тези 30 милиона?“

Вторият въпрос е:

„Какво вече няма да може да направи компанията с тези 30 милиона?“

Може би бизнес единица Б ще загуби проект за дигитализация.

Може

би в бизнес единица В ще бъде отложена автоматизация.

Може

би проект за растеж в регион Г няма да може да бъде реализиран.

Всяко разпределение на капитал има изместена алтернатива.

Това е истинската конкуренция за капитал

Затова бизнес единиците не се конкурират само помежду си.

Проектите се конкурират с алтернативи.

50 милиона евро за нова производствена линия се конкурират с:

30 милиона евро за автоматизация плюс 20 милиона евро за дигитализация.

Или с:

25 милиона евро за навлизане на пазара плюс 15 милиона евро за разработване на продукти плюс 10 милиона евро за устойчивост.

Следователно релевантната единица на вземане на решение не е задължително отделен проект.

Това е комбинацията от проекти.

Бизнес единица А може да загуби – а компанията да спечели

Това е може би най-трудното за осъзнаване от организационна гледна точка.

Един бизнес отдел може да получи по-малко капитал, отколкото е поискал.

Проектите му могат да бъдат печеливши, разгледани поотделно.

Аргументацията му може да бъде напълно правдоподобна.

И въпреки това решението може да е по-добро за цялата компания.

Едно локално отказване може да бъде част от по-добро цялостно портфолио.

Именно затова разпределението на капитала се нуждае от ниво над отделните бизнес отдели.

А бизнес единица Б може изведнъж да получи повече капитал

Същото важи и в обратната посока.

Ако даден бизнес сектор разполага с изключително атрактивни възможности за инвестиции, математическият анализ на портфейла може да покаже, че допълнителният капитал там генерира висока пределна полза.

Тогава възниква нов въпрос:

Защо този сектор трябва да остане ограничен до историческия си бюджет?

Може би трябва да се пренасочат средства от други области.

Може би трябва да се увеличи общият бюджет.

Може би обаче ограниченията в ресурсите пречат на по-нататъшното разширяване.

Вътрешният капиталов пазар прави тези граници видими.

Сега идва въпросът, който ще се обсъди в заседателната зала

500 милиона евро капиталови разходи.

Шест бизнес единици.

200 проекта.

Изпълнителният директор пита:

„Какво ще се случи, ако премахнем бюджетните ограничения на бизнес единиците и изчислим всички проекти като единен корпоративен портфейл?“

Това е важен въпрос.

Защото сега става ясно колко силно организационната бюджетна структура влияе върху разпределението на капитала.

Може

би портфейлът ще остане почти същият.

Може би ще се прехвърлят 20 милиона евро.

Може би 100 милиона.

Може би комбинацията от проекти ще се промени коренно.

Разликата показва какво влияние оказват вътрешните капиталови ограничения върху решението за портфейла.

След това идва вторият въпрос

Финансовият директор казва:

„Не можем напълно да премахнем бюджетите на отделните бизнес единици. Но нека 20 % от капиталовите разходи (CAPEX) се разпределят свободно чрез конкуренция между всички бизнес единици.“

Нова структура на ограниченията.

Ново изчисление.

Изпълнителният директор пита:

„А при 30 %?“

Ново изчисление.

„А ако разглеждаме само стратегическите инвестиции за растеж в междуотделен план?“

Ново изчисление.

Сега един абстрактен въпрос за управлението се превръща в изчислимо решение за разпределение на капитала.

Вътрешният капиталов пазар не означава безгранична централизация

Би било твърде лесно да се каже:

Да премахнем всички бюджети. Всичко да се решава централизирано.

Бизнес единиците се нуждаят от оперативна свобода на действие.

Те разполагат с местна информация.

Те познават пазарите и клиентите.

За определени инвестиции трябва да се вземат бързи решения.

И не всяка малка инвестиция трябва да се одобрява от управителния съвет.

Ето защо истинският въпрос е:

Коя част от разпределението на капитала трябва да се извършва децентрализирано – и коя част трябва да се оптимизира в рамките на цялото предприятие?

Управлението може да свърже двете нива

Една компания би могла например да определи:

Определени оперативни инвестиции остават в рамките на местните бюджети.

По-големите стратегически инвестиции се състезават в рамките на цялата компания.

Задължителните инвестиции се разглеждат отделно.

Определена част от CAPEX съзнателно се третира като гъвкав капиталов пул.

Конкретната структура зависи от компанията.

Решаващо е правилата да са изрично формулирани.

Познават ли правилата?

Това може би е най-важният въпрос.

Знаят ли бизнес единиците:

по какви критерии се оценяват техните проекти?

Какви стратегически цели важат?

Кои финансови показатели са от значение?

Какви ограничения се вземат предвид?

Какви данни се очакват?

Как се сравняват проектите от различни области помежду си?

Кои проекти са задължителни?

Кой взема окончателното решение?

Вътрешният капиталов пазар функционира по-добре, когато правилата му са известни преди вземането на решение.

Прозрачността променя конкуренцията

Без общи правила бизнес секторите може да се конкурират чрез влияние, история, аргументация и преговори.

С обща архитектура на вземане на решения дискусията се променя.

Става въпрос по-скоро за:

създаване

на

стойност.

Стратегически принос.

Капиталови нужди.

Ресурси.

Зависимости.

Ограничения.

Алтернативни разходи.

И съответствие с портфейла.

Конкуренцията за капитал не се премахва.

Тя придобива по-ясна логика на вземане на решения.

CAPEX Live Boardroom Simulation

Сега управителният съвет може директно да сравнява различни правила на вътрешния капиталов пазар.

Сценарий 1: Исторически бюджети на бизнес единиците.

Изчислете портфейла.

Сценарий 2: 20 % гъвкав капиталов пул за цялото предприятие.

Преизчислете портфейла.

Сценарий 3: Липса на бюджети на бизнес единиците за стратегически инвестиции.

Преизчислете портфейла.

Сценарий 4: На растежа се дава по-висок приоритет.

Преизчислете портфейла.

След това резултатите се сравняват.

Кои проекти се променят?

Колко капитал се прехвърля между бизнес единиците?

Как се променя очакваната стойност на портфейла?

Кои стратегически цели получават по-силна подкрепа?

Кои ресурси се превръщат в пречка?

Въпрос. Изчислете. Сравнете. Решете.

StratePlan: Превръщане на бюджетите на бизнес единиците в корпоративно портфолио

StratePlan може да разглежда проекти от различни бизнес единици в рамките на едно общо математическо пространство за вземане на решения.

Могат да се вземат предвид едновременно капиталовите нужди, очакваните икономически приноси, стратегическите критерии, ресурсите, зависимостите и други количествено измерими ограничения.

При това могат да се моделират и сравняват различни сценарии за управление и бюджетиране.

Например:

фиксирани бюджети на бизнес единиците.

частично гъвкави бюджети.

корпоративни капиталови пулове.

стратегически минимални изисквания.

различни ограничения на ресурсите.

Целта не е да се лишат бизнес единиците от правомощия.

Целта е да се покаже коя комбинация от проекти, съгласно правилата, определени от ръководството, води до най-голям успех на портфейла.

Вашите бизнес единици се състезават за капитал. Знаят ли правилата?

Може

би вашите бизнес единици вече се състезават всеки ден за капитал.

Просто това състезание не се нарича така.

То се провежда по време на бюджетните обсъждания.

В бизнес случаи.

В инвестиционни комитети.

На срещи за определяне на приоритети.

На заседания на управителния съвет.

И при преговори между бизнес единици.

Затова решаващият въпрос не е дали съществува вътрешен капиталов пазар.

Решаващият въпрос е по какви правила функционира той.

Бюджетите се разпределят ли по исторически принцип?

Намаляват ли се пропорционално?

Разпределят ли се според индивидуални класации на проектите?

Или инвестиционните възможности се разглеждат междуотделно като част от общ корпоративен портфейл?

Организационната структура определя отговорностите.

Тя не бива автоматично да определя оптималното разпределение на капитала.

Ръководството определя правилата.

Бизнес единиците предоставят инвестиционните възможности.

Математиката изчислява алтернативите в портфейла.

Управителният съвет решава къде да се инвестира капиталът на компанията.

ЕДНА КОМПАНИЯ. ЕДИН КАПИТАЛОВ ФОНД. ЕДНА ЛОГИКА НА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ.

НЕ НИ ВЯРВАЙТЕ. ИЗЧИСЛЕТЕ ГО.