На кого принадлежи решението за 500 милиона евро?
Управлението започва там, където от много гледни точки трябва да се вземе общо решение за капиталовите разходи.
ВЪПРОСИ
В ЗАЛАТА ЗА ЗАСЕДАНИЯ
Въпросите, на които портфолиото ви трябва да може да отговори.
500 милиона евро капиталови разходи.
200 инвестиционни проекта.
Няколко бизнес направления.
Няколко държави.
Няколко стратегически цели.
Ограничен бюджет.
Кой взема решенията?
Изпълнителният директор?
Финансовият директор?
Бизнес единиците?
Контролингът?
Стратегията?
Операциите?
Инвестиционният комитет?
Управителният съвет?
Или Надзорният съвет?
В много компании отговорът е:
По някакъв начин всички.
И точно в това се състои едно от най-големите предизвикателства при комплексното разпределение на капитала.
Мнозина имат дял в вземането на решението
Главният изпълнителен директор познава стратегическата посока.
Финансовият директор познава финансирането, ликвидността и капиталовите ограничения.
Оперативният директор (COO) познава оперативните затруднения и ресурсите.
Бизнес единиците познават пазарите, клиентите и своите проекти.
Отделът за контрол познава бизнес случаите, бюджетите и ключовите показатели.
Отделът по стратегия познава дългосрочните приоритети.
Отделът по риска познава рисковете.
Инвестиционният комитет оценява предложенията.
Управителният съвет носи цялостната отговорност за вземането на решение.
Всеки разполага с необходимата информация.
Но никой не трябва да се стреми да оптимизира само своя собствен сегмент.
500 милиона евро не са сбор от отделни решения за проекти
Именно тук често възниква недоразумение.
Проект А се разглежда.
Проект Б се разглежда.
Проект В се разглежда.
Всеки бизнес случай се оценява поотделно.
Всеки бизнес отдел защитава своите инвестиции.
Всяко ведомство има свои приоритети.
В крайна сметка одобрените проекти се обединяват.
Но портфейлът е повече от сбора на одобрените отделни проекти.
Истинското решение не е само кои проекти да бъдат одобрени.
Истинското решение е коя комбинация от всички проекти да получи наличния капитал.
Кой притежава цялостната перспектива?
Това е въпросът за управлението, който стои зад разпределението на капитала.
Когато бизнес единица А оптимизира своите проекти, тя вероятно действа напълно рационално.
Когато бизнес единица Б прави същото, също.
Когато оперативният отдел защитава своите капацитети, това също е разбираемо.
Когато финансовият отдел дава приоритет на ликвидността, той изпълнява своята задача.
И ако отделът по стратегия настоява за дългосрочни проекти за растеж, това също може да е правилно.
Проблемът възниква едва на ниво предприятие.
Локалната рационалност не води автоматично до оптимален цялостен портфейл.
Предприятието се нуждае от архитектура на вземането на решения
Архитектурата на вземането на решения не означава въвеждането на още един допълнителен орган за вземане на решения.
Това означава ясно да се дефинира как се структурира едно сложно решение.
Какви са целите?
Какви критерии се използват?
Какви данни са необходими?
Кои ограничения са задължителни?
Какви са приетите предположения?
Кой има право да променя предположенията?
Кой предоставя каква информация?
Кой оценява резултатите?
Кой притежава какви права за вземане на решения?
И кой в крайна сметка взема решението?
Управлението не само определя кой взема решенията.
Управлението определя и как се създава основата за вземане на решения.
Първото ниво: цели
Какво трябва да се постигне с 500 милиона евро?
Максимална очаквана икономическа стойност?
Растеж?
Паричен
поток?
Производителност?
Устойчивост?
Дигитализация?
Трансформация?
Или определена комбинация от различни цели?
На този въпрос алгоритъмът не може да отговори.
Той е от компетенцията на корпоративното управление.
Второ ниво: критерии
Как се операционализират целите?
Какви критерии се използват за проектите?
НPV?
Паричен
поток?
ROI?
Риск?
Стратегическа значимост?
Производителност?
Устойчивост?
Други количествено измерими критерии?
И как се третират тези критерии в рамките на логиката на вземане на решения?
Това, което не е дефинирано, не може да бъде включено последователно в изчислението.
Третото ниво: ограничения
500 милиона евро вече са едно ограничение.
Но обикновено не е единственото.
Инженерни капацитети.
Производствени ресурси.
ИТ-ресурси.
Лимити за ликвидност.
Зависимости между проектите.
Задължителни
проекти.
Времеви
периоди.
Регионални условия.
Допълнителни оперативни или финансови ограничения.
Реалистично портфолио се създава едва тогава, когато съответните ограничения на предприятието бъдат взети предвид в модела за вземане на решения.
Четвъртото ниво: Права
за вземане на решения
Сега идва същинският въпрос за управлението.
Кой има право да променя бюджета?
Кой има право да променя стратегическите приоритети?
Кой определя минималните изисквания?
Кой потвърждава данните за проекта?
Кой има право да маркира даден проект като задължителен?
Кой взема решения за изключенията?
Кой одобрява окончателната комбинация от проекти?
Един математически модел не премахва управлението.
То прави доброто управление още по-важно.
„Garbage In. Optimized Garbage Out.“
Математическата оптимизация може да бъде много ефективна.
Но тя има ясна граница.
Ако предположенията са грешни, те остават грешни.
Ако проектните данни са непълни, изчисленията не могат по магичен начин да запълнят тази празнина.
Ако стратегическите критерии са дефинирани противоречиво, от това противоречие не може да се изведе корпоративна стратегия.
Ако липсват ограничения, изчисленото портфолио може да бъде нереалистично от оперативна гледна точка.
Затова качеството на решението не зависи само от алгоритъма.
То зависи и от качеството на архитектурата на вземането на решения.
Кой притежава истината за даден проект?
И този въпрос е по-труден, отколкото изглежда.
Отговорникът по проекта познава оперативната реалност.
Финансовият отдел познава финансовите предпоставки.
Контролингът проверява последователността.
Стратегическият отдел оценява стратегическата значимост.
Оперативният отдел познава конфликтите при ресурсите.
Отделът по риска познава рисковите фактори.
Никой не притежава непременно сам цялата истина.
Ето защо управлението трябва да определи кой отговаря за кои данни и предположения.
Решението се нуждае от общ език
Бизнес единиците говорят за проекти.
Финансовият отдел говори за капитал.
Контролингът говори за ключови показатели.
Стратегията говори за приоритети.
Операциите говорят за ресурси.
Рискът говори за несигурност.
Управителният съвет трябва да вземе решение въз основа на това.
Една обща архитектура на вземане на решения обединява тези перспективи в един последователен модел за вземане на решения.
ПРОЕКТИ → СТОЙНОСТ → СТРАТЕГИЯ → ОГРАНИЧЕНИЯ → ПОРТФОЛИО → РЕШЕНИЕ.
Най-шумният бизнес сектор не трябва автоматично да печели
Разпределението на капитала също е организационен процес.
Бизнес сегментите се различават по размер.
По влияние.
По внимание от страна на ръководството.
По способност за представяне.
По историческо значение.
По близост до Управителния съвет.
Това не означава, че инвестиционните решения по принцип се вземат по политически съображения.
Но човешките организации имат различни интереси и перспективи.
Една ясна логика на вземане на решения създава общо количествено ниво, на което проектите могат да бъдат сравнявани помежду си.
Математиката няма бизнес единица
Моделът за оптимизация не познава мощни бизнес единици.
Той не познава убедителни презентации.
Той не познава йерархия.
Той не познава любими проекти.
Той познава само данните, целите и ограниченията, които му се предоставят.
Именно затова управлението преди това е толкова решаващо.
Неутралността при изчисленията предполага яснота при моделирането.
Алгоритъмът не взема решението
И това трябва да бъде ясно.
Математическият оптимум в рамките на даден модел не представлява автоматично управленско решение.
Моделът отразява само дефинираното пространство за вземане на решения.
Той познава целите, данните, предположенията и ограниченията, които са му предоставени.
Той не познава автоматично всяка качествена реалност на предприятието.
Ето защо важи следното::
Алгоритъмът изчислява.
Ръководството оценява.
Отговорният орган взема решение.
Управлението означава и прозрачност
Защо беше финансиран проект А?
Защо проект Б не беше финансиран?
Какъв беше бюджетният лимит?
Какви стратегически критерии бяха използвани?
Кои ресурси бяха ограничени?
Какви зависимости бяха взети под внимание?
На какви предположения се основаваше изчислението?
Коя алтернатива е била разгледана?
Една добра архитектура на вземане на решения трябва да направи тези въпроси разбираеми.
От „Кой е взел решението?“ към „Как е възникнало решението?“
Това е важна разлика.
Управлението не свършва с един подпис или едно решение.
При сложни решения за капиталови инвестиции е важен и процесът на вземане на решението.
Каква информация е била на разположение?
Кои сценарии бяха проучени?
Какви компромиси бяха видими?
Какви ограничения важаха?
Кои алтернативи бяха сравнени?
Качеството на управлението се проявява и в качеството и проследимостта на процеса на вземане на решения.
Сега главният изпълнителен директор променя една предпоставка
500 милиона евро капиталови разходи.
200 проекта.
Портфолиото е налице.
Изпълнителният директор казва:
„Растежът получава по-висок приоритет.“
Кой има право да одобри тази промяна в модела?
Как се документира тя?
Кои други тегла се променят?
Какви са последствията?
Портфолиото се преизчислява.
Финансовият директор казва:
„Минималната ликвидност трябва да се увеличи с 50 милиона евро.“
Ново ограничение.
Ново изчисление.
Оперативният директор казва:
„Този ресурс няма да бъде напълно на разположение през следващата година.“
Ново ограничение.
Ново изчисление.
Изчислението може да се извършва в реално време.
Затова управлението не трябва да изчезне.
Симулацията на заседание на борда в реално време изисква ясно разпределение на ролите
Колкото по-бързо могат да се изчисляват сценариите, толкова по-важно става разграничаването между входни данни, изчисления и вземане на решения.
Ръководството: определя стратегическата посока и приоритетите.
Финансовият отдел: определя и валидира финансовите рамки.
Контролингът: осигурява логиката на данните, съпоставимостта и прозрачността.
Оперативният отдел: валидира оперативните ограничения и ресурсите.
Бизнес единиците: предоставят информация за проектите и оперативни предположения.
Моделът за вземане на решения: изчислява допустимите алтернативи за портфейла в рамките на дефинираната логика.
Управителният съвет или съответният орган за вземане на решения: взема решението.
Конкретното разпределение на ролите зависи от системата за управление на съответното предприятие.
Но принципът остава същият:
Изчислението не е разрешение.
Архитектурата на вземането на решения прави скоростта управляема
Ако преизчисляването на портфолиото отнема само малко време, по време на една сесия могат да възникнат много сценарии.
Това е ефективно.
Но без ясна логика на вземане на решения скоростта може да породи и нови въпроси.
Коя версия е обвързваща?
Кое предположение е било променено?
Кой го е променил?
Коя версия беше одобрена?
Кои проекти са част от окончателното портфолио?
„Скоростта на вземане на решения“ се нуждае от „управление на вземането на решения“.
Четирите нива на архитектурата за вземане на решения за капиталови разходи (CAPEX)
1. СТРАТЕГИЧЕСКА ЦЕЛ
Какво иска да постигне предприятието?
2. ЛОГИКА НА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ
Как целите, критериите, данните и ограниченията се превръщат в последователна логика за вземане на решения?
3. МАТЕМАТИЧЕСКА ОПТИМИЗАЦИЯ
Коя комбинация от проекти дава оптималния резултат в рамките на този дефиниран модел?
4. УПРАВЛЕНСКО РЕШЕНИЕ
Коя алтернатива се избира в действителност след оценка на всички релевантни количествени и качествени фактори?
Стратегия → Логика на вземане на решения → Изчисление → Управленско решение.
StratePlan: Общо математическо пространство за вземане на решения
StratePlan може да обедини проекти, икономически целеви показатели, стратегически критерии, бюджети, ресурси, зависимости и други количествено измерими ограничения в един общ модел за вземане на решения.
По този начин различни управленски хипотези могат да бъдат изчислени като сценарии, а тяхното въздействие върху портфейла – сравнено помежду си.
StratePlan обаче не определя нито корпоративната стратегия, нито управлението.
Той също така не определя кой в рамките на предприятието има право да взема решения.
Предприятието определя правилата.
StratePlan извършва изчисленията в рамките на тези правила.
Отговорният управленски или управителен орган взема решението.
Кой е отговорен за решението за 500 милиона евро?
Изпълнителният директор притежава част от отговора.
Финансовият директор притежава част от отговора.
Отделът за контролинг притежава част от отговора.
Отделът за операции притежава част от отговора.
Отделът за стратегия притежава част от отговора.
Бизнес единиците притежават част от отговора.
Но 500 милиона евро капиталови разходи изискват общо решение.
И това общо решение се нуждае от архитектура.
Ясни цели.
Ясни данни.
Ясни критерии.
Ясни ограничения.
Ясни роли.
Ясни правомощия за вземане на решения.
Прозрачни алтернативи.
Затова решаващият въпрос в заседателната зала не е само:
„Кои проекти да финансираме?“
А:
„Как да гарантираме, че от 200 индивидуални интереса ще се получи едно прозрачно корпоративно решение за 500 милиона евро?“
АРХИТЕКТУРА НА ВЗЕМАНЕТО НА РЕШЕНИЯ → ОПТИМИЗАЦИЯ → УПРАВЛЕНИЕ → РЕШЕНИЕ.
Организацията определя рамката за вземане на решения.
Математиката изчислява алтернативите.
Компетентният орган взема решението.
НЕ НИ ВЯРВАЙТЕ. ИЗЧИСЛЕТЕ ГО.
