Стратегията си има цена

Стратегическите цели стават конкретни едва когато стане ясно колко капитал изискват.

ВЪПРОСИ
ЗА ЗАСЕДАНИЯТА НА УПРАВИТЕЛНИЯ СЪВЕТ Въпросите, на които портфолиото ви трябва да може да отговори.

„Искаме да станем лидери на пазара.“

„Искаме да автоматизираме производството си.“

„Искаме да се разрастваме на международно ниво.“

„Искаме да станем по-устойчиви.“

„Искаме да ускорим нашата цифрова трансформация.“

Това са стратегически цели.

Но в заседателната зала често липсва една решаваща информация:

Колко струва тази стратегия?

Не като абстрактна стратегическа програма.

А конкретно.

В капиталови разходи (CAPEX).

В проекти.

В ресурси.

В изместени алтернативи.

И в капитал, който впоследствие вече не е на разположение за други стратегически цели.

Стратегията има своя цена.

Стратегията става реалност, когато капиталът бъде обвързан

Стратегическите цели могат да бъдат формулирани сравнително лесно.

Тяхното изпълнение е по-трудно.

Защото в даден момент:

„Искаме да растем.“

трябва да се

превърне в конкретно инвестиционно решение.

Кои заводи ще бъдат разширени?

Какви машини ще бъдат закупени?

Какви продукти ще бъдат разработени?

Какви пазари ще бъдат освоявани?

Каква ИТ-инфраструктура ще бъде изградена?

Какви капацитети ще бъдат създадени?

Какви проекти ще бъдат финансирани за тази цел?

И кои инвестиции няма да бъдат финансирани поради това?

Стратегията започва като посока. Разпределението на капитала превръща тази посока в икономически последствия.

„Растежът“ все още не е инвестиционен план

Да приемем, че управителният съвет определя ясна цел:

Предприятието трябва да отбележи значителен растеж през следващите години.

Стратегическата посока е ясна.

Но сега започва истинската работа.

За постигането на растежа вероятно са налице 40 различни инвестиционни проекта.

Нови производствени линии.

Навлизане на пазара.

Автоматизация.

Разработване на продукти.

Дигитализация.

Търговски

капацитет.

Логистика.

Инфраструктура.

Заедно тези проекти може би ще изискват:

320 милиона евро.

Достъпният допълнителен капиталов разход обаче възлиза на:

180 милиона евро.

Сега стратегическата амбиция се превръща в решение за разпределение на капитала.

Колко стратегия се побира в 180 милиона евро?

Това е по-интересният въпрос.

Коя комбинация от наличните проекти реализира най-ефективно стратегията за растеж в рамките на 180 милиона евро?

Кои проекти са предпоставка за други?

Кои ресурси ограничават реализацията?

Кои инвестиции генерират най-високия очакван икономически принос?

Кои проекти имат висока стратегическа значимост?

И кои инвестиции би трябвало да бъдат отложени, въпреки положителния бизнес случай?

Капиталът налага стратегията за определяне на приоритети.

Но въпросът важи и в обратната посока

Може би стратегическата задача не е:

„Имаме 180 милиона евро. Какво можем да постигнем с тях?“

А по-скоро:

„Искаме да постигнем тази стратегическа цел. Колко капитал ни е необходим за това?“

Това променя перспективата.

CAPEX вече не е само предварително зададен бюджетен лимит.

Той самият се превръща в променлива на стратегическото планиране.

100 милиона евро.

150 милиона евро.

180 милиона евро.

220 милиона евро.

250 милиона евро.

Кои стратегически цели могат да бъдат постигнати в рамките на съответните капиталови ограничения?

Сега стратегията получава ценова етикетка.

От стратегията към капиталовите нужди

Нека си представим един опростен сценарий.

Управителният съвет желае да увеличи производствения капацитет, да ускори цифровизацията и едновременно с това да подобри устойчивостта.

Налице е портфейл от възможни инвестиции.

За всяка инвестиция са известни, например, капиталовите нужди, очакваната добавена стойност, нуждите от ресурси, зависимостите и дефинираните стратегически критерии.

Сега могат да бъдат проучени различни капиталови ограничения.

Сценарий А: 100 млн. евро CAPEX

Може да бъде реализирана само част от стратегическите инициативи.

Определени проекти се конкурират директно помежду си.

Ръководството трябва да приеме значителни компромиси.

Сценарий Б: 150 млн. евро CAPEX

Стават възможни допълнителни проекти.

Зависимите вериги от проекти могат да бъдат изцяло финансирани.

Постигането на стратегическите цели се променя.

Сценарий В: 200 млн. евро CAPEX

Допълнителни стратегически опции стават осъществими.

Други ограничения вече могат да оказват по-силно влияние от самия капитал.

Сценарий Г: 250 млн. евро CAPEX

Възможно е допълнителната полза да нарасне само незначително.

Тогава наличният капитал вече не е решаващото ограничение.

Връзката между стратегията и капитала не е непременно линейна.

По-голям CAPEX не означава автоматично пропорционално повече стратегия

Първите допълнителни 20 милиона евро могат да направят значителна стратегическа разлика.

Те може би ще позволят реализацията на ключов проект, който от своя страна ще отключи няколко други инвестиции.

Следващите 20 милиона евро също могат да създадат висока допълнителна стойност.

Но в даден момент пределната полза от допълнителния капитал може да намалее.

Може би липсват проекти с достатъчно висок очакван принос.

Може

би ресурсите се превръщат в пречка.

Може би зависимостите между проектите ограничават реализацията.

Може би организацията не може да реализира произволен брой инвестиции едновременно.

Затова решаващият въпрос не е само: Колко капитал можем да инвестираме?

А: Какво всъщност променя следващият евро CAPEX?

Цената на една стратегия не се състои само от CAPEX

Една стратегическа посока може да има и други икономически последствия.

Обвързване на капитал.

Ликвидност.

Нужда от

финансиране.

Използване на ресурси.

Управленски капацитет.

Риск.

Време.

И алтернативни разходи.

Защото капиталът, който се използва за една стратегическа инициатива, вероятно вече няма да е на разположение за друга.

Цената на една стратегия е следователно и стойността на алтернативите, от които предприятието се отказва.

Растежът има своя цена. Същото важи и за сигурността.

Да приемем, че дадено предприятие може да избира между различни стратегически направления.

GROWTH FIRST

Повече капитал се насочва към производствен капацитет, нови пазари и продукти.

EFFICIENCY FIRST

Капиталът се инвестира в по-голяма степен в автоматизация, производителност и намаляване на разходите.

ПРЕДИ ВСИЧКО УСТОЙЧИВОСТ

Резервните капацитети, инфраструктурата и сигурността на доставките получават по-висок приоритет.

ПРЕДИ ВСИЧКО ТРАНСФОРМАЦИЯ

Дигитализацията и новите технологични умения получават по-голямо финансиране.

БАЛАНСИРАНА СТРАТЕГИЯ

Няколко цели се комбинират помежду си в рамките на определени граници.

Всяка от тези стратегии може да бъде целесъобразна.

Но всяка от тях може да доведе до различна комбинация от проекти.

И всяка може да има различни икономически последствия.

Затова стратегическите приоритети са едновременно и приоритети за капиталовите инвестиции.

Колко струва едно процентно увеличение на постигането на стратегическите цели?

Сега дискусията може да стане още по-прецизна.

Да приемем, че дадена стратегическа цел е измерима в рамките на определен модел.

При 150 милиона евро CAPEX се достига определено ниво на целта.

При 170 милиона евро постигането на целта се увеличава.

При 190 милиона евро то се увеличава отново.

Но вероятно не в същото съотношение.

Това може да породи нов въпрос в заседателната зала:

„Колко допълнителен капитал ни е необходим за следващата единица постигане на стратегически цели?“

Или обратното:

„Колко стратегически ефект губим, ако намалим капиталовите разходи с 20 милиона евро?“

По този начин стратегията не се свежда до една единствена цифра.

Но нейните количествено измерими последствия стават видими.

Стратегията се конкурира със самата себе си

Това е често подценяван проблем.

Предприятията рядко имат само една стратегическа цел.

Те искат да растат.

Същевременно да защитят паричния поток.

Да

се дигитализират.

Да намалят рисковете.

Да станат по-устойчиви.

Да повишат производителността.

Да проникнат на нови пазари.

И да поддържат стабилен баланс.

Всяка от тези цели може да бъде смислена.

Но всички те се конкурират за ограничени ресурси.

Истинското стратегическо решение започва там, където вече не всичко е възможно едновременно.

Стратегията изисква компромиси

Ако всеки приоритет има „най-висок приоритет“, на практика няма приоритизиране.

Разпределението на капитала принуждава мениджмънта да направи разликите видими.

Кое е по-важно?

Кое е наложително?

Кое може да почака?

Какви са минималните изисквания?

Какви рискове приемаме?

Кои ресурси не трябва да се надвишават?

Кои стратегически цели трябва да получат по-голяма тежест?

И какви икономически последствия приемаме за това?

Стратегията без компромиси е списък с желания.

Разпределението на капитала превръща това в решение.

Изпълнителният директор задава друг въпрос

Да си представим заседанието на управителния съвет.

Стратегията за растеж беше представена.

Планираната капиталова нужда възлиза на 220 милиона евро.

Финансовият директор казва:

„Можем да отпуснем само 180 милиона.“

Традиционно сега вероятно започва дискусия за съкращения.

Кой бизнес отдел ще отстъпи колко?

Кои проекти ще бъдат отложени?

Кои инвестиции ще бъдат намалени?

Главният изпълнителен директор обаче би могъл да зададе друг въпрос:

„Коя версия на нашата стратегия можем да реализираме оптимално с 180 милиона евро?“

Това не е въпрос за съкращения.

Това е въпрос на разпределение.

И тогава финансовият директор отговаря с

въпрос

„Какво биха ни донесли допълнителните 20 милиона евро?“

Портфолиото се изчислява на 200 милиона евро.

Стават възможни нови проекти.

Очакваната стойност на портфолиото се променя.

Постигането на стратегическите цели се променя.

Компромисите се изместват.

Изпълнителният директор пита:

„А още 20 милиона?“

Ново изчисление.

Може би при 220 милиона евро ще възникне значителна допълнителна полза.

Но

може би и почти никаква.

Сега управителният съвет вече не обсъжда абстрактно по-голям бюджет.

Той обсъжда каква допълнителна стратегическа и икономическа стойност може да осигури този бюджет.

Бюджетът се превръща в стратегическа променлива

Именно тук стратегията и финансите се срещат.

Стратегията казва:

„Това искаме да постигнем.“

Финансите казват:

„Трябва да спазваме тези капиталови ограничения.“

Оперативният отдел казва:

„Тези ресурси са на разположение.“

Портфолиото показва:

„Тази комбинация е възможна при тези условия.“

По

този

начин се създава общо пространство за вземане на решения.

CAPEX Live Boardroom Simulation

Тази връзка между стратегията и капитала може да бъде проучена по време на заседание на управителния съвет.

Изпълнителният директор променя стратегическа цел.

Портфолиото се преизчислява.

Финансовият директор променя бюджетния лимит.

Портфолиото се преизчислява.

Отдел „Операции“ променя ограничението за ресурсите.

Портфолиото се преизчислява.

Отдел

„Стратегия“ променя тежестта.

Портфолиото се преизчислява.

Въпрос. Изчисление. Сравнение. Решение.

По

този начин абстрактната дискусия за стратегията може да се превърне в конкретна дискусия за капитала, проектите и последствията.

StratePlan: Визуализиране на капиталовите нужди, стоящи зад стратегията

StratePlan свързва проектите с дефинирани икономически и стратегически целеви показатели, както и със съответните ограничения на портфейла.

Бюджетът, ресурсите, зависимостите и други количествено измерими условия могат да бъдат взети предвид в рамките на модела за вземане на решения.

По този начин могат да се изчисляват и сравняват различни стратегически предположения и капиталови ограничения като сценарии.

Централният въпрос тогава не е само:

„Как да разпределим наличните ни капиталови разходи (CAPEX)?“

Но и:

„Какви капиталови нужди поражда стратегията, която искаме да следваме?“

StratePlan не дефинира тази стратегия.

Ръководството определя цели, приоритети и граници.

Математиката изчислява произтичащите от това портфейлни опции.

Управителният съвет взема решение.

Стратегията има своя цена.

„Искаме да станем лидери на пазара.“

„Искаме да растем по-бързо.“

„Искаме да станем по-устойчиви.“

„Искаме да станем по-цифрови.“

„Искаме да повишим производителността си.“

Всяко от тези твърдения описва една посока.

Но в даден момент управителният съвет трябва да знае:

Какви проекти ни трябват за това?

Какви ресурси ни трябват за това?

Колко капитал ни трябват за това?

Какви алтернативи отхвърляме за това?

И какво се променя, ако вложим повече или по-малко капитал?

Едва тогава стратегията получава ценова етикетка.

СТРАТЕГИЯ → КАПИТАЛОВИ ИЗИСКВАНИЯ → ПОРТФОЛИО → ИЗПЪЛНЕНИЕ.

Мениджмънтът определя амбицията.

Математиката изчислява последствията.

Управителният съвет решава каква е цената на стратегията.

НЕ НИ ВЯРВАЙТЕ. ИЗЧИСЛЕТЕ ГО.