Otázka na 3 sekundy v zasedací místnosti

Co kdyby každá nová otázka představenstva mohla okamžitě vyvolat novou odpověď v rámci portfolia CAPEX?

OTÁZKY
V ZASEDACÍ MÍSTNOSTI Otázky, na které by vaše portfolio mělo umět odpovědět.

500 milionů eur CAPEX.

200 projektů.

Několik obchodních jednotek.

Několik let.

Omezené zdroje.

Závislosti.

Strategické priority.

Představenstvo má před sebou portfolio.

Poté generální ředitel položí jedinou otázku:

„Co se stane, když snížíme CAPEX o 12 %?“

Obvykle teď začíná práce.

Nové soubory Excel.

Nová sladění.

Nové stanovení priorit.

Nové výpočty.

Nové prezentace.

Možná další schůzka.

Ale co kdyby odpověď nebyla vzdálená týdny, dny nebo hodiny?

Co kdyby portfolio mohlo odpovědět během několika sekund?

Otázka na 3 sekundy v zasedací místnosti.

Skutečnou inovací není otázka.

Členové představenstva kladou takové otázky neustále.

Co se stane při snížení rozpočtu?

Co se stane při navýšení rozpočtu?

Co se stane, když se zvýší důraz na růst?

Co se stane, když je třeba lépe chránit likviditu?

Co se stane, když dojde k výpadku zdroje?

Co se stane, když dojde k odložení velkého projektu?

Co se stane, když dojde ke změně strategie?

Rozhodující změnou je rychlost, s jakou lze vypočítat důsledky pro celé portfolio.

Změní se jedna otázka. Odpoví celé portfolio.

Většina otázek v představenstvu se týká portfolia

Generální ředitel se málokdy ptá pouze na jeden konkrétní projekt.

Změní rámcové podmínky.

A tato změna může mít dopad na mnoho projektů současně.

Rozpočet se snižuje.

Strategickému cíli se přikládá větší váha.

Zdroje se tenčí.

Investice se stává povinnou.

Projekt se odkládá.

Změní se závislost.

Problém:

Jediná změna může změnit celé portfolio.

Jedna otázka. 200 projektů.

Předpokládejme, že společnost disponuje:

500 milionů EUR CAPEX.

200 investičních projektů.

Generální ředitel se ptá:

„Co se stane, když dosáhneme 440 milionů eur?“

Na první pohled to zní jako jednoduchá rozpočtová otázka.

Správná odpověď však nezní:

„Každý projekt omezíme o 12 %.“

Skutečná otázka zní::

„Která kombinace našich 200 projektů přinese při limitu CAPEX 440 milionů eur nejlepší výsledek v rámci našich definovaných cílů a omezení?“

To je zcela jiná otázka.

Proč se jednoduchá změna může stát složitou

Projekt A vyžaduje 40 milionů eur.

Projekt B vyžaduje 25 milionů.

Projekt C vyžaduje 70 milionů.

Projekt D funguje pouze ve spojení s projektem E.

Projekt F vyžaduje stejné inženýrské zdroje jako projekt G.

Projekt H je povinný.

Projekt I má vysoký očekávaný ekonomický přínos.

Projekt J výrazně přispívá ke strategické prioritě.

Nyní generální ředitel změní pouze jedno číslo:

500 → 440 milionů EUR.

Tím se však mohou současně změnit rozhodnutí týkající se několika projektů.

Změní se jedno číslo. Změní se prostor pro rozhodování.

Portfolio by mělo být schopno reagovat

Které projekty z něj vypadnou?

Které v něm zůstanou?

Jaké nové kombinace vzniknou?

Jak se změní očekávaná hodnota portfolia?

Jaké strategické cíle jsou tím ovlivněny?

Jaké zdroje se uvolní?

Jaké závislosti ovlivňují výběr?

Jaké vzniknou oportunitní náklady?

A která kombinace projektů je za nových podmínek optimální?

To je odpověď, kterou potřebuje představenstvo.

Hned následuje druhá otázka

Finanční ředitel si prohlíží výsledek.

Poté se zeptá:

„Co se stane, když to bude 450 milionů místo 440 milionů?“

Nový rozpočtový limit.

Nový výpočet.

Generální ředitel se zeptá:

„A co když se zároveň zvýší význam růstu?“

Nový předpoklad.

Nový výpočet.

Provozní ředitel říká:

„Technické oddělení však příští rok může poskytnout pouze 80 % plánované kapacity.“

Nové omezení.

Nový výpočet.

Oddělení strategie se ptá:

„Co se stane, když dáme větší váhu odolnosti?“

Nové vážení.

Nový výpočet.

Nyní začíná samotná simulace zasedání představenstva.

Otázka. Výpočet. Porovnání. Rozhodnutí.

Klasická logika rozhodování je často sekvenční.

OTÁZKA

Představenstvo položí novou otázku.

ANALÝZA

Finanční oddělení, controlling nebo jiné odborné útvary analyzují dopady.

PŘEPOČET

Modely a obchodní případy se upravují.

KONSOLIDACE

Výsledky se sjednocují.

PREZENTACE

Vzniká nový podklad pro rozhodování.

DALŠÍ ZASEDÁNÍ

Vedení znovu diskutuje.

A možná se tam okamžitě objeví další otázka.

Analýza začíná od začátku.

Co se stane, když se spojí výpočet a diskuse?

Pak se změní rozhodovací proces.

OTÁZKA → VÝPOČET → POROVNÁNÍ → ROZHODNUTÍ.

Otázka vzniká v zasedací místnosti.

Změní se příslušný předpoklad.

Portfolio se přepočítá.

Výsledek se porovná s výchozím scénářem.

Diskutují se důsledky.

Následuje další otázka.

Výpočet se stává součástí diskuse vedení.

3 sekundy nejsou doba potřebná k rozhodnutí

To je zásadní rozdíl.

Člen představenstva nepřijímá komplexní investiční rozhodnutí za tři sekundy.

A ani by neměl.

Lidé musí interpretovat výsledky.

Zpochybňovat předpoklady.

Diskutovat o

rizicích.

Zohledňovat kvalitativní faktory.

Převzít odpovědnost.

Ty tři sekundy se vztahují k matematickému přepočtu definovaného portfolia – nikoli k délce trvání manažerského rozhodnutí.

Právě v tom spočívá rozdíl.

Výpočet se zrychluje. Rozhodnutí zůstává na člověku.

Otázka na 3 sekundy mění rychlost rozhodování (Decision Velocity)

Pokud každá nová otázka spustí manuální analýzu, je počet smysluplně prověřitelných scénářů omezený.

Ne nutně kvůli inteligenci managementu.

Ale kvůli času.

Kvůli zdrojům.

Kvůli koordinaci.

Prostřednictvím výpočetního úsilí.

Prostřednictvím rychlosti rozhodovacího procesu.

Pokud však lze matematický přepočet provést okamžitě, lze v rámci téže schůzky prozkoumat více relevantních alternativ.

To automaticky nezvyšuje kvalitu každého rozhodnutí.

Rozšiřuje to však prostor alternativ, které může vedení skutečně porovnávat.

První 3sekundová otázka

„Co se stane, když snížíme CAPEX o 12 %?“

Změnit rozpočet.

Přepočítat portfolio.

Porovnat.

Druhá 3sekundová otázka

„Které projekty se tím změní?“

Porovnat původní portfolio s novým.

Nové projekty.

Zrušené projekty.

Změna alokace kapitálu.

Třetí otázka

na 3 sekundy

„Jaké ekonomické náklady nám toto snížení přinese?“

Zohlednit změnu očekávané hodnoty portfolia.

Zviditelnit kompromis.

Čtvrtá

otázka

na

3

sekundy

„Co by nám přineslo dalších 20 milionů eur?“

Zvýšit rozpočet.

Přehodnotit portfolio.

Zvážit mezní užitek dodatečných investic (CAPEX).

Pátá 3sekundová otázka

„Co se stane, když bude růst důležitější?“

Změnit strategické vážení.

Přehodnotit portfolio.

Zvážit strategický kompromis.

Šestá 3sekundová otázka

„Co se stane, pokud bude nutné tento projekt bezpodmínečně realizovat?“

Zohlednit projekt jako definovanou podmínku.

Propočítat portfolio znovu.

Zviditelnit vytlačené alternativy.

Sedmá 3sekundová

otázka

„Co se stane, pokud se tento zdroj stane úzkým hrdlem?“

Změnit limit zdrojů.

Přepočítat portfolio.

Zvážit novou kombinaci projektů.

Osmá otázka

na

3

sekundy

„Co se stane, když budou zrušeny rozpočty obchodních jednotek?“

Změnit organizační rozpočtové limity.

Přepočítat podnikové portfolio.

Zviditelnit přesuny kapitálu.

Devátá otázka

na 3 sekundy

„Jakou strategii si můžeme dovolit s 400 miliony eur?“

Definovat nový kapitálový limit.

Zohlednit strategická kritéria.

Přepočítat portfolio.

Desátá otázka

na

3

sekundy

„Kde vytvoří další euro CAPEX nejvyšší přidanou hodnotu?“

Postupně měnit kapitálový limit.

Porovnávat optimalizovaná portfolia.

Zviditelnit mezní hodnotu CAPEXu.

Nová kategorie otázek pro představenstvo

Tyto otázky nejsou nové.

Nová je možnost okamžitě zkoumat jejich kvantifikovatelné dopady na portfolio.

Tím vzniká nový druh diskuse vedení.

Ne:

„Můžete to prosím spočítat do příštího zasedání?“

Ale:

„Spočítejme to hned.“

Od statických snímků k dynamickému prostoru

pro rozhodování

Prezentace ukazuje připravený stav.

Statická tabulka ukazuje připravený model.

Ale zasedací místnost je dynamická.

Lidé kladou otázky.

Vyjadřují nesouhlas.

Mění předpoklady.

Chtějí vidět alternativy.

Ptají se:

„Co kdyby?“

Právě proto by měl být rozhodovací model schopen reagovat dynamicky.

Zasedací místnost uvažuje v otázkách. Portfolio by mělo být schopno odpovídat scénáři.

Skutečná hodnota nespočívá v těch třech sekundách

Tři sekundy jsou spektakulární.

Ale rychlost sama o sobě není rozhodujícím faktorem.

Skutečná hodnota spočívá v tom, že nová manažerská otázka nemusí automaticky vyvolat nový analytický cyklus mimo zasedací místnost.

Díky

tomu lze v rámci stejné rozhodovací situace zvážit více alternativ.

Kompromisy se projeví dříve.

Nové otázky mohou bezprostředně navazovat na předchozí odpovědi.

Diskuse zůstává v rámci rozhodovacího toku.

Rozhodovací náklady se rovněž mění

Každý ruční přepočet vyžaduje kapacitu.

Finance.

Controlling.

Strategie.

Obchodní jednotky.

Provoz.

Vedení.

Případně externí poradci.

Pokud nová otázka vedení vyvolá několik kol analýzy a koordinace, vznikají rozhodovací náklady.

Náklady na rozhodnutí o kapitálových výdajích (CAPEX) nespočívají pouze v investovaném kapitálu.

Vznikají také v důsledku procesu, který k rozhodnutí vede.

Rychlost bez správy a řízení by byla nebezpečná

Čím rychleji lze vypočítat scénáře, tím důležitější jsou jasná pravidla.

Kdo smí měnit rozpočet?

Kdo mění strategická vážení?

Která verze dat platí?

Která omezení jsou závazná?

Které předpoklady byly změněny?

Který scénář byl schválen?

Rychlost rozhodování vyžaduje správu rozhodování.

Matematika odpovídá pouze na otázku, která byla položena

Pokud vedení stanoví nový rozpočtový limit na 440 milionů eur, může model v rámci této podmínky provést optimalizaci.

Nerozhoduje však o tom, zda je částka 440 milionů eur strategicky správná.

Pokud je růstu přikládána vyšší váha, lze portfolio vypočítat podle této nové váhy.

Model však nerozhoduje o tom, zda by růst měl být skutečně důležitější.

Kvalita výpočtu nenahrazuje kvalitu manažerské otázky.

Naopak.

Čím výkonnější je výpočet, tím důležitější jsou dobré otázky.

„The 3-Second Boardroom Question“ se stává formátem

Každé vydání začíná přesně jednou otázkou.

Žádná dlouhá teorie.

Žádná prezentace produktů.

Konkrétní manažerské rozhodnutí.

Například:

THE 3-SECOND BOARDROOM QUESTION #01
Co se stane, když snížíme CAPEX o 12 %?

THE 3-SECOND BOARDROOM QUESTION #02
Co nám přinese dalších 20 milionů eur CAPEX?

3-SEKUNDOVÁ OTÁZKA PRO PŘEDSTAVENSTVO #03
Které projekty se změní, pokud bude růst důležitější?

3-SEKUNDOVÁ OTÁZKA PRO PŘEDSTAVENSTVO #04
Kolik nás bude stát vyšší minimální likvidita?

OTÁZKA PRO ZASEDACÍ MÍSTNOST ZA 3 SEKUNDY #05
Co se stane, pokud bude náš největší projekt odložen?

OTÁZKA PRO ZASEDACÍ MÍSTNOST ZA 3 SEKUNDY #06
Která obchodní jednotka by nejlépe využila dodatečné investice do kapitálových výdajů (CAPEX)?

3SEKUNDOVÁ OTÁZKA PRO ZASEDACÍ MÍSTNOST #07
O které projekty přijdeme při 10% snížení inženýrské kapacity?

3SEKUNDOVÁ OTÁZKA PRO ZASEDACÍ MÍSTNOST #08
Jakou strategii si s našimi současnými investicemi (CAPEX) můžeme skutečně dovolit?

Jedna otázka. Jeden změněný předpoklad. Nově přepočítané portfolio.

StratePlan: Portfolio odpovídá

StratePlan byl vyvinut za účelem matematické optimalizace komplexních rozhodnutí týkajících se portfolia v rámci definovaných rozpočtů, zdrojů, závislostí, strategických kritérií a dalších omezení.

Pokud vedení změní relevantní předpoklad, lze portfolio za nových podmínek znovu přepočítat.

Při vhodné velikosti modelu a objemu dat lze tento nový výpočet provést během několika sekund.

Díky

tomu lze matematickou optimalizaci portfolia využít přímo v zasedací místnosti.

Generální ředitel položí otázku.

Předpoklad se změní.

StratePlan provede nový výpočet portfolia.

Představenstvo porovná důsledky.

Vedení se rozhodne.

Otázka na 3 sekundy v zasedací místnosti.

Rozhodující otázkou není:

„Dokáže naše společnost vytvářet ještě více analýz?“

Ale:

„Dokáže náš rozhodovací model držet krok s rychlostí našich manažerských otázek?“

Pokud generální ředitel změní předpoklad, portfolio by na to mělo být schopno reagovat.

Pokud finanční ředitel stanoví nový kapitálový limit, portfolio by na to mělo reagovat.

Pokud provozní ředitel změní omezení zdrojů, portfolio by na to mělo reagovat.

Pokud strategické oddělení změní prioritu, portfolio by na to mělo reagovat.

Jedna otázka.

Nový výpočet.

Viditelný kompromis.

Lepší základ pro další rozhodnutí vedení.

ZEPTEJTE SE. VYPOČÍTEJTE. POROVNEJTE. ROZHODNĚTE SE.

NEVĚŘTE NÁM. VYPOČÍTEJTE SI TO SAMI.