Колко струва една процентна точка в стратегията?

Когато стратегическите тегла се променят, е възможно да се промени и цялото портфолио на капиталовите разходи (CAPEX).

ВЪПРОСИ
ЗА ЗАСЕДАНИЯТА НА УПРАВИТЕЛНИЯ СЪВЕТ Въпросите, на които портфолиото ви трябва да може да отговори.

Растеж: 30 %.

Рентабилност: 25 %.

Дигитализация: 20 %.

Устойчивост: 15 %.

Устойчивост: 10 %.

Стратегическите приоритети са определени.

Портфолиото на капиталовите разходи е изчислено.

Тогава главният изпълнителен директор задава един на пръв поглед незначителен въпрос:

„Какво ще се случи, ако дадем по-голяма тежест на растежа с един процентен пункт?“

30 % стават 31 %.

Само един процентен пункт.

Но е възможно да се промени нещо повече от едно число.

Проектите могат да променят своята относителна привлекателност.

Може да възникне друга комбинация от проекти.

Капиталът може да бъде преразпределен.

И изведнъж става ясно какъв икономически компромис поражда тази стратегическа промяна в рамките на дефинирания модел.

Колко струва една процентна точка в стратегията?

Стратегическите приоритети се формулират лесно

Почти всяко предприятие има няколко стратегически цели едновременно.

Растеж.

Рентабилност.

Дигитализация.

Устойчивост.

Устойчиво

развитие.

Иновации.

Производителност.

Пазарен

дял.

Тези цели могат да бъдат смислени едновременно.

Проблемът възниква там, където те се конкурират за един и същ капитал.

Защото едно предприятие не може автоматично да максимизира всяка стратегическа цел едновременно.

Затова стратегията не означава само да се дефинират цели.

Стратегията означава също да се приемат компромиси между целите.

„Растежът е важен“ не е достатъчно

Когато в едно решение за разпределение на капитала трябва да се вземат предвид няколко стратегически цели, ръководството трябва да конкретизира тяхната значимост.

Кои цели са приоритетни?

Кои са минималните изисквания?

Кои могат да бъдат претеглени една срещу друга?

Кои условия са недоговаряеми?

И до каква степен трябва да се отчита допълнителният растеж спрямо рентабилността, устойчивостта или други критерии?

Едва когато тази логика на вземане на решения стане ясна, могат да бъдат проучени нейните последствия.

Тежестите правят приоритетите видими

Един опростен модел за стратегическо вземане на решения би могъл, например, да използва следните тежести:

Растеж: 30 %

Рентабилност: 25 %

Дигитализация: 20 %

Устойчивост: 15 %

Устойчивост: 10 %

Тези стойности не са математическа истина.

Те представляват управленско решение.

С това ръководството казва::

При тези предпоставки искаме да оценим наличните ни алтернативи за инвестиции.

Математиката не решава дали ръст от 30 % е правилен.

Тя обаче може да изчисли какви последствия има това претегляне в рамките на дефинирания портфейл.

Тогава главният изпълнителен директор променя една цифра

Ръстът трябва да бъде поставен на по-високо приоритетно място.

От:

30 %

става:

31 %.

За

да остане цялата логика на претеглянето последователна, в зависимост от модела останалите тегла трябва да бъдат съответно коригирани или нормализирани.

Портфолиото се изчислява отново.

Може

би почти нищо не се случва.

Може

би се променя един проект.

Може

би се променят десет проекта.

Може

би се получава напълно различна комбинация.

Точно това е интересната информация.

Един процентен пункт може да превиши прага на прелом

Портфейлите не се променят непременно линейно.

Даден проект може, при определено тегло, да се намира малко извън оптималната комбинация.

Малка промяна в стратегическия приоритет може да бъде достатъчна, за да стане този проект по-привлекателен от алтернативата.

По този

начин се преразпределя капиталът.

Това от своя страна може да измести други проекти.

Зависимостите могат да станат значими.

Ресурсите могат да бъдат използвани по различен начин.

Една малка промяна в стратегическата предпоставка може следователно да предизвика по-голям ефект върху портфейла.

Стратегията притежава чувствителност

Това създава интересна перспектива за заседателната зала.

Не само:

„Как изглежда нашият портфейл при тези стратегически тегла?“

Но и:

„Колко чувствително реагира нашето портфолио на промени в тези тегла?“

Какво се случва при 29 % растеж?

Какво се случва при 30 %?

Какво се случва при 31 %?

Какво се случва при 35 %?

И от коя точка нататък комбинацията от проекти се променя фундаментално?

Стратегическата чувствителност става видима.

Какво струва по-голям растеж?

Да приемем, че по-голямото тегло на растежа води до включването на допълнителни проекти за разширяване в портфейла.

За сметка на това други проекти отпадат.

Може би това води до спад в очаквания краткосрочен паричен поток.

Може би се увеличава обвързаният капитал.

Може

би се увеличава рискът.

Може би се използва по-малко капитал за проекти за ефективност.

Това не означава, че стратегията за растеж е погрешна.

Това означава:

Растежът е свързан с компромис.

И този компромис може да бъде визуализиран в рамките на определен модел.

Колко струва по-голямата устойчивост?

Същото важи и за устойчивостта.

Управителният съвет иска да осигури сигурността на веригите за доставки.

Да се изгради резервност.

Защита на критичната инфраструктура.

Намаляване на

производствените рискове.

Значението на устойчивостта нараства.

По този начин в портфейла могат да бъдат включени проекти с по-нисък пряк финансов принос, тъй като те допринасят в по-голяма степен за постигането на стратегическата цел.

Други инвестиции биват изместени.

Сега управителният съвет може да види:

Какви икономически последствия има нашата допълнителна устойчивост в рамките на този модел?

Това не прави решението автоматично по-лесно.

Но го прави по-прозрачно.

Колко струва по-голямата устойчивост?

Целите за устойчивост също се конкурират с други изисквания за ограничен капитал.

Когато тяхното стратегическо значение нарасне, портфейлът може да се промени.

Избират се допълнителни инвестиции.

Други проекти се отлагат.

Капиталът се разпределя по различен начин.

Важното не е дали устойчивостта е била преценена „правилно“ или „погрешно“.

Важното е, че ръководството може да види последствията от своята преценка.

Стратегията не е плъзгач

Разбира се, корпоративната стратегия не може да се сведе до няколко процента.

Стратегията обхваща пазари, конкуренция, способности, организация, технологии, хора, рискове и много качествени фактори.

Не всичко от това може да бъде количествено измерено по смислен начин.

Не всичко трябва да бъде математически оптимизирано.

Но там, където стратегическите критерии са част от инвестиционно решение и могат да бъдат надеждно операционализирани, тяхното претегляне може да бъде направено прозрачно.

Моделът не замества стратегическата дискусия.

Той прави част от последствията ѝ изчислими.

Тежестите са управленски решения

Това е важна граница.

Алгоритъмът не бива да казва на управителния съвет:

„Растежът трябва да има тежест 31 %.“

Това решение принадлежи на ръководството.

Ръководството определя целите.

Ръководството определя критериите.

Ръководството взема решение относно теглата.

Ръководството определя ограниченията.

Математическата оптимизация след това отговаря на друг въпрос:

„Каква комбинация от проекти се получава при тези зададени условия?“

Сега става видим компромисът

Да си представим две портфейла.

Портфейл А

Растежът се претегля с 30 %.

Портфолиото генерира определена очаквана обща икономическа и стратегическа стойност.

Портфолио Б

На растежа се дава по-голяма тежест.

Останалите тежести се коригират в съответствие с дефинираната логика на модела.

Портфолиото се променя.

Сега двата варианта могат да бъдат сравнени помежду си.

Кои проекти се различават?

Колко капитал се преразпределя?

Как се променя очакваният икономически принос?

Как се променя постигането на стратегическите цели?

Кои ресурси се използват по различен начин?

Кои рискове се променят?

Разликата между двете портфейли е видимият компромис, произтичащ от променения стратегически приоритет.

Каква е икономическата стойност на този процентен пункт?

Сега финансовият директор може да зададе въпрос, на който преди едва ли можеше да се отговори точно:

„Колко ни струва този допълнителен стратегически процентен пункт?“

Отговорът не трябва задължително да бъде конкретна сума в евро.

Той може да се състои от няколко измерения.

Променена очаквана стойност на портфейла.

Променено обвързване на капитала.

Променена ликвидност.

Променен риск.

Променено използване на ресурсите.

Променено постигане на стратегическите цели.

По този начин стратегическите решения се разкриват като компромиси.

И колко струва следващият процентен пункт?

Може би първият допълнителен процентен пункт растеж е много изгоден.

Той променя само няколко проекта и значително повишава постигането на стратегическите цели.

Следващият процентен пункт вече може да предизвика значително по-големи промени в портфейла.

А още един процентен пункт би могъл да превиши критичния праг.

По този начин възниква нещо като стратегически граничен анализ:

Какъв допълнителен ефект поражда поредната промяна в нашите стратегически приоритети – и какъв компромис сме готови да приемем за това?

Управителният съвет може да търси границата

30 % растеж.

Изчисляване на

портфейла.

31 %.

Преизчисляване.

32 %.

Преизчисляване.

35 %.

Преизчисляване.

Управителният съвет може да наблюдава кога портфейлът се променя.

Кога проекти се включват или изключват.

Кога се променят капиталовите потоци.

Кога ресурсите се превръщат в пречка.

И кога допълнителната стратегическа полза води до значително по-висок икономически компромис.

По този начин стратегията не само се планира.

Тя може да бъде тествана за чувствителност.

Един процент не променя само един процент

Това е основното заключение.

Тежестта е част от системата.

Ако това претегляне се промени, се променя и относителната привлекателност на проектите в рамките на модела.

По този начин комбинацията от проекти може да се промени.

По този начин разпределението на капитала може да се промени.

По този начин ресурсите могат да се променят.

По този начин алтернативните разходи могат да се променят.

Промяна с един процентен пункт. Портфейлът реагира.

Симулация на заседание на борда на директорите в реално време

Точно този въпрос е подходящ за симулация на заседание на борда на директорите в реално време.

Актуалният портфейл се показва на екрана.

Изпълнителният директор променя тежестта на един стратегически критерий.

Портфейлът се преизчислява съгласно новите условия.

Промените стават видими.

Финансовият директор пита:

„Колко ни струва тази промяна от икономическа гледна точка?“

Сравнение.

Отдел

„Стратегия“ пита:

„Какво ще се случи при още един процентен пункт?“

Ново изчисление.

Отдел „Операции“ пита:

„Кои ресурси ще станат критични в резултат на това?“

Нова перспектива.

Въпрос. Изчислете. Сравнете. Решете.

StratePlan: Превръщане на стратегическите компромиси в изчислими величини

StratePlan може да вземе предвид дефинирани стратегически критерии заедно с икономически цели и ограничения на портфейла в един математически модел за вземане на решения.

Ръководството определя кои критерии са релевантни и как те се третират в рамките на модела.

Ако теглата или другите предположения бъдат променени, портфейлът може да бъде оптимизиран отново съобразно новите условия.

По този начин може да се проучи какъв ефект има промяната в стратегическите приоритети върху комбинацията от проекти, разпределението на капитала и дефинираните целеви показатели.

StratePlan не определя колко важни трябва да бъдат растежът, устойчивостта или устойчивото развитие.

StratePlan изчислява последствията от логиката на вземане на решения, определена от мениджмънта.

Колко струва един процентен пункт от стратегията?

Може би почти нищо.

Може

би се променя само един проект.

Може би 20 милиона евро се разпределят по друг начин.

Може би настъпва фундаментална промяна в портфейла.

Отговорът не може да се изведе само от тежестта.

Той произтича от цялостния портфейл.

Именно затова въпросът, задаван в заседателната зала, не трябва да бъде само:

„Колко важна е тази стратегическа цел?“

А и:

„Какво ще се случи с разпределението на капитала ни, ако й придадем по-голямо значение?“

Ръководството определя приоритета.

Математиката изчислява компромиса.

Управителният съвет решава дали иска да приеме този компромис.

НЕ НИ ВЯРВАЙТЕ. ИЗЧИСЛЕТЕ ГО.