Управителният съвет одобри стратегията. Разбра ли я вашият CAPEX портфейл?

Изпълнение на стратегията → Разпределение на капитала.

ВЪПРОСИ
В ЗАЛАТА ЗА ЗАСЕДАНИЯ Въпросите, на които вашият портфейл трябва да може да отговори.

Стратегията е одобрена.

Растеж.

Дигитализация.

Автоматизация.

Устойчивост.

Устойчиво

развитие.

Нови пазари.

Управителният съвет определи приоритетите.

Презентацията беше одобрена.

Стратегическата посока е ясна.

Сега започва по-трудната част.

Действително ли капиталът се насочва натам?

Една стратегия сама по себе си не променя портфейла

Предприятията могат да формулират много точно в каква посока искат да се развиват.

Но стратегията придобива оперативно значение едва когато от нея произтичат решения.

Кои проекти ще бъдат финансирани?

Какви производствени мощности се изграждат?

Какви технологии се въвеждат?

Кои пазари получават капитал?

Кои инвестиции се ускоряват?

Кои се отлагат?

И кои съзнателно не се реализират?

Между стратегическото намерение и икономическата реалност стои разпределението на капитала.

Покажи ми портфолиото си от капиталови разходи (CAPEX). Ще ти покажа твоята стратегия.

Един стратегически документ може да даде приоритет на растежа.

Но ако наличният капитал за растеж се насочва предимно към други области, действителният портфейл може би разказва друга история.

Една компания може да обяви цифровизацията за стратегически приоритет.

Но ако съответните проекти редовно остават на заден план спрямо други инвестиции, цифровизацията може да остане само стратегическо намерение.

Управителният съвет може да даде приоритет на устойчивостта.

Но ако необходимите за това инвестиции систематично губят в конкуренцията за капиталови разходи (CAPEX), този приоритет няма да се превърне изцяло в капитал.

Ето защо действителната стратегия на едно предприятие се проявява и в това, за какво използва ограничения си капитал.

Изпълнението на стратегията е и разпределение на капитала

Стратегията и разпределението на капитала често се разглеждат като отделни процеси.

Стратегията определя стратегическата посока.

Финансовият отдел определя финансовите рамкови условия.

Бизнес единиците разработват инвестиционни проекти.

Контролингът оценява и консолидира.

Операциите разглеждат ресурсите и изпълнението.

В крайна сметка проектите попадат в CAPEX-процеса.

Всеки процес може да функционира самостоятелно.

И въпреки това може да възникне разминаване между стратегията и действителния инвестиционен портфейл.

Затова решаващият въпрос не е само: Имаме ли стратегия?

А: „Видима ли е стратегията ни в портфейла?“

500 милиона евро могат да финансират пет различни стратегии

Да вземем за пример компания с:

500 млн. евро капиталови разходи (CAPEX).

200 инвестиционни проекта.

Бюджетът остава непроменен.

Наличните проекти остават непроменени.

Но стратегическата цел се променя.

Стратегия 1: Растеж

Разширяването на капацитета, новите пазари и новите продукти придобиват по-голямо значение.

Стратегия 2: Ефективност

Автоматизацията, производителността и намаляването на разходите заемат по-централно място.

Стратегия 3: Устойчивост

Сигурността на доставките, критичната инфраструктура и оперативната стабилност придобиват по-голямо значение.

Стратегия 4: Трансформация

Дигитализацията, технологиите и новите умения се поставят на по-високо ниво на приоритет.

Стратегия 5: Паричен поток

Завързаният капитал, ликвидността и краткосрочният икономически принос придобиват по-голяма тежест.

Същото предприятие.

Същият бюджет за капиталови разходи (CAPEX).

Същите проекти.

И въпреки това различните стратегически насоки могат да доведат до различни комбинации от проекти.

Стратегията трябва да бъде операционализирана

Математическият модел може

първоначално да не може да се възползва много

от изречението:

„Искаме да станем по-устойчиви.“

Затова стратегическите цели трябва да бъдат превърнати в конкретна логика на вземане на решения

.

Кои критерии представляват устойчивост?

Кои инвестиции допринасят за това?

Кои са минималните изисквания?

Кои ресурси са на разположение?

Кои проекти са взаимозависими?

Кои финансови граници не трябва да се превишават?

Кои условия са задължителни?

И как трябва да се претеглят различните цели една спрямо друга?

Едва когато стратегията бъде превърната в оперативни действия, може да се изчисли нейното въздействие върху разпределението на капитала.

Ръководството определя какво означава „стратегически“

Това разграничение е решаващо.

Математиката не разработва корпоративна стратегия.

Алгоритъмът не решава дали растежът е по-важен от устойчивостта.

Той не решава дали краткосрочният паричен поток е по-важен от дългосрочната трансформация.

И той не решава какъв риск трябва да поеме дадено предприятие.

Това е задача на ръководството.

Управителният съвет определя цели, предположения, критерии и граници.

След това математическата оптимизация може да изчисли коя комбинация от проекти в рамките на това определено пространство за вземане на решения дава най-добрия резултат.

Стратегията определя посоката.

Разпределението на капитала я превръща в инвестиционни решения.

Портфолиото може да противоречи на стратегията

Да си представим, че Управителният съвет обявява растежа за най-важен стратегически приоритет.

Съществуващото портфолио от капиталови разходи обаче е било изградено исторически въз основа на отделни предложения от бизнес единиците.

Много от проектите са рентабилни.

Много от тях имат убедителни бизнес случаи.

Много от тях вече са силно утвърдени вътрешно.

Но само ограничена част от капитала действително подкрепя новата стратегия за растеж.

Тогава може да възникне един интересен феномен:

Предприятието разполага с добри проекти – но портфейлът не отразява оптимално новата стратегия.

Проблемът тогава не е непременно в самите проекти.

Той се крие в тяхната комбинация.

Стратегическите приоритети се конкурират за един и същ капитал

Растежът се нуждае от капитал.

Дигитализацията се нуждае от капитал.

Устойчивостта се нуждае от капитал.

Производителността се нуждае от капитал.

Устойчивостта изисква капитал.

Поддръжката изисква капитал.

Регулаторните изисквания изискват капитал.

И често всички тези цели се конкурират за един и същ бюджет.

Ето защо не е достатъчно просто да се обявят няколко стратегически приоритета едновременно.

Разпределението на капитала принуждава стратегията да вземе решение.

Ако не може да се финансира всичко едновременно, трябва да станат видими компромисите.

Колко струва един стратегически приоритет?

Да приемем, че управителният съвет отдава по-голямо значение на растежа.

Портфейлът се преизчислява съобразно тази нова цел.

Добавят се някои проекти за растеж.

Други инвестиции отпадат.

Очакваната икономическа стойност на портфейла се променя.

Ресурсите се разпределят по различен начин.

Рисковете могат да се променят.

Капиталът се ангажира по различен начин.

Сега едно абстрактно стратегическо твърдение се превръща в конкретно решение за капитала.

Стратегията получава цена.

И едновременно с това – изчислим принос в рамките на дефинирания модел.

Решаващият въпрос в

заседателната

зала

Управителният съвет разглежда текущия портфейл от капиталови разходи (CAPEX).

Изпълнителният директор пита:

„Обявихме растежа за приоритет номер едно. Наистина ли портфейлът ни го показва?“

На

този въпрос трябва да може да се отговори.

Не само качествено.

А въз основа на проектите, критериите, капиталовите потоци и ограниченията, които действително са част от инвестиционното решение.

Кои проекти подкрепят стратегическата цел?

Колко капитал се насочва към тях?

Кои алтернативи са били изключени?

Кои стратегически цели си конкурират помежду си?

И каква комбинация от проекти се получава, когато стратегическият приоритет се промени?

Сега главният изпълнителен директор променя стратегията

На екрана се вижда съществуващото портфолио.

500 милиона евро капиталови разходи (CAPEX).

200 проекта.

Изпълнителният директор казва:

„Растежът получава по-висок приоритет.“

Съответното предположение в модела за вземане на решения се коригира.

Портфолиото се преизчислява.

Проектите се променят.

Капиталът се преразпределя.

Стават видими компромисите.

Тогава финансовият директор пита:

„Какво се случва едновременно с паричния поток и обвързания капитал?“

Ново изчисление.

Главният оперативен директор пита:

„Какво се случва, ако инженерният ни капацитет остане непроменен?“

Ново ограничение.

Ново изчисление.

Управителният съвет вече не вижда само една стратегия.

Той вижда последствията от нея.

Изпълнението на стратегията се превръща в сценарий

Това позволява сравняването на различни стратегически направления.

GROWTH FIRST

EFFICIENCY FIRST

RESILIENCE FIRST

TRANSFORMATION FIRST

BALANCED STRATEGY

Всеки сценарий може да доведе до различно разпределение на капитала.

И всеки сценарий показва какви последствия са свързани с съответния приоритет.

Това не автоматизира стратегията.

Но

нейните последици стават по-лесно сравними.

Това променя ролята на процеса на капиталовите разходи (CAPEX)

CAPEX вече не е само финансовото изпълнение на вече подадени проекти.

Инвестиционният процес се превръща в инструмент за изпълнение на стратегията.

Той свързва:

СТРАТЕГИЯТА

с

ПРОЕКТИТЕ

с

КАПИТАЛА

с

РЕСУРСИТЕ

с

РЕШЕНИЯТА.

По

този

начин управителният съвет получава допълнителна перспектива:

Коя стратегия всъщност финансираме?

Използването на бюджета не е решаващият показател

Едно предприятие може да използва 100 % от своя CAPEX-бюджет.

Това обаче не означава, че капиталът е бил използван по стратегически оптимален начин.

Използването

на бюджета отговаря на

въпроса:

„Колко сме инвестирали?“

Изпълнението

на стратегията задава въпроса:

„Какво сме постигнали стратегически с този капитал?“

Това е значително по-сложен въпрос.

От представянето на стратегията към модела за вземане на решения

Стратегията често се формулира в презентации.

Инвестиционните решения често се оценяват в таблици.

Бюджетите се управляват във финансови системи.

Ресурсите се намират в оперативни системи.

Зависимостите между проектите частично се намират в главите на специалистите от отделните отдели.

Истинското предизвикателство се състои в това да се обедини тази информация там, където се взема решението за капиталовите инвестиции.

Стратегическото изявление трябва да се превърне в изчислима логика за вземане на решения.

CAPEX Live Boardroom Simulation

Именно тук Live Boardroom Simulation става интересна.

Управителният съвет променя стратегическа предпоставка.

Портфолиото се оптимизира отново съгласно новите условия.

Последствията стават видими.

Възниква още един въпрос.

Още една предпоставка се променя.

Портфолиото се изчислява отново.

Въпрос. Изчисление. Сравнение. Решение.

По

този

начин стратегията и разпределението на капитала могат да бъдат свързани в рамките на едно и също обсъждане.

StratePlan: От стратегически приоритет към разпределение на капитала

StratePlan свързва дефинирани икономически и стратегически критерии с проектите в едно CAPEX-портфолио.

Бюджети, ресурси, зависимости и други количествено измерими условия могат да бъдат взети предвид в рамките на модела за вземане на решения.

Ако ръководството промени целите, теглата или ограниченията, портфейлът може да бъде оптимизиран отново съобразно новите условия.

StratePlan не взема решения относно стратегията.

Ръководството определя стратегическата посока.

StratePlan изчислява произтичащата от това оптимална аллокация на портфейла в рамките на дефинирания модел.

Управителният съвет взема решението.

Управителният съвет одобри стратегията. CAPEX разбра ли посланието?

Стратегията е само началото.

След това трябва да последва капитал.

Проектите трябва да бъдат подбрани.

Ресурсите трябва да бъдат разпределени.

Трябва да се приемат компромиси.

А други инвестиции може би съзнателно трябва да не бъдат реализирани.

Ето защо всеки управителен съвет след стратегическа преориентация трябва да зададе един прост въпрос:

„Ако днес преизчислим портфейла си от капиталови разходи (CAPEX) – би ли той отразявал същата стратегия, която току-що приехме?“

Ако отговорът не е еднозначен, вероятно между стратегията и изпълнението все още стои решение за разпределение на капитала.

СТРАТЕГИЯ → РАЗПРЕДЕЛЕНИЕ НА КАПИТАЛА → ИЗПЪЛНЕНИЕ.

Ръководството определя посоката.

Математиката изчислява последствията.

Управителният съвет взема решението.

НЕ НИ ВЯРВАЙТЕ. ИЗЧИСЛЕТЕ ГО.