Co se stane, když generální ředitel změní jen jedno číslo?

Nový předpoklad může změnit celé portfolio CAPEX.

OTÁZKY
PRO ZASEDACÍ MÍSTNOST Otázky, na které by vaše portfolio mělo umět odpovědět.

Představenstvo zasedá v zasedací místnosti.

Na obrazovce:

200 investičních projektů.

500 milionů eur CAPEX.

Portfolio je vypočítáno.

Zohledněny jsou rozpočet, očekávané přínosy, zdroje, závislosti a strategická kritéria.

Kombinace projektů je hotová.

Poté generální ředitel položí jedinou otázku:

„Co se stane, když snížíme rozpočet CAPEX o 10 %?“

Změní se jedno číslo.

500 milionů EUR → 450 milionů EUR.

Důsledky se však nemusí týkat pouze 50 milionů eur.

Mohou změnit celé portfolio.

Změní se jedno číslo. Celé portfolio by na to mělo reagovat.

Které projekty vypadnou?

Které projekty se přidají?

Jaké závislosti ovlivní výběr?

Jaké zdroje se uvolní?

Které se náhle stanou úzkým hrdlem?

Jak se změní očekávaná hodnota portfolia?

Které strategické cíle budou splněny v větší či menší míře?

A jaká kombinace projektů je nyní nejlepší v rámci 450 milionů eur?

I malá změna výchozí situace může vyvolat velkou změnu v optimální alokaci kapitálu.

Většina podkladů pro představenstvo je připravena na otázky, které byly položeny včera

.

Před důležitým investičním rozhodnutím obvykle začíná rozsáhlý proces, a to dlouho před samotným zasedáním představenstva.

Obchodní jednotky dodávají data.

Finanční oddělení prověřuje obchodní případy.

Controlling konsoliduje.

Strategické oddělení hodnotí priority.

Provozní oddělení prověřuje zdroje.

Vytvářejí se scénáře.

Připravují se prezentace v PowerPointu.

Pak přijde den rozhodnutí.

Základní scénář.

Nejlepší scénář.

Nejhorší scénář.

Možná ještě dva další scénáře.

Vše je připraveno.

Dokud někdo nepoloží otázku, na kterou se nikdo nepřipravil.

„A co se stane, když …?“

Těchto pět slov může spustit celý analytický cyklus.

„Co se stane, když investujeme o 50 milionů méně?“

„Co se stane, když se projekt A stane povinným?“

„Co se stane, když dáme větší prioritu růstu?“

„Co se stane, když tento zdroj nebude k dispozici?“

„Co se stane, když zvýšíme naši minimální likviditu?“

Najednou již připravená prezentace nestačí.

Otázka je nová.

Odpověď ještě neexistuje.

Otázka vzniká v zasedací místnosti. Výpočet začíná až poté.

V klasických procesech může právě zde vzniknout smyčka.

Představenstvo formuluje nový předpoklad.

Finanční oddělení ji převezme.

Controlling vypočítá dopady.

Obchodní divize možná budou muset dodat nové údaje.

Závislosti se znovu prověřují.

Scénáře se aktualizují.

Manažerské podklady se přepracovávají.

Poté následuje další schůzka.

A tam možná vyvstane další otázka.

Otázka → Analýza → Konsolidace → Prezentace → Schůzka → Nová otázka → Opakování.

Problémem není to, že by firmy neuměly počítat.

Problémem je oddělení otázky od výpočtu.

Co kdyby se obojí mohlo odehrát na jedné schůzce?

Generální ředitel mění rozpočet CAPEX.

500 milionů EUR → 450 milionů EUR.

Portfolio se přepočítá podle nového rozpočtového limitu.

Změněná kombinace projektů se projeví.

Představenstvo porovnává obě varianty.

Následuje další otázka.

Finanční ředitel říká:

„Zvýšíme minimální likviditu o dalších 25 milionů eur.“

Nová podmínka.

Nový výpočet.

Provozní ředitel říká:

„Tato výrobní kapacita nebude v příštím roce k dispozici.“

Nové omezení.

Nový výpočet.

Oddělení strategie uvádí:

„Mezinárodní růst má vyšší prioritu.“

Nový předpoklad.

Nový výpočet.

Diskuse se vyvíjí – a portfolio se vyvíjí s ní.

To je rozdíl mezi reportem a rozhodovacím modelem

Report ukazuje, co bylo vypočítáno.

Rozhodovací model dokáže vypočítat, co se stane, když se podmínky změní.

To je zásadní rozdíl.

Zpráva odpovídá na otázku:

„Jak vypadá náš aktuální scénář?“

Rozhodovací model odpovídá na otázku:

„Jak se změní naše optimální alokace kapitálu, když změníme jeden předpoklad?“

Díky tomu se zasedací místnost stává nejen místem, kde se prezentují výsledky.

Může se stát místem, kde se v reálném čase zkoumají alternativy.

Jedno číslo může změnit více než jiné číslo

Předpokládejme, že rozpočet klesne o 10 %.

Bylo by logické předpokládat, že se prostě realizuje o 10 % méně projektů.

Portfolio však nemusí nutně fungovat tímto způsobem.

Může dojít k vyřazení jednoho velkého projektu, což umožní realizaci několika menších projektů.

Vyřazení jednoho projektu může rovněž znamenat vyřazení projektu, který je na něm závislý.

Uvolněný zdroj může umožnit novou kombinaci projektů.

Strategický minimální požadavek může zabránit zrušení určitých investic.

Změna omezení může změnit strukturu celého portfolia.

Rozpočet je pouze číslo

Generální ředitel by mohl změnit i jinou proměnnou.

Rozpočet

CAPEX.

Strategické vážení.

Minimální

požadavek.

Dostupnost zdrojů.

Závislost

projektů.

Časový

horizont.

Očekávaný přínos.

Každá kvantifikovatelná změna, která je zobrazena v rozhodovacím modelu, může ovlivnit přípustný rozhodovací prostor.

A tím potenciálně i optimální kombinaci projektů.

Generální ředitel nezmění strategii jedním kliknutím

Zde je důležitá hranice.

Strategie nevzniká díky softwaru.

Algoritmus nerozhoduje o tom, zda je růst důležitější než likvidita.

Nerozhoduje o tom, jaké riziko by měla společnost podstoupit.

Nerozhoduje o tom, které trhy jsou strategicky relevantní.

A nerozhoduje o tom, jakou budoucnost by měla společnost sledovat.

To jsou rozhodnutí managementu.

Představenstvo definuje cíle, priority, předpoklady a hranice.

Matematická optimalizace následně vypočítá důsledky těchto zadání v rámci definovaného rozhodovacího modelu.

Vedení definuje změnu. Matematika vypočítá důsledky.

A pak přichází druhá otázka

Skutečná síla nevzniká při prvním přepočtu.

Vzniká při další otázce.

Z 500 milionů se stane 450 milionů.

Objeví se nové portfolio.

Generální ředitel vidí výsledek a říká::

„Zajímavé. Co se stane při 460 milionech?“

Nový výpočet.

„A při 470 milionech?“

Nový výpočet.

„Od jakého rozpočtu se projekt A vrátí do portfolia?“

Nový výpočet.

„Co musíme změnit, aby byl projekt B realizovatelný?“

Nový výpočet.

Ze statického schválení investice se nyní stává iterativní diskuse o rozhodnutí.

Otázka. Výpočet. Porovnání. Rozhodnutí.

Postup se mění.

Už ne:

OTÁZKA

Ukončit schůzku.

Analyzovat.

Konsolidovat.

Vytvořit novou prezentaci.

Příští schůzka.

Ale spíše:

OTÁZKA → VÝPOČET → POROVNÁNÍ → ROZHODNUTÍ

v rámci téže rozhodovací situace.

Právě to je myšlenka, která stojí za simulací CAPEX Live Boardroom.

Rychlost není sama o sobě cílem

Rychlejší výpočet má smysl pouze tehdy, pokud zlepšuje základ pro rozhodování.

Cílem není stisknout tlačítko co nejrychleji.

Cílem je mít možnost prozkoumat více relevantních alternativ, než dojde k vázání kapitálu.

Rychlejší přepočítání může představenstvu umožnit klást další otázky.

Otestovat více předpokladů.

Zviditelnit kompromisy.

Prozkoumat hranice.

A porovnat různé scénáře mezi sebou.

Rychlost rozhodování neznamená rozhodovat se rychleji za každou cenu.

Znamená to rychleji zohlednit důsledky změněných předpokladů v rozhodovacím procesu.

Kolik dnes stojí jedna otázka?

Tento pohled vede k další zajímavé manažerské otázce.

Kolik to stojí společnost, když nová otázka v představenstvu spustí kompletní analytický cyklus?

Finance.

Controlling.

Obchodní jednotky.

Strategie.

Provoz.

Management.

Případně externí konzultanti.

Nová data.

Nové modely.

Nová sladění.

Nové prezentace.

Každá iterace má své rozhodovací náklady.

A každé zpoždění může navíc způsobit náklady na zpoždění.

Pokud lze stejné změny přepočítat v rámci stávajícího matematického modelu, nemění se tím pouze rychlost.

Může se snížit i náročnost opakovaných rozhodovacích cyklů.

200 projektů. Jedna otázka.

Představme si tuto situaci ještě jednou.

200 projektů.

500 milionů EUR CAPEX.

Vypočítané portfolio.

Generální ředitel změní jedno číslo:

500 → 450.

Systém nezohledňuje pouze projekty, které se zdají být přímo ovlivněny částkou 50 milionů eur.

Změněný rozpočtový limit se aplikuje na celý definovaný rozhodovací prostor.

Tím může vzniknout nová kombinace.

Změní se jedno číslo.

Reaguje celé portfolio.

To je živá simulace zasedání představenstva

StratePlan byl vyvinut za účelem matematické optimalizace komplexních portfolií CAPEX a projektů za definovaných podmínek a rychlého přepočítání změněných předpokladů.

Rozpočet.

Zdroje.

Závislosti.

Strategická kritéria.

Další modelovatelné omezení.

Pokud vedení změní některou z těchto podmínek, lze portfolio za nových předpokladů znovu optimalizovat.

Zasedání představenstva tak nemusí nutně skončit hned při první neplánované otázce.

Tato otázka se může stát výchozím bodem pro další výpočet.

Co se stane, když generální ředitel změní jedno číslo?

Možná se změní jen rozpočet.

Možná strategická priorita.

Možná zdroj.

Možná závislost.

Ale pokud se změní relevantní podmínka, představenstvo by mělo být schopno vidět, co tato změna znamená pro celé portfolio.

Ne až na příštím zasedání.

Ne až po dalším kole hlasování.

Ale přímo během projednávání rozhodnutí.

Vedení položí otázku.

Model vypočítá důsledky.

Představenstvo porovná alternativy.

Představenstvo rozhodne.

OTÁZKA. VÝPOČET. POROVNÁNÍ. ROZHODNUTÍ.

NEVĚŘTE NÁM. VYPOČÍTEJTE SI TO SAMI.