Бихте ли продали любимия си бизнес сегмент?

Изпълнителният директор разпределя капитал между бизнес сегментите. Собственикът разпределя част от живота си.

Пет бизнес сегмента.

Пет различни пазара.

Пет различни нива на възвръщаемост.

И един от тях е нещо специално.

Вашето „бебе“.

Може би това е бил първият бизнес сегмент, който сте изградили сами.

Може би оттам е започнала вашата история като предприемач.

Може би все още познавате лично първите си клиенти.

Може

би си спомняте първата машина, първата поръчка, първия милион оборот.

Може би този бизнес сектор носи по-голяма част от вашата собствена история, отколкото която и да е друга част от компанията.

Само едно нещо може би вече не прави днес:

Той генерира най-добрата възвръщаемост на капитала.

На хартия решението е просто

Дивизия А расте.

Дивизия Б генерира високи парични потоци.

Дивизия В притежава голям потенциал за бъдещето.

Дивизия Г се нуждае от значителни инвестиции.

Дивизия Д е част от компанията от десетилетия.

Когато капиталът е оскъден, задачата изглежда ясна:

Инвестирайте там, където капиталът може да генерира най-високата бъдеща стойност.

Но предприятията не се управляват на хартия.

А предприемачите не притежават емоционална Excel-таблица.

Един бизнес сектор може да бъде нещо повече от просто бизнес сектор

За външен инвеститор даден бизнес сектор първоначално е икономически актив.

Оборот.

EBITDA.

Паричен

поток.

Растеж.

Нужда

от

капитал.

Риск.

Стойност

на

предприятието.

За собственика същият бизнес сектор може да бъде нещо съвсем различно.

Тя може да е мястото, откъдето всичко е започнало.

Тя може да е оставила отпечатък върху фамилното име.

Тя може да наема служители, които са част от компанията от десетилетия.

Тя може да символизира едно предприемаческо решение, което по онова време никой, освен основателя, не е счел за правилно.

Тя може да е преживяла кризи.

Тя може да е създала благоденствие.

И в един момент същият предприемач се сблъсква с цифри, които му подсказват, че капиталът му би бил по-добре инвестиран другаде.

Бихте ли продали любимия си бизнес сегмент?

Това не е класически въпрос, свързан с портфейла.

Това е въпрос, свързан със собствеността.

Защото в този случай продажбата не означава само:

изтегляне

на

актива. Получаване на покупната цена.

Тя може да означава:

да се откажеш от част от собствената си история.

Да се откажеш от контрола.

Да прехвърлиш служителите в други ръце.

Да видиш как името изчезва от фирмената табела.

Или да приемеш, че нещо, което е било правилно в продължение на десетилетия, не е задължително да бъде най-доброто използване на капитала за следващите десет години.

Капиталът не познава любими дивизии

Капиталът е оскъден.

И всеки евро може да бъде инвестиран само веднъж.

Когато 50 млн. евро се инвестират в утвърден бизнес сектор, същите тези 50 млн. евро не могат едновременно да финансират нова технология, пазар с потенциал за растеж или придобиване.

Това повдига въпрос, който излиза далеч извън рамките на класическия CAPEX:

Коя част от предприятието всъщност трябва да получи колко бъдещ капитал?

Не защото даден бизнес сектор трябва да е лош.

А защото друг сектор може да създаде повече бъдеща стойност със същия капитал.

Вътрешният капиталов пазар

Диверсифицираното предприятие притежава свой собствен капиталов пазар.

Само че предприятията, които се конкурират за капитал, вече принадлежат към същото предприятие.

Бизнес единиците се конкурират за инвестиционни бюджети.

За управленски капацитет.

За служители.

За технологии.

За финансова гъвкавост.

И за внимание.

Затова главният изпълнителен директор не само разпределя бюджети.

Той решава кои части от предприятието ще могат да финансират бъдещето.

Инвестирай. Извличай. Намалявай. Продавай.

Изведнъж се появяват четири коренно различни перспективи.

ИНВЕСТИРАЙ

Този бизнес сектор притежава атрактивни бъдещи възможности.

Допълнителният капитал може да увеличи растежа, производителността или добавената стойност.

Вложи капитал.

ИЗВЛИЧАЙ

Бизнес секторът е печеливш и генерира паричен поток, но вероятно вече не се нуждае от агресивна експанзия.

Задачата се променя.

Не се инвестира максимално, а се извлича стойност и се освобождава капитал за други области.

REDUCE

Бизнес направлението остава стратегически важно, но получава по-малко капитал.

Инвестициите се концентрират върху необходими или особено атрактивни проекти.

Капиталова

дисциплина вместо растеж на всяка цена.

SELL

И накрая идва най-трудният вариант.

Може би бизнес секторът има по-голяма стратегическа стойност за друг собственик.

Може би обвързаният капитал може да бъде използван по-продуктивно в рамките на собственото предприятие.

Може би продажбата ще финансира следващата фаза на растеж.

От икономическа гледна точка продажбата може да има смисъл.

Въпреки това от емоционална гледна точка тя може да бъде най-трудното решение в целия портфейл.

Проблемът не е в емоциите

Собственикът не трябва да отрича емоционалната си връзка с дадено предприятие.

Напротив.

Който е изграждал предприятие в продължение на десетилетия, има право да гледа на даден бизнес сектор по различен начин от анонимния финансов инвеститор.

Затова решаващият въпрос не е:

„Как да елиминираме емоцията от вземането на решение?“

А:

„Колко ни струва решението да запазим този бизнес сектор, независимо от неговото икономическо състояние?“

Може

би тази цена е ниска.

Може би е значителна.

Може би семейството е готово съзнателно да я плати.

Но едва когато тя стане видима, това е съзнателно решение на собственика.

Любимият бизнес получава невидимо предимство

Точно тук възниква интересно изкривяване.

Един нов бизнес сектор трябва да докаже своето бъдеще.

Един нов продукт трябва да представи бизнес план.

Едно придобиване трябва да се оправдае.

Един нов пазар се подлага на критична проверка.

Историческият основен бизнес, от друга страна, може би притежава нещо, което не фигурира в нито един модел за оценка:

Предварително

доверие.

Той получава капитал, защото винаги е получавал капитал.

То остава част от стратегията, защото винаги е било част от стратегията.

И се защитава, защото историята му е свързана с историята на собственика.

Това може да е вярно.

Но трябва да е видимо.

Най-трудният въпрос не е: да се продаде или да се задържи?

По-трудният въпрос е:

Ако този бизнес сектор днес не ми принадлежеше – бих ли го купил отново с капитала, с който разполагам днес?

Ако отговорът е категорично „Да“, това е силно изявление.

Ако отговорът е „Не“, започва друга дискусия.

А ако отговорът е:

„Икономически може би не. Но въпреки това бих искал да го запазя.“

тогава и това е легитимно решение на собственика.

Просто сега е ясно, че решението не се взема единствено въз основа на възвръщаемостта.

Колко струва запазването му?

Да приемем, че даден бизнес сектор се нуждае от 80 млн. евро допълнителен капитал през следващите пет години.

Този капитал би могъл алтернативно да бъде инвестиран в други дивизии.

Тогава релевантният въпрос не е само:

Каква възвръщаемост генерират тези 80 млн. евро в този бизнес сектор?

А:

Каква възвръщаемост или каква стратегическа стойност би била възможна с същите 80 млн. евро на друго място в компанията?

Разликата е икономическият компромис.

И изведнъж емоционалното решение придобива количествено измерение.

Колко струва продажбата?

Но трябва да се разгледа и обратната посока.

Продажбата може да освободи капитал.

Тя може да освободи управленски капацитет.

Тя може да намали сложността.

Тя може да позволи нови инвестиции.

Но в същото време тя може да лиши предприятието от умения, клиентски взаимоотношения, синергии или стратегически възможности.

Ето защо и продажбата има алтернативни разходи.

Правилният въпрос не е автоматично: „Какво получаваме в замяна?“

А по-скоро::

От

каква бъдеще се отказваме с това – и какво ново бъдеще можем да финансираме с освободения капитал?

От портфейл от проекти към портфейл на предприятието

Ето защо разпределението на капитала не свършва с отделни CAPEX проекти.

Същата логика може да се приложи на по-високо ниво.

Завод А.

Дивизия Б.

Продуктова

група В.

Пазар Г.

Технология Д.

Всяка област се нуждае от капитал.

Всяка генерира различни парични потоци.

Всяка носи различни рискове.

Всяка открива различни стратегически възможности.

Самата компания се превръща в портфейл.

Изпълнителният директор вижда пет дивизии. Собственикът вижда пет истории.

Именно в това се състои особеността на една компания, ръководена от собственика.

На един слайд от презентацията могат да фигурират пет бизнес направления едно до друго.

За собственика те може би имат напълно различно значение.

Едното е било закупено.

Едното е било основано от баща му.

Едното е било изградено от

самия него.

Едното символизира бъдещето.

Един от тях финансира останалите от години.

Цифрите може да са сравними.

Историите обаче не са.

Изпълнителният директор разпределя капитал към бизнеса.

Това е част от неговите задължения.

Той решава къде да се инвестира.

Къде да се финансира растежът.

Къде да се намали капиталът.

Къде да се извърши преструктуриране.

И вероятно също къде да се продаде част от компанията.

Собственикът отделя част от живота си.

За собственика същото решение има и второ измерение.

Той вероятно взема решение за нещо, което сам е създал.

За хора, с които е работил десетилетия наред.

За продукти, които са оставили отпечатък върху името му.

За местата, които са станали част от биографията му.

Ето

защо едно и също решение може да бъде трудно от рационална гледна точка за главния изпълнителен директор и лично трудно за собственика.

Математиката не познава любим бизнес

И точно в това може да се крие нейната стойност.

Тя няма спомен за първата поръчка.

Няма лоялност към дадено място.

Няма носталгия по дадена продуктова линия.

Липса на лично предпочитание към даден отдел.

Но тя също така не познава и емоционалното им значение.

Ето защо математиката не бива да взема това решение.

Тя може само да предложи една неутрална икономическа перспектива.

Какво би решил самият капитал?

Нека за момент оставим историята настрана.

Пет бизнес направления.

Определен капиталов бюджет.

Различни очаквани приноси към стойността.

Различни рискове.

Различни изисквания към ресурсите.

Различни стратегически критерии.

Коя комбинация би подкрепила най-добре определената цел на предприятието при тези условия?

И след това задаваме втория въпрос:

Къде бихме искали като собственици съзнателно да се отклоним от това?

Именно тази разлика може да бъде решаваща.

Отклонението не е слабост

Може би икономическият анализ:

показва, че

дивизия А трябва да получи повече капитал.

Дивизия Б трябва да бъде запазена, но да не се разширява по-нататък агресивно.

Дивизия В притежава най-високия потенциал за растеж.

Дивизия Г обвързва капитал с относително ниска очаквана добавена стойност.

Дивизия Д би могла да бъде кандидат за стратегически алтернативи.

Въпреки това собственикът може да реши:

Дивизия D да остане.

Тогава това не е математическа грешка.

Това е съзнателно решение на собственика.

Решаващо е, че икономическият компромис е известен.

Решението на собственика

Може би затова един предприемач трябва веднъж годишно не само да задава въпросите:

Кои проекти финансираме?

Но

и:

Кои бизнес сектори трябва да получат бъдещия ни капитал?

Къде инвестираме?

Къде жънем?

Къде съкращаваме?

Къде съзнателно се задържаме?

И къде трябва поне да обсъдим възможността за продажба?

Тези въпроси са неудобни.

Именно затова те са сред решенията, които собствениците едва ли могат да делегират.

Бихте ли продали любимия си бизнес сегмент?

Може би отговорът е „Не“.

Може би е „Да“.

Може

би е „:“

„Не на всяка цена.“

Но преди да се вземе това решение, трябва да се отговори на друг въпрос:

Какво означава всяка от тези алтернативи за цялото предприятие?

Изпълнителният директор разпределя капитала между различните бизнес единици.
Собственикът отделя част от живота си.

РЕШЕНИЯТА
НА СОБСТВЕНИКА Решенията, които не можете да делегирате.

ОПРЕДЕЛЕТЕ СТОЙНОСТТА. СЛЕД ТОВА ВЗЕМЕТЕ РЕШЕНИЕТО.

Едва на този етап StratePlan влиза в игра.

Когато бизнес направления, инвестиционни програми или стратегически инициативи се конкурират за един и същ капитал, тяхното разпределение може да бъде разгледано в рамките на общ модел за вземане на решения.

При това могат да бъдат отчетени бюджети, очаквани приноси към стойността, ресурси, зависимости и стратегически ограничения, а различните сценарии могат да бъдат сравнени помежду си.

StratePlan не решава дали даден предприемач трябва да продаде любимия си бизнес.

Той може да покаже какви икономически последствия има запазването, намаляването или преразпределянето на капитала в рамките на дефинирания модел.

Цифрите се изчисляват математически.

Колко струва собствената история, решава собственикът.