Въпросът за 3 секунди в заседателната зала

Какво би станало, ако всеки нов въпрос на управителния съвет можеше незабавно да предизвика нов отговор от портфейла за капиталови разходи (CAPEX)?

ВЪПРОСИ
В ЗАСЕДАНИЕТА Въпросите, на които портфейлът ви трябва да може да отговори.

500 милиона евро капиталови разходи (CAPEX).

200 проекта.

Няколко бизнес единици.

Няколко години.

Ограничени ресурси.

Зависимости.

Стратегически приоритети.

Управителният съвет има портфолиото пред себе си.

Тогава главният изпълнителен директор задава един-единствен въпрос:

„Какво ще се случи, ако намалим капиталовите разходи с 12 %?“

Обикновено сега започва работата.

Нови Excel файлове.

Нови съгласувания.

Нови приоритети.

Нови изчисления.

Нови презентации.

Може би още едно заседание.

Но какво би станало, ако отговорът не беше на седмици, дни или часове разстояние?

Какво би станало, ако портфолиото можеше да отговори в рамките на секунди?

Въпросът за 3 секунди в заседателната зала.

Истинската иновация не е в въпроса.

Членовете на управителните

съвети задават такива въпроси постоянно.

Какво се случва при по-малък бюджет?

Какво се случва при по-голям бюджет?

Какво се случва, когато растежът става по-важен?

Какво се случва, когато ликвидността трябва да бъде защитена по-силно?

Какво се случва, когато даден ресурс отпадне?

Какво се случва, когато голям проект бъде отложен?

Какво се случва, когато стратегията се промени?

Решаващата промяна се състои в скоростта, с която могат да се изчислят последствията за цялото портфолио.

Един въпрос се променя. Цялото портфолио отговаря.

Повечето въпроси в заседателната зала са въпроси, свързани с портфолиото

Изпълнителният директор рядко пита само за един отделен проект.

Той променя рамковите условия.

И тази промяна може да има последствия за много проекти едновременно.

Бюджетът се намалява.

Стратегическа цел получава по-голяма тежест.

Ресурсът става по-ограничен.

Инвестицията става задължителна.

Проектът се отлага.

Зависимостта се променя.

Проблемът:

Една единствена промяна може да промени цялото портфолио.

Един въпрос. 200 проекта.

Да приемем, че компанията разполага с:

500 млн. евро CAPEX.

200 инвестиционни проекта.

Изпълнителният директор пита:

„Какво ще стане при 440 млн. евро?“

На пръв поглед това звучи като обикновен бюджетен въпрос.

Но правилният отговор не е:

„Намаляваме всеки проект с 12 %.“

Истинският въпрос е:

„Коя комбинация от нашите 200 проекта дава най-добрия резултат в рамките на определените ни цели и ограничения при лимит на капиталовите разходи (CAPEX) от 440 милиона евро?“

Това е съвсем различен въпрос.

Защо една проста промяна може да се превърне в сложна

Проект А изисква 40 милиона евро.

Проект Б изисква 25 милиона.

Проект В изисква 70 милиона.

Проект Г функционира само съвместно с проект Д.

Проект Е изисква същите инженерни ресурси като проект Ж.

Проект З е задължителен.

Проект И има висок очакван икономически принос.

Проект Й допринася значително за стратегически приоритет.

Сега главният изпълнителен директор променя само една цифра:

500 → 440 млн. евро.

Но това може да доведе до промяна на няколко решения за проекти едновременно.

Една цифра се променя. Пространството за вземане на решения се променя.

Портфолиото трябва да може да реагира

Кои проекти отпадат?

Кои остават?

Какви нови комбинации възникват?

Как се променя очакваната стойност на портфейла?

Кои стратегически цели са засегнати?

Кои ресурси се освобождават?

Кои зависимости променят избора?

Какви алтернативни разходи възникват?

И коя комбинация от проекти е оптимална при новите условия?

Това е отговорът, от който се нуждае бордът.

Вторият въпрос идва веднага

Финансовият директор разглежда резултата.

След това той пита:

„Какво ще стане, ако са 450 милиона вместо 440 милиона?“

Нов бюджетен праг.

Ново изчисление.

Изпълнителният директор пита:

„А ако в същото време растежът стане по-важен?“

Ново предположение.

Ново изчисление.

Оперативният директор казва:

„Инженерният отдел обаче може да осигури само 80 % от планирания капацитет през следващата година.“

Ново ограничение.

Ново изчисление.

Отдел

„Стратегия“ пита:

„Какво ще се случи, ако дадем по-голяма тежест на устойчивостта?“

Ново претегляне.

Ново изчисление.

Сега започва самата симулация в заседателната зала.

Въпрос. Изчисление. Сравнение. Решение.

Класическата логика на вземане на решения често е последователна.

ВЪПРОС

Управителният съвет задава нов въпрос.

АНАЛИЗ

Отделите „Финанси“, „Контролинг“ или други специализирани отдели анализират последствията.

ПРЕИЗЧИСЛЯВАНЕ

Моделите и бизнес случаите се адаптират.

КОНСОЛИДИРАНЕ

Резултатите се обединяват.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ

Създава се нова основа за вземане на решение.

СЛЕДВАЩА СРЕЩА

Ръководството обсъжда отново.

И вероятно веднага възниква следващият въпрос.

Анализът започва отначало.

Какво се случва, когато изчисленията и обсъждането се съчетаят?

Тогава процесът на вземане на решения се променя.

ВЪПРОС → ИЗЧИСЛЯВАНЕ → СРАВНЕНИЕ → РЕШЕНИЕ.

Въпросът възниква в заседателната зала.

Съответното предположение се променя.

Портфолиото се преизчислява.

Резултатът се сравнява с изходния сценарий.

Обсъждат се последствията.

Следва следващият въпрос.

Изчислението става част от дискусията на ръководството.

секунди не са времето, необходимо за вземане на решение

Това е решаваща разлика.

Член на управителния съвет не взема сложно инвестиционно решение за три секунди.

И не би трябвало да го прави.

Хората трябва да интерпретират резултатите.

Да поставят под въпрос предположенията.

Да обсъждат рисковете.

Да вземат предвид качествените фактори.

Да поемат отговорност.

Тези три секунди се отнасят до математическото преизчисляване на дефинирания портфейл – а не до продължителността на управленското решение.

Именно в това се състои разликата.

Изчислението става по-бързо. Решението остава в ръцете на човека.

Въпросът за 3 секунди променя скоростта на вземане на решения

Ако всеки нов въпрос предизвиква ръчен анализ, броят на сценариите, които могат да бъдат разумно проверени, е ограничен.

Не непременно поради интелигентността на ръководството.

А поради времето.

Поради ресурсите.

Поради съгласуването.

Чрез разходите за

изчисления.

Чрез скоростта на процеса на вземане на решения.

Ако обаче математическото преизчисление може да се извърши незабавно, в рамките на същото заседание могат да бъдат проучени повече подходящи алтернативи.

Това не повишава автоматично качеството на всяко решение.

Но разширява обхвата на алтернативите, които мениджмънтът действително може да сравни.

Първият 3-секунден въпрос

„Какво ще се случи, ако намалим капиталовите разходи (CAPEX) с 12 %?“

Промяна на бюджета.

Преизчисляване на портфейла.

Сравняване.

Вторият 3-секунден

въпрос

„Кои проекти се променят в резултат на това?“

Сравняване на първоначалния и новия портфейл.

Нови проекти.

Отпаднали проекти.

Променено разпределение на капитала.

Третият 3-секунден въпрос

„Колко ни струва икономически това съкращение?“

Разглеждане на промяната в очакваната стойност на портфейла.

Визуализиране на компромиса.

Четвъртият 3-секунден

въпрос

„Какво биха ни донесли допълнителните 20 милиона евро?“

Увеличаване на бюджета.

Преизчислете портфейла.

Разгледайте пределната полза от допълнителните капиталови разходи (CAPEX).

Петият въпрос

за

3

секунди

„Какво ще се случи, ако растежът стане по-важен?“

Променете стратегическото претегляне.

Преизчислете портфейла.

Разгледайте стратегическия компромис.

Шестият 3-секунден въпрос

„Какво ще стане, ако този проект трябва задължително да бъде реализиран?“

Вземете предвид проекта като дефинирано условие.

Преизчислете портфейла.

Визуализирайте изместените алтернативи.

Седмият 3-секунден

въпрос

„Какво ще стане, ако този ресурс се превърне в пречка?“

Промяна на ограничението на ресурсите.

Преизчисляване на портфолиото.

Разглеждане на

нова комбинация от проекти.

Осмият „3-секунден въпрос“

„Какво ще се случи, ако бюджетите на бизнес единиците бъдат премахнати?“

Промяна на организационните бюджетни ограничения.

Преизчисляване на

корпоративното портфолио.

Визуализиране на преразпределенията на капитала.

Деветият въпрос

за 3 секунди

„Каква стратегия можем да си позволим с 400 милиона евро?“

Определяне на нов капиталов праг.

Отчитане на стратегическите критерии.

Преизчисляване на портфейла.

Десетият въпрос

за 3 секунди

„Къде следващият евро CAPEX генерира най-високата добавена стойност?“

Постепенно променяйте капиталовия праг.

Сравнявайте оптимизирани портфейли.

Визуализирайте пределната стойност на капиталовите разходи.

Нова категория въпроси за заседанията на управителния съвет

Тези въпроси не са нови.

Новото е възможността да се проучат незабавно техните количествено измерими ефекти върху портфейла.

По този начин се създава нов вид управленска дискусия.

Не:

„Можете

ли, моля, да го изчислите до следващата среща?“

А:

„Нека го изчислим сега

От статични слайдове към динамично пространство

за вземане

на решения

Презентацията показва предварително подготвено състояние.

Статичната електронна таблица показва предварително подготвен модел.

Но заседателната зала е динамична.

Хората задават въпроси.

Те оспорват.

Те променят предположенията.

Те искат да видят алтернативи.

Те питат:

„Ами ако?“

Именно затова един модел за вземане на решения също трябва да може да реагира динамично.

Заседателната зала мисли във въпроси. Портфолиото трябва да може да отговаря със сценарии.

Истинската стойност не се крие в тези три секунди

Три секунди са впечатляващи.

Но скоростта сама по себе си не е решаващият фактор.

Истинската стойност произтича от факта, че един нов управленски въпрос не трябва автоматично да задейства нов цикъл на анализ извън заседателната зала.

По този начин могат да се разгледат повече алтернативи в рамките на една и съща ситуация на вземане на решение.

Компромисите стават видими по-рано.

Новите въпроси могат да се основават непосредствено на предишни отговори.

Дискусията остава в рамките на процеса на вземане на решения.

Разходите за вземане на решения също се променят

Всяко ръчно преизчисление изисква капацитет.

Финанси.

Контролинг.

Стратегия.

Бизнес единици.

Операции.

Мениджмънт.

Може

би външни консултанти.

Когато нов управленски въпрос предизвика няколко кръга на анализ и съгласуване, възникват разходи за вземане на решения.

Разходите по едно решение за капиталови разходи (CAPEX) не се състоят само от инвестирания капитал.

Те възникват и в резултат на процеса, който води до вземането на решението.

Бързината без управление би била опасна

Колкото по-бързо могат да се изчисляват сценариите, толкова по-важни стават ясните правила.

Кой има право да променя бюджета?

Кой променя стратегическите тегла?

Коя версия на данните е валидна?

Кои ограничения са задължителни?

Кои предположения са променени?

Кой сценарий е одобрен?

„Скоростта на вземане на решения“ се нуждае от „управление на вземането на решения“.

Математиката отговаря само на въпроса, който е бил зададен

Ако ръководството определи 440 милиона евро като нов бюджетен праг, моделът може да оптимизира в рамките на това условие.

Той обаче не решава дали 440 милиона евро са стратегически правилни.

Ако на растежа се даде по-голяма тежест, портфейлът може да бъде изчислен при тази нова тежест.

Моделът обаче не решава дали растежът наистина трябва да бъде по-важен.

Качеството на изчислението не замества качеството на управленския въпрос.

Напротив.

Колкото по-ефективно става изчислението, толкова по-важни стават добрите въпроси.

„The 3-Second Boardroom Question“ се превръща във формат

Всяко издание започва точно с един въпрос.

Без дълги теории.

Без представяне на продукти.

Конкретно управленско решение.

Например:

ВЪПРОСЪТ ЗА 3 СЕКУНДИ В ЗАЛАТА ЗА ЗАСЕДАНИЯ #01
Какво ще се случи, ако намалим капиталовите разходи (CAPEX) с 12 %?

ВЪПРОСЪТ ЗА 3 СЕКУНДИ В ЗАЛАТА ЗА ЗАСЕДАНИЯ #02
Какво ще ни донесат допълнителните 20 милиона евро капиталови разходи (CAPEX)?

3-СЕКУНДНИЯТ ВЪПРОС В ЗАСЕДАНИЕТО НА УПРАВИТЕЛНИЯ СЪВЕТ #03
Кои проекти се променят, когато растежът става по-важен?

3-СЕКУНДНИЯТ ВЪПРОС В ЗАСЕДАНИЕТО НА УПРАВИТЕЛНИЯ СЪВЕТ #04
Колко ни струва по-високата минимална ликвидност?

3-СЕКУНДНИЯТ ВЪПРОС В ЗАЛАТА ЗА ЗАСЕДАНИЯ #05
Какво ще се случи, ако най-големият ни проект бъде отложен?

3-СЕКУНДНИЯТ ВЪПРОС В ЗАЛАТА ЗА ЗАСЕДАНИЯ #06
Кой бизнес отдел би използвал най-ефективно допълнителните капиталови разходи?

3-СЕКУНДНИЯТ ВЪПРОС В ЗАЛАТА ЗА ЗАСЕДАНИЯ #07
Кои проекти ще загубим при 10 % по-малък инженерен капацитет?

3-СЕКУНДНИЯТ ВЪПРОС В ЗАЛАТА ЗА ЗАСЕДАНИЯ #08
Каква стратегия всъщност можем да си позволим с настоящите ни капиталови разходи (CAPEX)?

Един въпрос. Една променена предпоставка. Преизчислено портфолио.

StratePlan: Портфолиото дава

отговор

StratePlan е разработен, за да оптимизира математически сложни решения за портфолиото в рамките на определени бюджети, ресурси, зависимости, стратегически критерии и други ограничения.

Ако ръководството промени дадено релевантно предположение, портфолиото може да бъде преизчислено според новите условия.

При подходящ размер на модела и данните това преизчисление може да се извърши за няколко секунди.

По този начин математическата оптимизация на портфейла може да се използва директно в заседателната зала.

Изпълнителният директор задава въпроса.

Предположението се променя.

StratePlan преизчислява портфейла.

Управителният съвет сравнява последствията.

Ръководството взема решение.

Въпросът за 3 секунди в заседателната зала.

Решаващият въпрос не е:

„Може ли нашата компания да изготвя още повече анализи?“

А:

„Може ли нашият модел за вземане на решения да се справи със скоростта на нашите управленски въпроси?“

Когато главният изпълнителен директор промени дадено предположение, портфейлът трябва да може да реагира.

Когато финансовият директор (CFO) определи нов лимит на капитала, портфейлът трябва да може да реагира.

Когато оперативният директор (COO) промени ограничението за ресурсите, портфейлът трябва да може да реагира.

Когато отделът по стратегия промени приоритет, портфейлът трябва да може да реагира.

Един въпрос.

Ново изчисление.

Видим компромис.

По-добра основа за следващото управленско решение.

ЗАДАЙТЕ ВЪПРОС. ИЗЧИСЛЕТЕ. СРАВНЕТЕ. ВЗЕМЕТЕ РЕШЕНИЕ.

НЕ НИ ВЯРВАЙТЕ. ИЗЧИСЛЕТЕ ГО САМИ.