Най-скъпата фраза в едно семейно предприятие: „Винаги сме правили така.“

Ако днес нямахме проекти – кои бихме започнали утре?

Има една фраза, която в семейните предприятия може да се окаже удивително скъпа в течение на десетилетия:

„Винаги сме правили така.“

Не защото традицията е лоша.

Не защото решенията на предишното поколение са били грешни.

И не защото всеки съществуващ проект трябва редовно да се поставя под въпрос.

А защото едно добро решение в даден момент може да се превърне в навик.

А навикът – в инвестиция, за която вече никой не трябва да взема ново решение.

Това е моментът, в който миналото започва да разпределя бъдещ капитал.

40 проекта. Но наистина ли ще бъдат одобрени 40 проекта?

Да си представим една компания с 40 инвестиционни проекта.

Наличният бюджет за капиталови разходи (CAPEX) възлиза на 100 млн. евро.

На хартия 40 проекта се състезават за този капитал.

В действителност нещата може би изглеждат по-различно.

Десет проекта на практика се считат за сигурни.

Те се реализират от години.

Те са свързани с утвърдени производствени обекти.

Те засягат съществуващи производствени линии.

Те произтичат от по-ранни стратегически решения.

Те имат вътрешни поддръжници.

Или просто са станали част от годишното планиране.

Така че новият инвестиционен кръг всъщност не започва от 100 млн. евро.

Може би започва от 70 млн. евро.

30 млн. евро вече са били фактически разпределени чрез решения от миналото.

Историята не е критерий за инвестиране

Фактът, че даден проект е бил смислен вчера, не означава автоматично, че утре той ще продължи да представлява най-доброто предназначение на капитала.

Пазарите се променят.

Технологиите се променят.

Структурите на разходите се променят.

Клиентите се променят.

Стратегиите се променят.

И преди всичко:

Алтернативите се променят.

Може би съществуващият проект продължава да бъде привлекателен.

Може би дори е незаменим.

Но това осъзнаване трябва да произтича от ново решение – а не единствено от неговата история.

Най-опасната характеристика на един съществуващ проект

Един нов проект трябва да се оправдае.

Необходим е бизнес случай.

Той се подлага на критичен анализ.

Той се състезава за бюджет.

Трябва да обясни защо капиталът трябва да бъде инвестиран точно там.

От друга страна, един утвърден проект често има психологическо предимство:

Той вече съществува.

Това променя дискусията.

Изведнъж въпросът вече не е:

„Защо трябва да финансираме този проект?“

А:

„Защо трябва да спрем с това?“

Звучи подобно.

Но от икономическа и психологическа гледна точка е нещо съвсем различно.

Ами ако всичко трябваше да си заслужи мястото отново?

Сега обръщаме перспективата.

За миг няма нито един проект.

Няма исторически ангажименти за бюджета.

Няма привилегировани инвестиции.

Нито един проект не получава предимство само защото вече е бил включен в предишния инвестиционен план.

Ние отново поставяме всички 40 проекта на масата.

С техните текущи инвестиции.

С техните текущи очаквани приноси към стойността.

С техните изисквания към ресурсите.

С техните зависимости.

С техните рискове.

С техните стратегически критерии.

И с условията, които действително важат днес.

Тогава ще зададем само един въпрос:

Ако днес нямахме проекти – кои бихме започнали утре?

Разпределение на капитала на базата на

нулева

отправна

точка

Принципът прилича на логиката на подхода „на базата на

отправна точка“.

Не съществуващото портфолио автоматично представлява отправната точка за вземане на решение.

Пространството за вземане на решения се отваря наново в мисленето.

Всеки проект трябва отново да заслужи мястото си в портфолиото при днешните условия.

Това не означава, че съществуващите проекти автоматично се премахват.

Напротив.

Един добър съществуващ проект трябва да стане отново част от силно портфолио и при новото преизчисление.

Но сега той е там по друга причина.

Не:

„Защото винаги сме го правили така

А:

„Защото при днешните условия то продължава да носи печалба.“

Миналото губи своя специален

статут

Именно тук математическата оптимизация на портфейла става интересна.

StratePlan не трябва да знае кой проект основателят е инициирал лично преди 15 години.

Не трябва да знае кой проект е особено популярен вътрешно.

Не е необходимо да знае кой проект вече три пъти е фигурирал в инвестиционния план.

За изчислението са важни дефинираните данни, цели, зависимости и ограничения.

Историята е от значение само ако днес има икономическо или стратегическо значение и съответно е отразена в модела за вземане на решения.

По този начин съществуващите проекти губят своя автоматичен психологически специален статут.

Те отново се превръщат в това, което са от икономическа гледна точка:

– възможно използване на ограничен капитал.

Това не означава: „Всичко на нула“

Разбира се, едно предприятие не може всяка година да забравя цялата си инвестиционна среда.

Има текущи задължения.

Регулаторни изисквания.

Договорни задължения.

Технически зависимости.

Вече направени инвестиции.

Задължителни

проекти.

Изисквания за безопасност.

И стратегически решения, които са били съзнателно взети с дългосрочна перспектива.

Тази реалност не изчезва с „Zero-Based Capital Allocation“.

Тя се превръща в ограничение.

Един проект може да бъде задължителен.

Друг проект може да зависи от вече стартирал проект.

Местоположението може да бъде определено по стратегически причини.

Инвестицията може да е необходима, за да се изпълнят регулаторните изисквания.

„Zero-Based“ следователно не означава:

„Ние игнорираме миналото.“

Това означава:

„Ние правим разграничение между истинските задължения и историческите навици.“

Проблемът с потъналите разходи

Решението става особено трудно, когато вече е вложен значителен капитал, време или лична енергия в даден проект.

Тогава бързо възниква мисълта:

„Вече сме инвестирали толкова много. Сега трябва да продължим.“

Но вече вложеният капитал не отговаря автоматично на въпроса дали следващото евро също трябва да бъде инвестирано там.

Решаващият въпрос е:

Къде следващото налично евро ще създаде най-голяма стойност за предприятието при днешните условия?

Това е съвсем различна перспектива.

Основателят не е задължително да е сгрешил в това отношение

Точно в семейните предприятия този аспект е решаващ.

Новото разпределение на капитала не означава автоматично критика към предишни решения.

Може би инвестицията на основателя тогава е била напълно правилна.

Може би тя е финансирала растежа на цяло едно поколение.

Може

би без нея днес предприятието нямаше да е там, където е.

Едно добро решение може да е изпълнило своята икономическа задача.

Това обаче не означава, че трябва да се запазва завинаги.

Миналото заслужава признание.

Въпреки това бъдещият капитал се нуждае от ново обосноваване.

От годишно бюджетиране към годишно преобосноваване

С това се променя и ролята на годишния CAPEX-процес.

Въпросът вече не е изключително:

„Как да разпределим новия бюджет между съществуващите ни инвестиционни планове?“

А:

„Коя комбинация от нашите настоящи инвестиционни възможности заслужава този бюджет?“

Това звучи като малка езикова промяна.

Всъщност то променя логиката на разпределението на капитала.

Защото сега не се конкурира само новото срещу новото.

Новото се конкурира срещу съществуващото.

Иновациите се конкурират срещу продължаването на дейността.

Разширяването се конкурира срещу модернизацията.

Историята се конкурира срещу бъдещата стойност.

StratePlan: Пренастройване на пространството за вземане на решения

Именно тук StratePlan може да преизчисли изцяло инвестиционното пространство.

Проектите се разглеждат с актуалните им данни, очакваната добавена стойност, бюджети, ресурси, зависимости и ограничения.

Могат да се определят задължителни проекти.

Зависимостите могат да бъдат взети под внимание.

Стратегическите критерии могат да бъдат част от модела за вземане на решения.

И всички действително налични проекти отново се състезават за наличния капитал.

Не миналото определя комбинацията.

Дефинираните днес цели и условия определят пространството за вземане на решения.

Най-интересното отклонение

Може би в крайна сметка най-интересната информация изобщо не е математически оптимизираното портфолио.

Може

би това е разликата спрямо съществуващото портфолио.

Кои проекти остават?

Кои ще изчезнат?

Кои проекти досега са били недофинансирани?

Кои нови проекти внезапно се включват?

Кои утвърдени инвестиции губят мястото си?

И най-вече:

Защо?

Това отклонение показва къде историята, вътрешните приоритети и математическото разпределение на капитала се разминават.

И точно там започва дискусията на ръководството.

Математиката не определя колко струва традицията

Семейното предприятие не е анонимен портфейл.

Традицията може да има икономическа стойност.

Дългосрочните взаимоотношения могат да имат икономическа стойност.

Местоположенията могат да имат стратегическа стойност.

Компетенциите могат да имат стратегическа стойност.

Идентичността на

предприятието може да бъде от значение за собствениците, служителите и клиентите.

Всичко това може да бъде част от едно решение.

Но това трябва да бъде съзнателна част от решението.

Не скрито зад формулировката: „Винаги сме правили така.“

Решението на собственика

Може би затова всеки по-голям цикъл на капиталови разходи (CAPEX) в едно семейно предприятие трябва да започва с мисловен експеримент.

Представете си, че днес нито един от вашите проекти все още не съществува.

Няма исторически бюджети.

Няма вътрешни фаворити.

Няма навици.

Само предприятието.

Неговата стратегия.

Неговият капитал.

Неговите ресурси.

Неговите задължения.

И неговото бъдеще.

След това задайте един-единствен въпрос:

Ако днес нямахме проекти – кои бихме започнали утре?

Проектите, които след това отново се върнат в портфолиото, имат основателна причина да бъдат там.

За всички останали започва дискусия, която вероятно отдавна е трябвало да се проведе.

Най-скъпата фраза в едно семейно предприятие:
„Винаги сме го правили по този начин.“

РЕШЕНИЯТА
НА СОБСТВЕНИКА Решенията, които не можете да делегирате.

ПРЕОЦЕНКА НА ПРОСТРАНСТВОТО ЗА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ.

StratePlan може да преоцени съществуващи и нови инвестиционни възможности в рамките на общо пространство за вземане на решения и да ги оптимизира съобразно днешните цели и ограничения.

Миналото обяснява защо даден проект съществува. То не бива да бъде единственият фактор, който определя защо ще бъде инвестиран следващият евро.