Защо всеки бизнес сектор смята своя проект за стратегически?

Стратегическата значимост започва там, където „стратегически“ се превръща в изричен критерий за вземане на решения.

ВЪПРОСИ
ЗА ЗАСЕДАНИЯТА НА УПРАВИТЕЛНИЯ СЪВЕТ Въпросите, на които портфолиото ви трябва да може да отговори.

Бюджетът за капиталови разходи (CAPEX) се изчерпва.

200 проекта се състезават за 500 милиона евро.

Бизнес единиците трябва да определят приоритетите си.

И изведнъж се случва нещо забележително:

Почти всеки важен проект е „стратегически“.

Новата производствена линия?

Стратегически.

Дигитализирането на процесите?

Стратегически.

Разширяването на даден обект?

Стратегически.

Новият логистичен център?

Стратегически.

Модернизирането на съществуващ обект?

Разбира се, също стратегически.

Проблемът не е, че тези проекти не могат да имат стратегическо значение.

Проблемът възниква, когато „стратегически“ вече няма ясно определено значение.

Ако всичко е стратегическо, нищо не е приоритет.

Стратегическата значимост е важен критерий за вземане на решения в много инвестиционни процеси.

Но често тя остава на качествено ниво.

Тогава проектното предложение съдържа твърдения като:

„Висока стратегическа значимост.“

„Подкрепя нашата стратегия за растеж.“

„Важно за бъдещата конкурентоспособност.“

„Стратегически необходимо.“

Всички тези твърдения могат да са верни.

Но когато няколко бизнес направления използват едни и същи формулировки, възниква проблем при сравняването.

Какво конкретно означава „стратегически“?

Стратегията се нуждае от общ език

Бизнес единица А вероятно разбира под „стратегическа значимост“ растежа.

Бизнес единица Б разбира под това производителността.

Бизнес единица В мисли за пазарен дял.

Бизнес единица Г – за устойчивост.

Бизнес единица Д – за дигитализация.

Всички аргументират стратегически.

Но те аргументират въз основа на различни измерения.

По този

начин не само проектите се конкурират помежду си.

Конкурират се различни дефиниции на стратегията.

Въпросът не е: „Стратегически ли е този проект?“

По-добрият въпрос е:

„Към коя стратегическа цел допринася този проект – и до каква степен?“

По този начин етикетът се превръща в логика на вземане на решения.

Една компания би могла например да дефинира стратегически критерии като:

РАСТЕЖ

ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ

ДИГИТАЛИЗАЦИЯ

УСТОЙЧИВОСТ

ИНОВАЦИЯ

УСТОЙЧИВОСТ

ДОСТЪП ДО ПАЗАРА

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТ

Не всяка компания се нуждае от едни и същи критерии.

Решаващо значение има:

Ръководството определя какво означава стратегическа значимост за собственото предприятие.

След това всеки проект трябва да отговори на същите въпроси

Проект А е от производството.

Проект Б е от ИТ.

Проект В е от продажбите.

Проект D от веригата за доставки.

Проект E от международно бизнес звено.

Проектите са напълно различни.

Но тяхната стратегическа значимост трябва да може да се оцени въз основа на обща логика за вземане на решения.

Доколко проектът подпомага растежа?

Доколко повишава производителността?

Колко е значим за цифровизацията?

Какъв принос има към устойчивостта?

Какво значение има това за иновациите?

Кои стратегически критерии не отговаря?

По този начин „стратегически“ се превръща в изрично твърдение.

Стратегическите критерии не са обективна истина

Дори моделът на критериите не премахва субективните управленски решения.

И не би трябвало да го прави.

Кои стратегически цели са релевантни, решава ръководството.

Как се дефинират критериите, решава ръководството.

Каква тежест се придава на всеки от тях, също е решение на ръководството.

Математиката не може да замести тези решения.

Тя обаче може да изчисли последователно последствията им за цялото портфолио.

От „стратегически важно“ към разбираема оценка

Да приемем, че дадено предприятие дефинира пет стратегически критерия:

растеж

дигитализация

производителност

устойчивост

устойчивост

Сега всеки релевантен проект се разглежда въз основа на същите дефинирани критерии.

Не:

„Стратегически

ли е този проект?“

А:

„Какъв принос има този проект към кои стратегически цели?“

По този начин могат да станат видими разлики, които преди това са били скрити зад един и същ термин.

Проект А и проект Б могат и двата да бъдат стратегически

Но по различни причини.

Проект А може да допринесе значително за растежа.

Проект Б може да бъде решаващ за устойчивостта.

Проект В може да има най-голямо влияние върху производителността.

Проект Г може да улесни цифровизацията.

Проект Е може да подпомага няколко цели едновременно.

Затова стратегическата значимост не трябва да бъде едноизмерна.

Тя може да се състои от няколко изрично дефинирани критерия.

След това възниква следващият въпрос: колко важни са критериите?

Предприятието е дефинирало своите стратегически критерии.

Но все още липсва важна информация.

Всички критерии ли са еднакво важни?

Може би не.

В фаза на растеж експанзията може да получи по-голяма тежест.

В криза ликвидността и устойчивостта могат да станат по-важни.

По време на трансформация дигитализацията може да получи по-висок приоритет.

Стратегическото претегляне превръща приоритетите на компанията в ясна логика за вземане на решения.

Определянето на тежестите е задача на ръководството

Да приемем, че управителният съвет определя например:

растеж: 30 %

производителност: 25 %

цифровизация: 20 %

устойчивост: 15 %

устойчивост: 10 %

Тези стойности не са математическа истина.

Те отразяват стратегическо решение.

Друга компания може да използва напълно различни критерии.

И същата компания може да промени тежестите си, ако стратегията се промени.

Решаващо значение няма конкретната цифра.

Решаващо е приоритетът да стане ясен.

Вече бизнес подразделението не трябва да казва: „Нашият проект е стратегически.“

Той може да аргументира по-прецизно.

„Нашият проект подпомага значително растежа.“

„Освен това той допринася в голяма степен за цифровизацията.“

„Приносът му към устойчивостта обаче е малък.“

Друг бизнес отдел може да направи същото.

По

този

начин дискусията се променя.

Тя се отдалечава от твърдението:

„Моят проект е стратегически.“

и

се насочва

към въпроса:

„Как този проект допринася за стратегическите цели, определени от Управителния съвет?“

Въпреки това стратегическата значимост сама по себе си не е решаваща

Един проект може да се вписва отлично в стратегията.

Но да изисква изключително много капитал.

Друг проект може да има висока икономическа стойност, но да допринася само в ограничена степен за определени стратегически критерии.

Трети проект може да бъде абсолютно необходим, въпреки че пряката му икономическа полза е малка.

Четвърти проект може да не бъде реализиран поради липса на ресурси.

Ето защо стратегическата значимост е само едно измерение на разпределението на капитала.

Стратегията трябва да се съчетае с икономическа ефективност, капиталови нужди, ресурси, зависимости и ограничения.

Стратегическият резултат все още не представлява портфейл

И тук се крие следващото опростяване.

Всички проекти биха могли да бъдат оценени въз основа на тяхната стратегическа значимост, след което да се изготви класация.

Проект А: 92 точки.

Проект Б: 88 точки.

Проект В: 84 точки.

След това финансирането се извършва отгоре надолу.

Но по този начин отново се получава само една последователност.

Разпределението на капитала е проблем на комбинациите.

Един проект с по-ниска стратегическа оценка може заедно с други проекти да създаде по-добро цялостно решение.

Бюджетът, ресурсите и зависимостите променят оптималната комбинация.

От оценката на проекта към „Portfolio Fit“

Така се създава по-важна перспектива.

Не само:

„Колко стратегически е този проект?“

А:

„Как този проект допринася за нашата стратегия в рамките на най-добрата налична комбинация?“

Това е „Portfolio Fit“.

Един проект може да изглежда много привлекателен, разгледан изолирано.

Но може би той ангажира ресурси, от които се нуждаят няколко други стратегически значими проекта.

Може би има зависимост.

Може би измества икономически по-силна комбинация.

Затова стратегическата значимост трябва да се разглежда в контекста на цялото портфолио.

Кой всъщност определя какво е стратегическо?

Този въпрос принадлежи на заседателната зала.

Не всеки бизнес отдел трябва да използва собствена дефиниция.

В противен случай в рамките на едно и също предприятие възникват различни стратегически езици.

Управителният съвет или отговорното ръководство на компанията трябва да дефинира общите стратегически приоритети.

Отделът по стратегия може да ги превърне в оперативни цели.

Отделът по контролинг може да осигури последователност в логиката на оценяване.

Бизнес единиците предоставят информацията, специфична за всеки проект.

Финансовият отдел допълва икономическите рамкови условия.

Отделът по операции осигурява ресурсите и оперативните ограничения.

От много гледни точки се формира обща архитектура на вземането на решения.

Това защитава и бизнес единиците

Ясните критерии не са само инструмент за контрол.

Те могат също да подобрят качеството на дискусията.

Даден бизнес сектор вече не трябва да се опитва да защитава своя проект с възможно най-силни формулировки.

Той познава логиката на вземането на решения.

Той познава стратегическите критерии.

Той познава финансовите рамкови условия.

Той може да разбере защо даден проект се избира или не в рамките на даден сценарий.

Правилата стават по-ясни преди вземането на решение.

Стратегията може да се променя

Днес растежът е приоритет номер едно.

Утре пазарът ще се промени.

Управителният съвет придава по-голямо значение на устойчивостта.

Или на паричния поток.

Или на производителността.

Или на цифровизацията.

Тогава не би трябвало всеки бизнес отдел да се налага да преименува своите проекти.

Логиката на стратегическото вземане на решения се променя – и портфолиото се преразглежда в светлината на новите условия.

Какво се случва, когато растежът придобива по-голямо значение?

Управителният съвет увеличава тежестта на растежа.

Проектите остават същите.

Данните остават същите.

Бюджетът засега остава същият.

Но тяхната относителна значимост в рамките на модела се променя.

Портфолиото се преизчислява.

Някои проекти се включват.

Други се изключват.

Капиталът се преразпределя.

Стават видими компромисите.

Променената стратегия води до промяна в разпределението на капитала.

А какво се случва, ако всеки бизнес отдел оцени растежа с 10 от 10?

Тогава компанията няма математически проблем.

Първоначално тя има проблем с управлението и данните.

Критериите за оценка се нуждаят от дефиниции.

Какво означава 10?

Какво означава 5?

Какви доказателства са необходими?

Кой валидира оценката?

Може ли ръководителят на проекта сам да определи стратегическата си оценка?

Или е необходима независима валидация?

Резултатът без логика на оценяване създава само субективност, която изглежда точна.

Стратегическите критерии се нуждаят от дефиниции

Нека вземем растежа за пример.

„Растеж“ може да означава:

допълнителен оборот.

Нов производствен капацитет.

Нови пазари.

Нови клиенти.

Нови продукти.

Или комбинация от тези фактори.

Предприятието трябва да реши коя дефиниция е релевантна за разпределението на капитала му.

Същото важи за устойчивостта, цифровизацията, иновациите или устойчивото развитие.

Колкото по-ясно е критерият, толкова по-устойчива е логиката на вземане на решения.

Не всичко стратегическо трябва да се претегля

Още една важна разлика:

Някои стратегически изисквания не са претегляне.

Те са условие.

Проект, наложен от регулаторни изисквания, може да се наложи да бъде реализиран.

Определен минимален капацитет може да се наложи да бъде запазен.

Определено местоположение може да се наложи да бъде взето предвид по стратегически причини.

Минималното изискване за устойчивост може да бъде задължително.

Ако такива условия могат да бъдат количествено измерени и моделирани, те могат да се третират като ограничения.

Стратегическата значимост може следователно, в зависимост от логиката на вземане на решения, да се прояви както като критерий, така и като задължително условие.

Разликата е решаваща

Тежестта означава:

„Тази цел трябва да бъде включена в оценката с по-голяма или по-малка тежест.“

Ограничението означава:

„Това условие трябва да бъде изпълнено.“

Двете не трябва да се бъркат помежду си.

Ако нещо е наистина задължително, то не трябва просто да получава допълнителни точки.

Ако обаче нещо представлява компромис, то не трябва автоматично да се третира като неотменима условие.

Добрата архитектура на вземането на решения разграничава предпочитанията от условията.

Сега дискусията в инвестиционния комитет се променя

Преди:

„Нашият проект е стратегически незаменим.“

След

това:

„Нашият проект допринася значително за растежа и дигитализацията, изисква 35 милиона евро и се конкурира за същия инженерен капацитет като други два проекта.“

Преди:

„Проектът е от решаващо значение за нашето бъдеще.“

След това:

„Ако изберем този проект, постигането на определените стратегически цели ще се повиши, като в същото време проект Б ще бъде изместен поради ограниченията в ресурсите.“

Това е съвсем друго ниво на дискусията.

От прилагателни към компромиси.

Изпълнителният директор трябва да може да зададе един прост въпрос

Портфолиото е налице.

200 проекта.

500 милиона евро капиталови разходи (CAPEX).

Изпълнителният директор пита:

„Покажете ми защо тези 47 проекта са по-стратегически важни за цялата ни компания от 153-те проекта, които не финансираме.“

Отговорът не трябва да бъде:

„Защото бизнес единиците са ги определили като приоритетни.“

Той трябва да се основава на ясна логика на вземане на решения.

Цели.

Критерии.

Тежести.

Икономически принос.

Бюджети.

Ресурси.

Зависимости.

Ограничения.

И произтичащите от тях алтернативи за портфейла.

CAPEX Live Boardroom Simulation

Сега стратегическата дискусия може да бъде пряко свързана с разпределението на капитала.

Изпълнителният директор пита:

„Какво ще стане, ако растежът стане по-важен?“

Промяна на тежестта.

Преизчисляване на портфейла.

Финансовият директор пита:

„Колко ни струва този приоритет от икономическа гледна точка?“

Сравняване на

алтернативите.

Оперативният директор пита:

„Кои ресурси ще се превърнат в пречка?“

Разглеждане на

ограниченията.

Стратегията пита:

„Какво ще се случи, ако устойчивостта стане едновременно и минимално изискване?“

Ново условие.

Нов подход.

Въпрос. Изчисление. Сравнение. Решение.

StratePlan: От „стратегически“ към ясна логика на вземане на решения

StratePlan може да вземе предвид дефинирани стратегически критерии заедно с икономически цели, бюджети, ресурси, зависимости и други количествено измерими условия в математически модел за вземане на решения.

Ръководството определя кои стратегически критерии са релевантни.

То определя тяхната значимост и – доколкото това е предвидено в съответния модел – тяхната тежест или задължителните минимални изисквания.

Проектите се разглеждат в рамките на тази обща логика на вземане на решения.

При това StratePlan не решава какво трябва да бъде стратегическо за дадено предприятие.

Ръководството определя стратегията.

Архитектурата на вземането на решения я превръща в критерии и условия.

Математиката изчислява произтичащите от това алтернативи за портфейла.

Управителният съвет взема решението.

Защо всеки отдел смята, че неговият проект е стратегически?

Може би защото много проекти наистина имат стратегическо значение.

Но може би и защото понятието „стратегически“ е недостатъчно дефинирано.

Решението не се състои в това да се лишат бизнес единиците от тяхната стратегическа перспектива.

Решението се състои в създаването на общ език.

Какви са нашите стратегически цели?

Как ги дефинираме?

Какви критерии извеждаме от тях?

Кои от тях са предпочитания?

Кои са задължителните ограничения?

Как отделните проекти допринасят за тях?

И коя комбинация реализира най-добре тази стратегия с наличния ни капитал?

Тогава никой бизнес сектор вече няма да трябва да твърди просто така:

„Нашият проект е стратегически.“

Портфолиото може да покаже какво всъщност означава това твърдение в рамките на дефинираната корпоративна стратегия.

ПРЕВЪРНЕТЕ СТРАТЕГИЯТА В ЯСНА.

ИЗЧИСЛЕТЕ КОМПРОМИСИТЕ.

ОПТИМИЗИРАЙТЕ ПОРТФОЛИОТО.

НЕ НИ ВЯРВАЙТЕ. ИЗЧИСЛЕТЕ ГО.