Kāpēc investīciju lēmumi nedod gaidītos rezultātus? 7 tipiskas kļūdas kapitāla sadalē
Uzņēmumi iegulda milzīgu laiku savos investīciju lēmumos.
Tiek izstrādāti biznesa plāni. Tiek novērtēti projekti. Tiek aprēķināts ROI un NPV. Nodaļas sniedz ieteikumus. Finanšu nodaļa pārbauda skaitļus. Vadība un valde apspriež prioritātes.
Un tomēr bieži vien paliek neatbildēts viens izšķirošs jautājums:
Vai mēs patiešām esam izvēlējušies labāko investīciju kombināciju?
Problēma bieži vien nav atsevišķu projektu kvalitātē.
Tā slēpjas lēmumu pieņemšanas procesā.
Daudzi uzņēmumi investīcijas novērtē atsevišķi, lai gan kapitāla sadale ir portfeļa problēma.
Tas var novest pie tā, ka labi atsevišķi lēmumi kopā nerada vislabāko iespējamo kopējo rezultātu.
Šeit ir septiņi tipiski iemesli, kāpēc investīciju lēmumi, neraugoties uz labiem datiem un pieredzējušiem lēmumu pieņēmējiem, var nebūt optimāli.
Saturs
- 1. Projektus novērtē atsevišķi, nevis kā portfeli
- 2. Prioritāšu noteikšanu sajauc ar optimizāciju
- 3. Budžets tiek sadalīts, nevis optimizēts
- 4. Investīciju lēmumi tiek pieņemti izolēti
- 5. Iespējamo kombināciju skaits tiek novērtēts par zemu
- 6. Lēmumi tiek pieņemti, balstoties uz statiskiem scenārijiem
- 7. Jauni jautājumi valdes sēdēs izraisa jaunas analīzes kārtas
- Kā lēmumu analītika maina lēmumu pieņemšanas procesu
1. Projektus novērtē atsevišķi, nevis kā portfeli
Lielākā daļa investīciju projektu sākotnēji tiek izskatīti atsevišķi.
Cik liela ir investīcija?
Kādu ekonomisko ieguldījumu mēs sagaidām?
Cik liels ir ROI vai NPV?
Cik stratēģiski nozīmīgs ir projekts?
Šī informācija ir svarīga.
Tomēr tā vēl neatbild uz pašu galveno jautājumu par portfeli.
Galu galā uzņēmums neizlemj tikai par to, vai projekts A ir ekonomiski pamatots.
Tam ir jāizlemj, vai projekts A kopā ar B, C un D nodrošina labāku pieejamā kapitāla izmantošanu nekā, piemēram, kombinācija B, E, F un G.
Labs projekts ne vienmēr automātiski ir daļa no labākā portfeļa.
2. Prioritāšu noteikšanu sajauc ar optimizāciju
Daudzi uzņēmumi izveido savu investīciju projektu rangu sarakstus.
Projektam A tiek piešķirta 1. prioritāte.
Projektam B tiek piešķirta 2. prioritāte.
Projektam C tiek piešķirta 3. prioritāte.
Pēc tam projekti tiek atlasīti tik ilgi, līdz investīciju budžets ir izsmelts.
Tas šķiet loģiski.
Tomēr matemātiski šis ir cits uzdevums nekā portfeļa optimizācija.
Ranglista novērtē projektus secīgi.
Optimizācija, savukārt, ņem vērā projektu kombināciju.
Vairāki projekti ar zemāku individuālo prioritāti kopā var radīt lielāku ekonomisko ieguldījumu nekā viens augstas prioritātes projekts ar attiecīgi lielām kapitāla vajadzībām.
Prioritāšu noteikšana atbild uz jautājumu: kas ir vispirms?
Optimizācija atbild uz jautājumu: Kura kombinācija vislabāk atbilst mūsu mērķim noteiktajos apstākļos?
3. Budžets tiek sadalīts, nevis optimizēts
Vēl viens tipisks efekts rodas no veida, kā tiek sadalīti investīciju budžeti.
Biznesa jomas, ražotnes vai nodaļas saņem budžetus un pēc tam nosaka savu projektu prioritātes.
Tādējādi var tikt pieņemti vietējā mērogā saprātīgi lēmumi.
Tomēr tas automātiski nenozīmē, ka kapitāla sadale uzņēmuma līmenī arī ir optimāla.
Galvenais jautājums ir šāds:
Kā izskatītos investīciju portfelis, ja tiktu ņemts vērā viss pieejamais kapitāls visos atļautajos projektos?
Tādējādi mainās perspektīva.
Budžeta sadale kļūst par kapitāla sadali.
Un kapitāla sadale kļūst par matemātiski aprēķināmu lēmumu pieņemšanas problēmu.
4. Lēmumi par investīcijām tiek pieņemti izolēti
Uzņēmumi organizatoriski ir sadalīti nodaļās, reģionos, rūpnīcās, funkcijās un atbildības jomās.
Tas ir nepieciešams operatīvajā darbībā.
Tomēr attiecībā uz investīciju lēmumiem šī struktūra var izraisīt to, ka projekti sākotnēji tiek optimizēti atsevišķās „silos” struktūrās.
Ražošanas nodaļa izskata ražošanas projektus.
IT nodaļa izskata digitalizācijas projektus.
Ražotnes izskata savus attiecīgos ieguldījumus.
Finanšu nodaļa pēc tam konsolidē rezultātus.
Tomēr stratēģiskais jautājums atrodas vienu līmeni augstāk:
Kāda visu pieejamo investīciju iespēju kombinācija rada vislielāko ietekmi uz uzņēmumu kopumā?
Tāpēc uzņēmuma mēroga lēmuma pieņemšanai par investīcijām ir nepieciešams kopīgs lēmumu pieņemšanas līmenis, kas aptver atsevišķās struktūrvienības.
5. Iespējamo kombināciju skaits tiek novērtēts par zemu
Investīciju lēmumi kļūst ļoti sarežģīti, palielinoties projektu skaitam.
Ja ir N projekti, teorētiski pastāv līdz pat:
2^N iespējamu projektu kombināciju.
Ja ir 20 projekti, tas jau ir vairāk nekā miljons kombināciju.
Ja projektu skaits ir 50, tad vairāk nekā bilijons.
Turklāt jāņem vērā budžeta ierobežojumi, resursi, savstarpējās atkarības, termiņi, stratēģiskie mērķi un citi nosacījumi.
Cilvēki ir izcili, ieviešot pieredzi, definējot stratēģiskos mērķus un novērtējot pamatnosacījumus.
Turpretim eksponenciāli pieaugošās lēmumu telpas sistemātiska aprēķināšana ir matemātisks uzdevums.
Tāpēc problēma nav vadības pieredzes trūkums. Problēma ir lēmumu telpas apjoms.
6. Lēmumi balstās uz statiskiem scenārijiem
Ieguldījumu lēmums vienmēr balstās uz pieņēmumiem.
Budžets.
Izmaksas (izdevumi).
Paredzamais ekonomiskais ieguldījums (ieņēmumi).
Resursi.
Laiks.
Atkarības.
Taču šie pieņēmumi mainās.
No 100 miljoniem eiro CAPEX paliek 90 miljoni eiro.
Viena projekta izmaksas palielinās.
Cits tiek aizkavēts.
Kāda investīcija kļūst stratēģiski nepieciešama.
Pievienojas jauni projekti.
Tādējādi mainās arī lēmumu pieņemšanas telpa.
Portfeļa lēmums, kas vakar noteiktos apstākļos bija pamatots, mainītos apstākļos vairs nav obligāti jāpaliek nemainīgs.
Tāpēc mūsdienīgam investīciju lēmumam nevajadzētu radīt tikai statisku plānu.
Tai jāļauj pārrēķināt mainītos pieņēmumus.
7. Jauni jautājumi valdes sēdē rada nepieciešamību pēc jaunām analīzes kārtām
Šis aspekts kļūst īpaši redzams, kad investīciju lēmums tiek apspriests vadības vai valdes sēdē.
Analīze ir sagatavota.
Portfelis tiek prezentēts.
Tad kāds lēmumu pieņēmējs uzdod jaunu jautājumu:
„Kas notiks, ja mēs ieguldīsim par 10 procentiem mazāk?”
Vai arī:
„Kādu papildu efektu iegūsim, ieguldot vēl 10 miljonus eiro?“
Vai arī:
„Kas mainīsies, ja šis projekts būs obligāti jāīsteno?“
Ja ietekmi nevar aprēķināt uzreiz, sākas jauns analīzes cikls.
Finanšu vai kontroles nodaļa maina pieņēmumus.
Portfelis tiek aprēķināts no jauna.
Rezultāti tiek saskaņoti.
Tiek izveidota jauna prezentācija.
Un lēmums tiek atlikts vai pieņemts, balstoties uz pieejamo informāciju.
Tieši šeit „Live Boardroom Simulation” var mainīt šo procesu.
Kā „Decision Intelligence“ maina lēmumu pieņemšanas procesu
„Decision Intelligence“ apvieno vadības lēmumus un matemātiskos aprēķinus.
Vadība nosaka mērķus, pieņēmumus un ierobežojumus.
Tehnoloģija aprēķina no tā izrietošās lēmumu iespējas.
Tādējādi, izmantojot „StratePlan”, investīciju projektus var ne tikai novērtēt atsevišķi, bet arī aplūkot kā portfeli.
Ieguldījumi, ekonomiskais ieguvums, budžeti, resursi, savstarpējās atkarības un citi nosacījumi veido kopēju matemātisku lēmumu telpu.
Ja kāds pieņēmums mainās, portfeli var pārrēķināt atbilstoši jaunajiem apstākļiem.
Tādējādi mainās tehnoloģijas loma.
Pārskati parāda esošo situāciju.
Simulācija parāda, kas notiks.
Optimizācija aprēķina, kura pieļaujamā kombinācija vislabāk atbilst definētajam mērķim.
Mērķis šeit nav nodot vadības lēmumus algoritma ziņā.
Gluži pretēji.
Vadība saglabā lēmumu pieņemšanas tiesības.
Taču tai tiek dota iespēja matemātiski salīdzināt dažādu variantu sekas.
No:
Diskutēt → analizēt → atkārtoti diskutēt
kļūst par:
Jautājums → aprēķins → salīdzinājums → lēmums.
Un tieši tajā mēs saskatām nākamo attīstības posmu investīciju lēmumu pieņemšanā.
Tie paši projekti. Atšķirīgas kombinācijas. Labāki rezultāti.
Lēmumu analīze visiem.
Neuzticieties mums. Aprēķiniet paši.
