Zu viele Projekte, zu wenig Budget: CAPEX und Projektportfolios optimal auswählen

Zu viele Projekte. Zu wenig Budget. Begrenzte Ressourcen. Konkurrierende Geschäftsbereiche. Pflichtprojekte. Projektabhängigkeiten. Und jeder Projektverantwortliche hält sein Projekt für wichtig.

Genau hier beginnt eines der zentralen Probleme der CAPEX-Planung und Investitionssteuerung.

Wenn die Summe aller beantragten Investitionen größer ist als das verfügbare Budget, reicht klassische Projektplanung allein nicht mehr aus.

Das Management muss entscheiden:

• Welche CAPEX-Projekte sollen finanziert werden?
• Welche Projekte sollen verschoben oder gestrichen werden?
• Wie soll CAPEX auf Projekte verteilt werden?
• Wie soll CAPEX auf Geschäftsbereiche verteilt werden?
• Wie lassen sich begrenzte Ressourcen optimal einsetzen?
• Welche Projektkombination maximiert NPV, ROI oder einen anderen definierten Unternehmenswert?
• Wie werden Pflichtprojekte berücksichtigt?
• Wie verändern Projektabhängigkeiten die Auswahl?
• Wie sollte das Portfolio über mehrere Jahre geplant werden?

Die entscheidende Erkenntnis lautet:

Wenn nicht alle Projekte finanziert werden können, entsteht nicht nur ein Priorisierungsproblem. Es entsteht ein Portfolio-Optimierungsproblem.

Die relevante Frage lautet deshalb nicht nur:

„Welches Projekt ist am wichtigsten?“

Sondern:

„Welche Kombination unserer Projekte erzeugt innerhalb des verfügbaren Budgets und aller weiteren Restriktionen den höchsten definierten Gesamtwert?“

Inhaltsverzeichnis

• Zu viele Projekte, zu wenig Budget: Was tun?
• Warum klassische Projektpriorisierung nicht immer ausreicht
• Wie kann man CAPEX-Projekte priorisieren?
• Wie priorisiert man Projekte bei begrenztem Budget?
• Wie verteilt man CAPEX optimal auf Projekte?
• Wie verteilt man CAPEX auf Geschäftsbereiche?
• Wie kann man CAPEX reduzieren, ohne unnötig ROI zu verlieren?
• Wie maximiert man den NPV bei festem Budget?
• Wie maximiert man den ROI bei festem CAPEX?
• Wie findet man die beste Projektkombination?
• Wie vergleicht man Investitionsprojekte?
• Wie optimiert man ein Investitionsportfolio unter Restriktionen?
• Wie verteilt man begrenzte Ressourcen auf Projekte?
• Welche CAPEX-Projekte sollte man streichen?
• Wie erstellt man einen 5-Jahres-CAPEX-Plan?
• Wie bildet man Projektabhängigkeiten in der CAPEX-Planung ab?
• Wie berücksichtigt man Pflichtprojekte in der Portfoliooptimierung?
• Wie optimiert man CAPEX über mehrere Werke?
• Wie optimiert man CAPEX über mehrere Geschäftsbereiche?
• Warum wird die Projektauswahl mathematisch so komplex?
• Wie viel zusätzlichen Wert erzeugt zusätzliches CAPEX?
• Szenarioanalyse für CAPEX-Entscheidungen
• CAPEX-Entscheidungen live im Boardroom
• Wie StratePlan CAPEX- und Projektportfolios optimiert
• Häufig gestellte Fragen

Zu viele Projekte, zu wenig Budget: Was tun?

Die Ausgangslage ist in vielen Unternehmen ähnlich.

Geschäftsbereiche, Werke und Fachabteilungen reichen ihre Investitionsprojekte ein.

Beispielsweise:

Beantragtes CAPEX: 1,2 Mrd. €

Verfügbares CAPEX: 800 Mio. €

Damit übersteigen die Investitionsanträge das verfügbare Budget um:

400 Mio. €

Das Unternehmen muss entscheiden, welche Projekte die verfügbaren 800 Millionen Euro erhalten.

Typische Verfahren sind:

• Projektpriorisierung
• Scoring-Modelle
• Managementdiskussionen
• Budgets je Geschäftsbereich
• Excel-Listen
• individuelle Business Cases

Diese Methoden können wichtige Informationen liefern.

Sie beantworten jedoch nicht automatisch die entscheidende kombinatorische Frage:

Welche Kombination aller verfügbaren Projekte erzeugt innerhalb der 800 Millionen Euro den höchsten Gesamtwert?

Genau diese Frage ist der Ausgangspunkt mathematischer Portfoliooptimierung.

Warum klassische Projektpriorisierung nicht immer ausreicht

Angenommen, drei Projekte stehen zur Auswahl:

Verfügbares Budget:

100 Mio. €

Projekt A besitzt mit 150 Millionen Euro den höchsten Einzelwert.

Bei einer einfachen Rangfolge könnte A deshalb an erster Stelle stehen.

Portfolio A erzeugt:

150 Mio. € Wert.

Die Kombination B + C benötigt ebenfalls:

100 Mio. € CAPEX.

Sie erzeugt jedoch:

185 Mio. € Wert.

Bei identischem Budget erzeugt B + C damit 35 Millionen Euro mehr erwarteten Gesamtwert.

Das beste einzelne Projekt führt nicht zwangsläufig zum besten Portfolio.

Genau deshalb muss zwischen Projektpriorisierung und Portfoliooptimierung unterschieden werden.

Wie kann man CAPEX-Projekte priorisieren?

CAPEX-Projekte können anhand finanzieller, strategischer und operativer Kriterien bewertet werden.

Typische Kriterien sind:

• NPV beziehungsweise Kapitalwert
• ROI
• Cashflow
• Amortisationsdauer
• Strategische Relevanz
• Risikoreduktion
• Compliance
• Wachstum
• Produktivität
• Effizienz

Diese Bewertung ist wichtig.

Sie sollte jedoch von der eigentlichen Portfolioauswahl unterschieden werden.

Ein strukturierter Prozess kann so aussehen:

1. Projekte erfassen.

2. Projekte bewerten.

3. Budget und Restriktionen definieren.

4. Projektkombinationen berechnen.

5. Szenarien vergleichen.

6. Managemententscheidung treffen.

Priorisierung liefert damit einen wichtigen Input für die Entscheidung.

Sie muss aber nicht das Ende des Entscheidungsprozesses sein.

Wie priorisiert man Projekte bei begrenztem Budget?

Bei begrenztem Budget sollte nicht nur gefragt werden:

„Welches Projekt besitzt die höchste Priorität?“

Die wichtigere Frage lautet:

„Welche Projekte sollten gemeinsam innerhalb des verfügbaren Budgets finanziert werden?“

Ein einfaches mathematisches Entscheidungsmodell kann bereits mit drei Informationen beginnen:

• Projekt-ID
• Investition
• Erwarteter Wert

Zusätzlich können berücksichtigt werden:

• Ressourcen
• strategische Kriterien
• Projektabhängigkeiten
• Pflichtprojekte
• Regeln für Geschäftsbereiche
• Werke
• Planungsperioden

Das begrenzte Budget wird dabei nicht erst nach einer Rangfolge berücksichtigt.

Es wird direkt Bestandteil des mathematischen Entscheidungsmodells.

Wie verteilt man CAPEX optimal auf Projekte?

CAPEX auf Projekte zu verteilen bedeutet, begrenztes Investitionskapital zwischen konkurrierenden Investitionsmöglichkeiten zu allokieren.

Eine einfache Methode besteht darin, Projekte zu sortieren und das Budget von oben nach unten zu verteilen.

Diese Methode kann jedoch zu suboptimalen Kombinationen führen.

Mathematische Portfoliooptimierung betrachtet dagegen alle relevanten Projekte als gemeinsames Entscheidungsproblem.

Eine mögliche Zielfunktion lautet:

Maximiere den gesamten Portfolio-NPV innerhalb des verfügbaren CAPEX-Budgets.

Alternativ können andere finanzielle oder strategische Zielgrößen verwendet werden.

Die Entscheidung erfolgt damit nicht Projekt für Projekt, sondern auf Portfolioebene.

Wie verteilt man CAPEX auf Geschäftsbereiche?

CAPEX-Allokation wird komplexer, wenn mehrere Geschäftsbereiche um dasselbe Investitionsbudget konkurrieren.

Beispielsweise:

Gesamtbedarf:

950 Mio. €

Verfügbares Budget:

650 Mio. €

Eine mögliche Vorgehensweise wäre, jedem Geschäftsbereich das Budget proportional zu kürzen.

Das ist einfach und transparent.

Es bedeutet jedoch nicht automatisch, dass das resultierende Gesamtportfolio den höchsten Unternehmenswert erzeugt.

Eine Portfoliooptimierung kann stattdessen die Projekte aller Geschäftsbereiche gemeinsam betrachten.

Gleichzeitig können Governance-Regeln berücksichtigt werden.

Beispielsweise:

Geschäftsbereich A erhält mindestens 100 Mio. €.

Geschäftsbereich B erhält maximal 200 Mio. €.

Jede strategisch relevante Region muss mindestens ein Projekt erhalten.

Damit lassen sich unternehmensweite Optimierung und organisatorische Anforderungen miteinander verbinden.

Wie kann man CAPEX reduzieren, ohne unnötig ROI zu verlieren?

Wenn das Investitionsbudget reduziert werden muss, werden häufig pauschale Kürzungen vorgenommen.

Beispielsweise:

„Jeder Geschäftsbereich reduziert sein CAPEX um 15 Prozent.“

Eine solche Kürzung ist organisatorisch einfach, muss aber wirtschaftlich nicht optimal sein.

Eine alternative Frage lautet:

„Welche Projekte können entfernt oder verschoben werden, sodass bei geringerem CAPEX möglichst viel Portfolio Value erhalten bleibt?“

Beispiel:

Bisheriges CAPEX: 600 Mio. €

Neues CAPEX-Limit: 500 Mio. €

Die Aufgabe lautet nicht zwangsläufig:

„Kürze jedes Budget um 16,7 Prozent.“

Sondern:

„Berechne das bestmögliche Portfolio innerhalb von 500 Millionen Euro.“

Dadurch können Projekte mit geringerem Beitrag aus dem Portfolio fallen, während besonders wertvolle Investitionen erhalten bleiben.

Ob der bisherige ROI vollständig erhalten werden kann, hängt von den konkreten Projekten ab.

Portfoliooptimierung kann jedoch gezielt die Kombination suchen, die bei reduziertem CAPEX den höchsten definierten Wert erhält.

Wie maximiert man den NPV bei festem Budget?

Die Maximierung des Kapitalwerts beziehungsweise Net Present Value ist ein klassisches Problem der Investitionsoptimierung.

Für jedes Projekt können beispielsweise bekannt sein:

• Investitionssumme
• erwartete Cashflows
• NPV

Das Unternehmen verfügt über ein festes Budget.

Eine vereinfachte Zielfunktion lautet:

Maximiere Σ NPVᵢ × xᵢ

unter der Budgetbedingung:

Σ Investitionᵢ × xᵢ ≤ Budget

Dabei gilt:

xᵢ = 1, wenn Projekt i ausgewählt wird.

xᵢ = 0, wenn Projekt i nicht ausgewählt wird.

Zusätzliche Restriktionen können ergänzt werden.

Damit wird nicht nur der NPV einzelner Projekte betrachtet. Der gesamte Portfolio-NPV wird optimiert.

Wie maximiert man den ROI bei festem CAPEX?

Bei festem CAPEX soll das vorhandene Kapital möglichst produktiv eingesetzt werden.

Die genaue mathematische Formulierung hängt davon ab, wie ROI beziehungsweise wirtschaftlicher Wert im Unternehmen definiert wird.

Eine mögliche Managementfrage lautet:

„Welche Kombination unserer Investitionen erzeugt bei 500 Millionen Euro CAPEX den höchsten wirtschaftlichen Gesamtbeitrag?“

Je nach Unternehmensziel können beispielsweise folgende Größen verwendet werden:

• NPV
• Ergebnisbeitrag
• Cashflow
• ROI
• Utility
• strategischer Wert
• kombinierte Zielgrößen

Wichtig ist:

Die Zielfunktion muss eindeutig definiert sein.

Mathematische Optimierung kann nur das optimieren, was im Entscheidungsmodell als Ziel formuliert wurde.

Wie findet man die beste Projektkombination?

Die beste Projektkombination lässt sich nicht zwangsläufig durch eine einfache Rangliste bestimmen.

Sie entsteht aus dem Zusammenspiel verschiedener Faktoren:

• Projektwert
• Investitionshöhe
• Ressourcenbedarf
• Projektabhängigkeiten
• Pflichtprojekte
• strategische Kriterien
• Zeitpunkt
• Budgetrestriktionen

Die mathematische Frage lautet:

Welche zulässige Kombination erfüllt die definierte Zielfunktion am besten?

Dabei ist „optimal“ immer relativ zum definierten Modell.

Ein Portfolio kann beispielsweise hinsichtlich NPV optimal sein.

Ein anderes Portfolio kann stärker auf Wachstum ausgerichtet sein.

Ein weiteres kann Risikoreduktion priorisieren.

Deshalb muss das Management zunächst definieren, was „optimal“ für die konkrete Entscheidung bedeutet.

Wie vergleicht man Investitionsprojekte?

Investitionsprojekte können anhand verschiedener Dimensionen verglichen werden.

Der Vergleich einzelner Projekte ist jedoch nur die erste Ebene.

Die zweite Ebene lautet:

Wie funktionieren die Projekte gemeinsam als Portfolio?

Ein isoliert attraktives Projekt kann beispielsweise einen großen Teil des Budgets oder einer knappen Ressource beanspruchen.

Dadurch können mehrere andere attraktive Projekte verdrängt werden.

Projektvergleich und Portfolioauswahl sind deshalb zwei unterschiedliche Entscheidungsebenen.

Wie optimiert man ein Investitionsportfolio unter Restriktionen?

Reale Investitionsportfolios besitzen fast immer Restriktionen.

Typische Beispiele sind:

• Budgetgrenzen
• Ressourcenrestriktionen
• Pflichtprojekte
• Projektabhängigkeiten
• Mindest- und Maximalbudgets
• Werksrestriktionen
• strategische Anforderungen
• mehrjährige Budgets

Ein mathematisches Portfolio-Modell kann diese Bedingungen gleichzeitig berücksichtigen.

Beispielsweise:

Gesamt-CAPEX ≤ 800 Mio. €

Engineering-Stunden ≤ 30.000

Projekt 17 = Pflichtprojekt

Projekt 22 benötigt Projekt 9

Geschäftsbereich A ≥ 100 Mio. €

Werk C ≤ 150 Mio. €

Nur Projektkombinationen, die alle Bedingungen erfüllen, sind zulässig.

Innerhalb dieses zulässigen Entscheidungsraums wird anschließend die definierte Zielfunktion optimiert.

Wie verteilt man begrenzte Ressourcen auf Projekte?

Kapital ist häufig nicht die einzige knappe Ressource.

Ein Unternehmen kann ausreichend Investitionsbudget besitzen und trotzdem nicht genügend operative Kapazität haben.

Typische Engpässe sind:

• Engineering-Kapazität
• IT-Spezialisten
• Projektmanager
• Produktionskapazität
• Maschinenstunden
• externe Dienstleister

Ein Portfolio kann deshalb finanziell möglich, aber operativ nicht realisierbar sein.

Ressourcenallokation sollte diese Bedingungen direkt berücksichtigen.

Beispielsweise:

CAPEX ≤ 600 Mio. €

Engineering ≤ 25.000 Stunden

IT-Kapazität ≤ 12.000 Stunden

Projektmanagement ≤ 8.000 Stunden

Die Optimierung berücksichtigt anschließend nur Portfolios, die alle Ressourcenrestriktionen gleichzeitig erfüllen.

Welche CAPEX-Projekte sollte man streichen?

Die Frage, welche Projekte gestrichen werden sollen, wird häufig emotional und politisch diskutiert.

Jeder Projektverantwortliche besitzt Argumente für sein Projekt.

Eine mathematische Alternative besteht darin, die Fragestellung umzudrehen.

Nicht zuerst entscheiden, welche Projekte gestrichen werden.

Zuerst berechnen, welches Portfolio unter dem neuen Budget den höchsten definierten Gesamtwert erzeugt.

Der Vergleich zwischen bestehendem und neu optimiertem Portfolio zeigt anschließend:

• welche Projekte im Portfolio bleiben,
• welche Projekte herausfallen,
• welche Projekte neu aufgenommen werden,
• welcher Portfolio Value erhalten bleibt,
• welche Trade-offs entstehen.

Dadurch verändert sich die Managementfrage von:

„Welches Projekt streichen wir?“

zu:

„Welches Portfolio wollen wir finanzieren?“

Wie erstellt man einen 5-Jahres-CAPEX-Plan?

Ein 5-Jahres-CAPEX-Plan sollte mehr sein als eine Liste geplanter Investitionen für fünf Geschäftsjahre.

Er sollte berücksichtigen:

• jährliche Budgets
• Projektlaufzeiten
• Startzeitpunkte
• Ressourcen je Jahr
• Projektabhängigkeiten
• Pflichtinvestitionen
• strategische Ziele

Beispielsweise:

Die mathematische Frage lautet:

Welche Projekte sollten in welchem Jahr gestartet und finanziert werden, damit der definierte Gesamtwert über den gesamten Planungshorizont optimiert wird?

Damit wird aus einer statischen Investitionsliste ein mehrjähriges Investitionsportfolio.

Wie bildet man Projektabhängigkeiten in der CAPEX-Planung ab?

Investitionsprojekte sind häufig voneinander abhängig.

Beispielsweise:

Projekt B benötigt Projekt A.

Mathematisch kann dies vereinfacht dargestellt werden als:

B ≤ A

Wenn B ausgewählt wird, muss A ebenfalls ausgewählt werden.

Weitere Regeln können sein:

A und B müssen gemeinsam umgesetzt werden:

A = B

A und B dürfen nicht gleichzeitig umgesetzt werden:

A + B ≤ 1

Mindestens eines der beiden Projekte muss umgesetzt werden:

A + B ≥ 1

Projektabhängigkeiten können die Attraktivität einzelner Investitionen erheblich verändern.

Ein Projekt mit hohem erwarteten Wert kann beispielsweise ein zusätzliches Voraussetzungprojekt benötigen.

Damit steigt der tatsächliche Kapital- und Ressourcenbedarf der Entscheidung.

Wie berücksichtigt man Pflichtprojekte in der Portfoliooptimierung?

Nicht jedes Investitionsprojekt ist optional.

Pflichtprojekte können beispielsweise entstehen durch:

• gesetzliche Anforderungen
• Compliance
• Arbeitssicherheit
• Cybersecurity
• vertragliche Verpflichtungen
• kritische Instandhaltung

Ein Pflichtprojekt wird im mathematischen Modell als feste Auswahlbedingung definiert.

Für Projekt M gilt beispielsweise:

M = 1

Beispiel:

Gesamtbudget = 500 Mio. €

Pflichtinvestitionen = 80 Mio. €

Damit verbleiben:

420 Mio. €

für die Optimierung der übrigen optionalen Projekte.

Das Pflichtprojekt wird automatisch Bestandteil jeder zulässigen Portfoliokonfiguration.

Wie optimiert man CAPEX über mehrere Werke?

Industrieunternehmen müssen Investitionsbudgets häufig über mehrere Werke verteilen.

Beispielsweise:

• Werk Deutschland
• Werk USA
• Werk China
• Werk Polen
• Werk Mexiko

Eine klassische Planung kann jedem Werk zunächst ein eigenes Budget zuweisen.

Eine globale Portfoliooptimierung kann dagegen alle relevanten Investitionsprojekte zunächst gemeinsam betrachten.

Anschließend können werksspezifische Restriktionen ergänzt werden.

Beispielsweise:

Werk Deutschland ≥ 50 Mio. €

Werk USA ≤ 200 Mio. €

Mindestens ein Sicherheitsprojekt je Werk.

Damit können lokale Anforderungen mit einer globalen Investitionsentscheidung verbunden werden.

Die Frage lautet nicht mehr nur:

„Wie viel Budget bekommt jedes Werk?“

Sondern:

„Welche Kombination von Investitionen über alle Werke erzeugt innerhalb unserer Regeln den höchsten definierten Gesamtwert?“

Wie optimiert man CAPEX über mehrere Geschäftsbereiche?

Dasselbe Prinzip gilt für Geschäftsbereiche.

Historische Budgetverteilungen können dazu führen, dass Kapital hauptsächlich entlang bestehender organisatorischer Grenzen verteilt wird.

Eine unternehmensweite Portfoliooptimierung kann zunächst einen gemeinsamen Investment Pool betrachten.

Dadurch wird beispielsweise sichtbar:

• welche Geschäftsbereiche besonders attraktive Projekte besitzen,
• wo zusätzliches Kapital den größten marginalen Wert erzeugt,
• wo Budget reduziert werden könnte,
• welche strategischen Mindestallokationen notwendig sind.

Das Management kann anschließend Governance-Regeln definieren.

Das Unternehmen definiert die Regeln. Die Mathematik berechnet die Konsequenzen.

Warum wird die Projektauswahl mathematisch so komplex?

Der Grund liegt in der Anzahl möglicher Projektkombinationen.

Bei N unabhängigen Ja-Nein-Projektentscheidungen existieren theoretisch:

2^N mögliche Portfolios.

Reale Restriktionen reduzieren die Anzahl zulässiger Portfolios.

Das grundlegende Problem bleibt jedoch kombinatorisch.

Die Auswahl aus vielen CAPEX-Projekten ist deshalb nicht nur ein Rankingproblem.

Sie ist ein kombinatorisches Entscheidungsproblem.

Wie viel zusätzlichen Wert erzeugt zusätzliches CAPEX?

Portfoliooptimierung ermöglicht eine strategisch besonders interessante Analyse.

Statt nur ein einziges Budget zu berechnen, können verschiedene Budgetniveaus miteinander verglichen werden.

Ein vereinfachtes Beispiel:

Die Zahlen dienen ausschließlich der Illustration.

Sie zeigen jedoch einen wichtigen Zusammenhang:

Der zusätzliche Portfolio Value je zusätzlicher Einheit CAPEX muss nicht konstant sein.

Dadurch kann das Management erkennen:

• wo zusätzliches Kapital besonders wertvoll ist,
• welche Projekte durch zusätzliches Budget möglich werden,
• ab welchem Budgetniveau der marginale zusätzliche Wert sinkt.

Die Budgetdiskussion verändert sich dadurch von:

„Wie viel CAPEX können wir uns leisten?“

zu:

„Welchen zusätzlichen Unternehmenswert erhalten wir für zusätzliches CAPEX?“

Szenarioanalyse für CAPEX-Entscheidungen

Portfoliooptimierung wird besonders relevant, wenn sich Rahmenbedingungen verändern.

Typische Managementfragen sind:

Was passiert, wenn unser CAPEX-Budget um 15 Prozent sinkt?

Welche Projekte würden wir mit zusätzlichen 50 Millionen Euro finanzieren?

Was passiert, wenn Projekt 27 zum Pflichtprojekt wird?

Was passiert bei 20 Prozent weniger Engineering-Kapazität?

Wie verändert sich das Portfolio, wenn Wachstum strategisch stärker gewichtet wird?

Was passiert, wenn ein Werk eine Mindestinvestition benötigt?

Für jede Veränderung kann das Portfolio neu berechnet werden.

Anschließend können unter anderem verglichen werden:

• ausgewählte Projekte
• nicht ausgewählte Projekte
• Portfolio Value
• NPV
• CAPEX
• Ressourcenauslastung
• strategischer Beitrag

Die Szenarioanalyse verändert die Bedingungen. Die Portfoliooptimierung berechnet die Konsequenzen.

CAPEX-Entscheidungen live im Boardroom

Traditionelle CAPEX-Prozesse benötigen häufig mehrere Abstimmungsrunden.

Eine Budgetänderung kann zu neuen:

• Excel-Dateien,
• Abstimmungen mit Geschäftsbereichen,
• Priorisierungsrunden,
• Managementdiskussionen

führen.

Eine CAPEX Live Boardroom Simulation verfolgt einen anderen Ansatz.

Das Portfolio-Modell ist bereits vorbereitet.

Der CFO fragt:

„Was passiert, wenn wir das CAPEX-Budget von 600 auf 500 Millionen Euro reduzieren?“

Das Budget wird verändert.

Das Portfolio wird neu berechnet.

Der CEO fragt:

„Welche zusätzlichen Projekte würden wir mit weiteren 50 Millionen Euro finanzieren?“

Das Portfolio wird neu berechnet.

Der COO fragt:

„Was passiert bei 20 Prozent weniger Engineering-Kapazität?“

Das Portfolio wird neu berechnet.

Das Investment Committee fragt:

„Was passiert, wenn Projekt 42 verpflichtend wird?“

Das Portfolio wird neu berechnet.

Dadurch wird aus einer statischen Budgetdiskussion eine interaktive Portfolioentscheidung.

Frage. Berechnung. Vergleich. Entscheidung.

Wie StratePlan CAPEX- und Projektportfolios optimiert

StratePlan ist eine mathematische Decision-Intelligence-Plattform für Capital Allocation, CAPEX-Optimierung und komplexe Projektportfolioentscheidungen.

Der Einstieg kann mit einer einfachen Datenstruktur erfolgen.

Ein grundlegender Datensatz kann beispielsweise enthalten:

• Projekt-ID
• Investition
• erwarteter Wert, Einnahmen oder NPV

Für komplexere Entscheidungsmodelle können ergänzt werden:

• strategische Kriterien
• Ressourcenrestriktionen
• Projektabhängigkeiten
• Pflichtprojekte
• Restriktionen für Geschäftsbereiche
• Werksrestriktionen
• mehrjährige Budgets

StratePlan berechnet daraus Projektkombinationen für die definierte Zielfunktion und die modellierten Restriktionen.

Damit lassen sich beispielsweise folgende Managementfragen untersuchen:

• Welche Projekte sollten wir mit unserem verfügbaren CAPEX finanzieren?
• Welche Projektkombination maximiert den Portfolio-NPV?
• Welche Kombination maximiert unseren definierten Portfolio Value?
• Wie können wir CAPEX reduzieren und möglichst viel Wert erhalten?
• Welche Projekte fallen bei einer Budgetkürzung aus dem Portfolio?
• Welche Projekte werden bei zusätzlichem Budget aufgenommen?
• Wie sollten wir CAPEX zwischen Geschäftsbereichen verteilen?
• Wie sollten wir CAPEX zwischen mehreren Werken verteilen?
• Wie verändern Ressourcenrestriktionen die Projektauswahl?
• Wie verändern Pflichtprojekte das Portfolio?
• Wie wirken Projektabhängigkeiten auf die Projektkombination?
• Wie sollte ein mehrjähriges CAPEX-Portfolio aufgebaut werden?

Wenn das Entscheidungsmodell vorbereitet ist, können veränderte Parameter als neue Szenarien berechnet und miteinander verglichen werden.

Damit verändert sich die CAPEX-Diskussion grundlegend:

Nicht jedes Projekt einzeln verteidigen.

Nicht nur Rankings diskutieren.

Nicht Budgets historisch fortschreiben.

Sondern das gesamte Portfolio berechnen.

Zu viele Projekte. Zu wenig Budget.

Nicht nur priorisieren. Das Portfolio optimieren.

Häufig gestellte Fragen

Was tun, wenn es zu viele Projekte und zu wenig Budget gibt?

Wenn nicht alle Projekte finanziert werden können, sollten die Projekte zunächst anhand relevanter finanzieller und strategischer Kriterien bewertet werden. Anschließend kann eine mathematische Portfoliooptimierung berechnen, welche Projektkombination innerhalb des verfügbaren Budgets und weiterer Restriktionen die definierte Zielgröße bestmöglich erfüllt.

Wie kann man CAPEX-Projekte priorisieren?

CAPEX-Projekte können anhand von NPV, ROI, strategischer Relevanz, Risiko, Compliance, Wachstum und weiteren Kriterien bewertet werden. Für die finale Portfolioauswahl sollte zusätzlich berücksichtigt werden, welche Projektkombination innerhalb des Budgets den höchsten definierten Gesamtwert erzeugt.

Wie priorisiert man Projekte bei begrenztem Budget?

Bei begrenztem Budget sollte die Budgetgrenze direkt Bestandteil des Entscheidungsmodells sein. Dadurch wird nicht nur eine Rangfolge erzeugt, sondern eine konkrete Projektkombination innerhalb des verfügbaren Budgets berechnet.

Wie verteilt man CAPEX optimal auf Projekte?

CAPEX kann mithilfe eines Portfolio-Modells auf Projekte verteilt werden, das Investitionshöhe, erwarteten Wert und relevante Restriktionen gleichzeitig berücksichtigt.

Wie verteilt man CAPEX auf Geschäftsbereiche?

Projekte verschiedener Geschäftsbereiche können gemeinsam betrachtet und optimiert werden. Mindestbudgets, Maximalbudgets oder andere Governance-Regeln einzelner Geschäftsbereiche können als Restriktionen berücksichtigt werden.

Wie kann man CAPEX reduzieren, ohne unnötig ROI zu verlieren?

Statt alle Bereiche proportional zu kürzen, kann das Portfolio unter dem reduzierten Budget neu optimiert werden. Dadurch lässt sich die Projektkombination suchen, die bei geringerem CAPEX möglichst viel des definierten wirtschaftlichen Werts erhält.

Wie maximiert man den NPV bei festem Budget?

Der NPV kann als Zielfunktion eines Portfolio-Optimierungsmodells definiert werden. Das Modell berechnet anschließend eine zulässige Projektkombination, deren Gesamtinvestition das Budget nicht überschreitet und deren Gesamt-NPV maximiert wird.

Wie maximiert man den ROI bei festem CAPEX?

Zunächst muss definiert werden, wie ROI beziehungsweise wirtschaftlicher Portfolio Value gemessen wird. Anschließend kann die Projektkombination berechnet werden, die diese Zielgröße innerhalb des festen CAPEX und weiterer Restriktionen bestmöglich erfüllt.

Wie findet man die beste Projektkombination?

Die beste Projektkombination wird relativ zur definierten Zielfunktion und den geltenden Restriktionen bestimmt. Mathematische Optimierung untersucht den zulässigen Entscheidungsraum und berechnet eine entsprechende Portfoliokonfiguration.

Wie vergleicht man Investitionsprojekte?

Investitionsprojekte können anhand finanzieller, strategischer, operativer und risikobezogener Kriterien verglichen werden. Für die Portfolioentscheidung sollte zusätzlich untersucht werden, wie die Projekte gemeinsam innerhalb der vorhandenen Budget- und Ressourcenrestriktionen wirken.

Wie optimiert man ein Investitionsportfolio unter Restriktionen?

Projekte, Zielfunktion und Restriktionen werden in einem mathematischen Modell abgebildet. Anschließend wird eine zulässige Portfoliokonfiguration berechnet, die die definierte Zielgröße bestmöglich erfüllt.

Wie verteilt man begrenzte Ressourcen auf Projekte?

Ressourcen wie CAPEX, Engineering-Stunden, IT-Kapazität oder FTE können als gemeinsame Restriktionen modelliert werden. Dadurch werden nur Projektportfolios berücksichtigt, die innerhalb der tatsächlich verfügbaren Ressourcen realisierbar sind.

Welche CAPEX-Projekte sollte man streichen?

Statt Projekte isoliert zu streichen, kann das gesamte Portfolio unter dem neuen Budget neu berechnet werden. Der Vergleich zeigt anschließend, welche Projekte herausfallen und welcher Portfolio Value erhalten bleibt.

Wie erstellt man einen 5-Jahres-CAPEX-Plan?

Ein 5-Jahres-CAPEX-Plan sollte jährliche Budgets, Projektlaufzeiten, Ressourcen, Projektabhängigkeiten und Pflichtprojekte berücksichtigen. Eine Multi-Year-Optimierung kann zusätzlich bestimmen, welche Projekte in welchen Perioden finanziert und gestartet werden sollten.

Wie bildet man Projektabhängigkeiten in der CAPEX-Planung ab?

Projektabhängigkeiten können als mathematische Bedingungen modelliert werden. Beispielsweise kann festgelegt werden, dass Projekt B nur ausgewählt werden darf, wenn Projekt A ebenfalls finanziert wird.

Wie berücksichtigt man Pflichtprojekte in der Portfoliooptimierung?

Pflichtprojekte werden als feste Auswahlbedingungen definiert. Dadurch sind sie Bestandteil jeder zulässigen Portfoliokonfiguration.

Wie optimiert man CAPEX über mehrere Werke?

Projekte verschiedener Werke können in einem gemeinsamen Portfolio betrachtet werden. Werksspezifische Mindest- und Maximalbudgets, Ressourcen und Pflichtinvestitionen können anschließend als Restriktionen ergänzt werden.

Wie optimiert man CAPEX über mehrere Geschäftsbereiche?

Alle relevanten Projekte können zunächst gemeinsam betrachtet werden. Regeln für einzelne Geschäftsbereiche werden anschließend als Restriktionen modelliert. Dadurch kann die Kapitalallokation unternehmensweit optimiert werden, ohne organisatorische Anforderungen zu ignorieren.

Warum reicht eine Projektrangliste bei begrenztem Budget nicht immer aus?

Eine Rangliste bewertet einzelne Projekte, berücksichtigt aber nicht automatisch alle möglichen Projektkombinationen. Unterschiedliche Projektgrößen und Restriktionen können dazu führen, dass mehrere niedriger bewertete Projekte gemeinsam einen höheren Portfolio Value erzeugen als ein einzelnes höher bewertetes Projekt.

Wie viele mögliche Portfolios gibt es bei 100 Projekten?

Bei 100 unabhängigen binären Projektentscheidungen existieren theoretisch bis zu 2^100 ≈ 1,27 × 10^30 mögliche Kombinationen. Restriktionen reduzieren den zulässigen Entscheidungsraum, ändern aber nichts an der grundsätzlichen kombinatorischen Struktur des Problems.

Was ist der Unterschied zwischen Projektpriorisierung und Portfoliooptimierung?

Projektpriorisierung bewertet oder sortiert einzelne Projekte. Portfoliooptimierung berechnet eine Kombination von Projekten unter einer definierten Zielfunktion und gemeinsamen Budget-, Ressourcen- und weiteren Restriktionen.

Kann mathematische Optimierung die Managemententscheidung ersetzen?

Nein. Das Management definiert Ziele, strategische Kriterien, Budgets und Restriktionen und trifft die finale Entscheidung. Mathematische Optimierung macht die Konsequenzen dieser Vorgaben berechenbar und ermöglicht den systematischen Vergleich alternativer Portfolios.

Was ist die zentrale Frage der CAPEX-Optimierung?

Welche Kombination unserer Projekte erzeugt innerhalb des verfügbaren Budgets, der vorhandenen Ressourcen, der Projektabhängigkeiten und unserer strategischen Vorgaben den höchsten Wert gemäß unserer definierten Zielfunktion?